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HOSPITAL MUNICIPAL DR. MÁRIO GATTI PROJETO PAIDÉIA EM BUSCA DE DE HUMANIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA E DA GESTÃO RELATO DA EXPERIÊNCIA 2001-2004.

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1 HOSPITAL MUNICIPAL DR. MÁRIO GATTI PROJETO PAIDÉIA EM BUSCA DE DE HUMANIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA E DA GESTÃO RELATO DA EXPERIÊNCIA

2 HOSPITAL MUNICIPAL DR. MÁRIO GATTI 1. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital? 2. Acolhimento e responsabilização 3. Clínica Ampliada e equipes de referência 4. Humanização da Gestão 5. Principais atividades implementadas 6. Bibliografia 7. Anexos

3 1.Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? Historicamente a assistência à saúde tem enfocado a atenção às doenças e aos procedimentos e tarefas, esquecendo dos doentes. Esta lógica tem trazido profundos prejuízos à abordagem integral, cuja dimensão humana se baseia nas necessidades das pessoas, em suas expectativas, medos e potencialidades.

4 1.Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital? continuação Isto tem gerado insatisfação tanto nos doentes, que se sentem desamparados, tratados como objetos ou coisas; quanto nos profissionais, que estabelecem uma relação impessoal, abrindo mão da característica mais forte da profissão, isto é, a interação humana acolhedora, co-responsável e cidadã, em que, tanto doentes e familiares, quanto os profissionais têm direitos e deveres que necessitam ser respeitados.

5 11. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? continuação A couraça de proteção dos sentimentos, o endurecimento de corações e mentes, as condições de trabalho insatisfatórias por anos a fio, a relação distante com as instâncias de poder no hospital, a falta de costume de parar- para-refletir-sobre-o-que-está-acontecendo, acabaram por reforçar o descaso para com a dor e o sofrimento, o risco de degradação ético- profissional, o sentimento de ser vítima de uma situação, a sensação de que não há mais o que fazer, que-sempre-vai-ser-assim-mesmo...

6 11. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? continuação Apostamos que o trabalho no hospital deva ser um espa ç o para a realiza ç ão profissional e de exerc í cio da criatividade, onde o sentir-se ú til contribua e reforce o sentimento de pertinência à coletividade, com a constru ç ão de territ ó rios vivenciais prazerosos, combinando trabalho criativo com compromisso social. H á uma parte desta proposta que est á na esfera de realiza ç ão de cada um, que não depende de que tudo esteja andando bem para que comece a ser experimentada. Este é nosso convite!!!!

7 1. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? continuação O projeto Paidéia de Saúde que está sendo desenvolvido no Sistema de Saúde de Campinas significa desenvolvimento integral do ser humano. É um conceito antigo criado na época em que os gregos sonhavam com cidades democráticas. A construção destas cidades dependeria de um método novo de governar e de viver.

8 2. Acolhimento e Responsabilização São conceitos amplos, que exigem uma mudança de postura dos profissionais no sentido de receber as pessoas com suas necessidades/pedidos e de responsabilizar-se por elas, numa postura de relação entre cidadãos: o usuário cidadão e o trabalhador cidadão. Acolher é receber bem, ouvir os pedidos, buscar formas de compreendê-los e solidarizar-se com eles.

9 22. Acolhimento e Responsabilização CONTINUAÇÃO A preocupa ç ão é valorizar a intera ç ão interpessoal, a responsabiliza ç ão de todos no sentido de sermos resolutivos, de não passarmos para outros o que n ó s mesmos podemos realizar. Não podemos deixar de atuar no tempo ó timo que determinados agravos exigem.

10 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência O conceito de cl í nica que utilizamos é o de inclinar-se para acolher a demanda do cidadão doente; em fun ç ão da terapêutica, aliviar, confortar, curar ou reabilitar. Considera-se que todo profissional de sa ú de que atende ou cuida de pessoas estar á realizando cl í nica e que h á, portanto, v á rias modalidades de cl í nica: a do m é dico, a do enfermeiro, do fisioterapeuta, etc.

11 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0 A amplia ç ão da pr á tica cl í nica pressupõe a abordagem do doente para al é m da doen ç a e suas queixas. Implica em considerar o doente como sujeito, pois visa aumentar o coeficiente de autonomia e o auto-cuidado dos pacientes e familiares. Considera a dimensão subjetiva e social no processo do adoecer. Procura modificar a escuta, a entrevista, valorizar a rela ç ão horizontal, no tempo com existência de v í nculo entre os profissionais e doentes/familiares, visando ampliar a rela ç ão de confian ç a. Pressupõe tamb é m o trabalho em equipe multiprofissional, e todos os profissionais são respons á veis com o cuidado prestado. A cl í nica ampliada incorpora os saberes das v á rias profissões qualificando a assistência.

12 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0 A construção de vínculo é terapêutico para usuários e para os profissionais da saúde.

13 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0 A interação supõe troca de saberes (incluindo os dos pacientes e familiares), diálogo entre os profissionais, modos de trabalhar em equipe produzindo uma grupalidade que sustente construções coletivas, que suponha mudança pelos encontros entre seus componentes.

14 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0 O trabalho em equipe como estratégia de interferência no processo de produção de saúde levando em conta que sujeitos sociais quando mobilizados são capazes de transformar realidades transformando-se a si próprios neste mesmo processo. De investir na produção de um novo tipo de interação entre os sujeitos que constituem os sistemas de saúde e deles usufruem, acolhendo tais atores e fomentando seu protagonismo.

