Teoria Geral da Administração

Apresentação em tema: "Teoria Geral da Administração"— Transcrição da apresentação:

1 Teoria Geral da Administração
Estas informacões foram tirado dolivro: Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Prof. Ercio Florentino

2 3.1 Abordagem Clássica A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial. Dois fatos são os mais importantes: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações ruptura do processo artesanal

3 3.1 Abordagem Clássica Abordagem Clássica Administração Científica
Teoria Clássica Taylor Fayol Ford ênfase nas tarefas aumento produtividade métodos de trabalho divisão do trabalho abordagem de baixo para cima ênfase na estrutura aumento eficiência da empresa atenção para os elementos da Administração abordagem do todo para as partes especialização do trabalhador produção em massa linha de montagem carga trabalho

4 3.2 Administração Científica
Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915). A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. Planejamento no lugar de improvisação Ciência no lugar do empirismo Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor, ou sejam:

5 3.2 Administração Científica
Primeiro Período Segundo Período ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho (ORT) estudo dos Tempos e Movimentos remuneração diferenciada conforme produção racionalização do trabalho em conjunto com estruturação da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administração

6 3.3 A Organização Racional do Trabalho
Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas. Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho. Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

7 3.3 A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Divisão do trabalho e especialização Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiação Homo economicus Condições ambientais de trabalho Padronização de métodos e máquinas Supervisão funcional

8 3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
observação de cada operação do operário, decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definição e aplicação de novas metodologias. Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinação do tempo médio de execução de uma tarefa, adição de tempo ‘morto’, resulta no ‘tempo padrão’.

9 3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é possível: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdício, controlar a produtividade de todos os operários. Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa. EXEMPLO: colocação de parafusos: sete movimentos elementares.

10 3.3.2 Fadiga Humana Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção: Diminuição da produção, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenças e acidentes. Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e máquinas.

11 3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário
Decorrência do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização. Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.

12 3.3.4 Desenho de cargos e tarefas
Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir.

13 3.3.5 Incentivos salariais e premiação
Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas. Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção. Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho. Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.

14 3.3.6 Homo Economicus A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico. “Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.” Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.

15 3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho. ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’ Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento. Adequação de instrumentos e ferramentas, Arranjo físico das máquinas, Ventilação, iluminação, ruídos

16 3.3.8 Padronização A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas. A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.

17 3.3.9 Supervisão funcional Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operários, não capacidade de pensar dos operários. Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário. Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.

18 3.4 Apreciação crítica à Administração Científica
As principais críticas à Administração Científica são: Mecanicismo Superespecialização do operário Visão microscópica do homem Ausência de comprovação científica Limitação do campo de aplicação Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

19 3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica
restringiu-se às tarefas a serem executadas, enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício, deu pouca importância ao elemento humano, operários como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanização do trabalho industrial, Teoria da máquina.

20 3.4.2 Superespecialização do operário
Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana: especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo, atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.

21 3.4.3 Visão microscópica do homem
A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários. Os operários eram vistos como acessórios das máquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.

22 3.4.4 Ausência de comprovação científica
A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários.

23 3.4.5 Limitação do campo de aplicação
A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores. Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.

24 3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
Abordagem prescritiva e normativa Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias. Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’. Abordagem de sistema fechado Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente. Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber.

25 3.5 Pioneirismo Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã). É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração. Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.

26 Henry Ford Adendo à matéria

27 Henry Ford Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford ( ) está associado à linha de montagem móvel. Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford. Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.

28 Henry Ford e o modelo T

29 Henry Ford e a linha de montagem
No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908) Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho. Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho. Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.

30 Henry Ford e a linha de montagem
Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo. A movimentação consumia tempo e desgaste do operário. Implantação da linha de montagem móvel (1914)

31 Henry Ford e suas inovações
A linha de montagem móvel trazia como benefícios: Maior velocidade da produção Melhor qualidade Diminuição dos custos de estoque Maior fabricação, menor preço do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos) Sua empresa tornou-se padrão.

32 Próxima aula Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’ Páginas 79 à 95.

33 4. Teoria Clássica da Administração Organizando a empresa
Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’ Páginas 79 à 95

34 4.1 Abordagem Clássica A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial. Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.

35 4.2 Teoria Clássica da Administração
Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol ( ). Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração. Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.

36 4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização. A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas, ou sejam:

37 4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Empresa Funções administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis Funções de segurança Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

38 4.4 Princípios da Administração
Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são: Divisão do trabalho Autoridade (de linha) e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos gerais Remuneração do pessoal Centralização Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Espírito de equipe

39 4.5 A Organização Linear Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear. Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.

40 4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
Abordagem simplificada da organização Não considera elementos psicológicos e sociais, Nã considera interação entre pessoas e grupos. Ausência de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princípios estabelecidos Teoria da máquina Estrutura rígida Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado Precrição de normas para aplicação geral Não considera influências externas

41 4.7 Aplicação Atual Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração. Funções das organizações, Conceito de administração, Uso da hierarquia e desenho de seus papéis: Autoridade Unidade de comando e direção Cadeia escalar Disciplina.

42 Próxima aula Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’ Páginas 98 à 113. Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’. Páginas 115 à 145.

43 5. Teoria das Relações Humanas Humanizando a empresa
Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’ Páginas 98 à 113

44 COMPARAÇÃO ENTRE A TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

45 5.1 Abordagem Humanística
A Abordagem Humanística foi um movimento de reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração. Traz um novo conceito às Teorias da Administração: transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

46 5.1 Abordagem Humanística
Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: seleção de pessoal, treinamento, orientação. Adaptação do trabalho ao trabalhador: motivação, liderança, relações interpessoais.

47 5.2 Teoria das Relações Humanas
Também denominada de Escola Humanística. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência em Hawthorne. Originou-se: da necessidade de humanizar a Administração, do desenvolvimento das ciências humanas, das conclusões da experiência em Hawthorne.

48 5.3 A Experiência em Hawthorne
Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho: Grupo de observação Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo Grupo de controle Sempre submetido às condições usuais de trabalho.

49 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.1 Primeira Fase
Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação. Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação. Resultados: Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.

50 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase
Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.

51 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase
Etapas da experiência 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos Aumento 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde) Aumento 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs Aumento 9. Saída do trabalho às 16:00 horas Manteve-se 10. Retorno à saída às 17:00 horas Aumento 11. Semana de 5 dias com sábado livre Aumento 12. Retorno às condições do 3o. período Aumento

52 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase
Resultados / Conclusões: Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade. Não havia medo de punição. Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

53 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.3 Terceira Fase
A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho. Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões. Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.

54 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.4 Quarta Fase
Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

55 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.5 Conclusões
As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. O nível de produção é resultado da integração social Comportamento social dos operários Recompensas e sanções sociais Grupos informais Relações humanas Importância do conteúdo do cargo Ênfase nos aspectos emocionais

56 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.5 Conclusões
O nível de produção é resultado da integração social, e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados. Comportamento social dos operários os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. Recompensas e sanções sociais Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

57 5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.5 Conclusões
Grupos informais Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.

58 5.4 Civilização Industrializada
Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos: A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos. A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.

59 5.5 Funções básicas da organização
Organização Técnica Função econômica: produção de bens e serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Organização Humana Função social: satisfazer os participantes Equilíbrio interno

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