15 4. Humanização da Gestão Historicamente, os hospitais sempre organizaram o processo de trabalho em sa ú de a partir das profissões ( as coordena ç ões do corpo cl í nico ou m é dico, da enfermagem, dos assistentes sociais, etc. ) e não por objetivos comuns de trabalho. Isto não tem garantido a complementaridade dos diferentes saberes, a solidariedade assistencial e nem a ç ões eficazes no sentido de integralidade das a ç ões.

16 4. 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO O modelo de gestão é centrado no trabalho em equipe, na construção coletiva ( planeja quem executa ). Os colegiados garantem o compartilhamento do poder, a co-análise, a co-decisão e a co-avaliação. A direção do hospital tem diretrizes, pedidos que são apresentados para os colegiados como propostas/ofertas que devem ser analisadas, reconstruídas e pactuadas. Os usuários/familiares e as equipes também têm pedidos e propostas que serão apreciadas e acordadas. Os colegiados são espaços coletivos deliberativos, tomam decisões no seu âmbito de governo em conformidade com as diretrizes e contratos definidos.

17 4 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO Utiliza ç ão da informa ç ão, comunica ç ão, educa ç ão permanente e dos espa ç os da gestão na constru ç ão de autonomia e protagonismo de sujeitos e coletivos

18 4. 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO Colegiado Gestor composto pelos coordenadores, assessores, diretores, presidentes da COREME e da CIPA. Conselho Local de Sa ú de – parit á rio e tripartite.

19 55. Principais atividades implementadas Acolhimento com avaliação de risco na porta da urgência; Constituição das Equipes de Referências e mecanismos de responsabilização; Plano de cuidado integrado orientado por problema; Projeto Família Participante e ampliação do horário de visita; Adensamento tecnológico no Ambulatório de Especialidades;

20 5. Principais atividades implementadas CONTINUAÇÃO Constituição dos Colegiados gestores e fortalecimento do Conselho Local de Saúde; Contrato de gestão com o gestor municipal com prestação mensal de contas na comissão gestora do convênio; Contrato interno de gestão; Arte, Cultura e Lazer; Cuidando dos cuidadores; Ações humanização no Centro Oncologia.

21 55. Principais atividades implementadas CONTINUAÇÃO Fórum de negociação permanente com os servidores; Educação permanente de servidores e gerentes; Ouvidoria ; Grupo relâmpago : Equipe de apoio à gestão no desenvolvimento de novos papéis; Funcionamento das comissões de ética, infecção hospitalar, prontuário, óbito e do Núcleo de Epidemiologia Hospitalar;

22 55. Principais atividades implementadas CONTINUAÇÃO Reestruturação dos Programas de Residência Médica em consonância com o Projeto institucional;

23 . A democracia institucional não anula a existência de contrapoderes. A Co-gestão não prescinde de instâncias que pressionam as equipes de trabalho, obrigando-as a escutar e a dialogar com outros sujeitos. Ao contrário, pressões oriundas da gerência, de usuários podem funcionar como poderoso antídoto contra o corporativismo, a burocratização. A relação entre esses contrapoderes e o poder é o substrato para a formação de novos compromissos e o estabelecimento de contratos entre a autonomia e o controle. Por isto sugere-se a Co-Gestão e não a autogestão como alternativa de governo. A autogestão produz isolamento e dificulta a construção de uma subjetividade capaz de integrar desejos e interesses de distintos sujeitos. Gastão Wagner Souza Campos, in Um Método para Análise e Co-gestão de coletivos

24 66. Bibliografia 1. Projeto Paid é ia de Sa ú de da Fam í lia SUS. Colegiado Gestda S.M.S-Campinas - fevereiro de M á rcia Aparecida do Amaral : "Organiza ç ão do Trabalho em equipes de Referência nas Unidades Assistenciais do H.M.M.G". Mimeo - agosto de Manual do Sistema de Gestão do H.M.M.G. "Co-Gestão = Um Modo Participativo de Administrar o Bem P ú blico". Colegiado Gestor do H.M.M.G. - outubro de Adail de Almeida Rollo :" É poss í vel construir novas pr á ticas assistenciais no hospital p ú blico ?". In : Agir em sa ú de um desafio para o p ú blico. Merhy E.E. e Onocko R. org., SP, HUCITEC, 1997.

25 6. Bibliografia 5. Gastão Wagner de Sousa Campos : a- "Um m é todo para an á lise e co-gestão de coletivos : o M é todo da Roda". SP, HUCITEC, b- "Equipes de referência e apoio especializado matricial : um ensaio sobre a reorganiza ç ão do trabalho em sa ú de".Revista Ciência e Sa ú de Coletiva, ABRASCO, 4(2): ; Regina Benevides – Marco te ó rico da Pol í tica Nacional de Humaniza ç ão, Minist é rio da Sa ú de, agosto de 2003; 7. Manual do prontu á rio orientado para problemas do Hospital do Servidor P ú blico Estadual Francisco Morato de Oliveira, São Paulo, 1989.

26 8. 7. ANEXOS Projeto Paidéia da Humanização da Assistência Hospitalar; Prontuário Integrado Multiprofissional do H.M.M.G.; Manual de Gestão; Tabela de Pontuação do IVQ – Índice de Valorização de Qualidade; Lei Municipal nº 6547 de 02 de julho de 2002 – Lei que cria os Conselhos Locais de Saúde; Decreto nº de 26 de abril de 2001 – Aprova o novo regulamento do Conselho Local de Saúde do Hospital Municipal Dr. Mário Gatti ; Projeto de Reestruturação da Residência Médica em consonância com o Paidéia.


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