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CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS: UM NEGÓCIO ARRISCADO.

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1 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS: UM NEGÓCIO ARRISCADO Não há nada mais complexo, complicado e arriscado do que implantar um novo sistema de informação na empresa. O processo é análogo à substituição das turbinas de um avião, em pleno vôo: a troca dos sistemas, ou a introdução de um novo, é feita em paralelo com o funcionamento da empresa, que não pode parar para que as mudanças sejam efetuadas. A complexidade decorre do envolvimento de pessoas, cargos, empregos, salários, jogos de poder etc. De fato, pesquisas indicam que apenas 15% a 20% dos sistemas em implantação chegam até o final. O restante, causa grandes prejuizos para a empresa, e acabam sendo abandonados.

2 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS AS ETAPAS DO PROCESSO Tudo começa com a percepção de que algo não está funcionando bem, ou então de que algo novo precisa ser instalado. Pode ser o processamento de um pedido que está demorado demais, levando à perda de clientes, ou a Internet que chegou, necessitando conectar-se a ela. O processo, planejado através de um PERT, requer cinco grandes etapas: 1.Levantamento das necessidades 2.Elaboração e testes do sistema 3.Treinamento do usuário 4.Implantação 5.Manutenção

3 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 3 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS

4 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 4 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS RISCOS ENVOLVIDOS OS SISTEMAS EM IMPLANTAÇÃO GERALMENTE NÃO CONSEGUEM CHEGAR A UM FINAL FELIZ. PESQUISAS REALIZADAS POR STRASSMAN MOSTRARAM QUE APENAS 16% CONSEGUEM SER IMPLANTADOS E FUNCIONAR A CONTENTO. OS DEMAIS, SÃO ABANDONADOS OU TÊM QUE SER TOTALMENTE REFORMULADOS, CAUSANDO GRANDES PREJUIZOS PARA AS EMPRESAS, QUE PODEM CHEGAR À CASA DO BILHÃO DE DÓLARES (COMO O CASO DA RECEITA FEDERAL DOS EUA). PARA COMPLICAR AINDA MAIS, ENTRE OS PROJETOS QUE ENTRAM EM PRODUÇÃO, O TEMPO ACABA REVELANDO FALHAS E BUGS, QUE TÊM CUSTADO US$ 60 BILHÕES POR ANO PARA SEREM CONSERTADOS (NOS EUA).

5 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 5 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS AS PRINCIPAIS CAUSAS DAS FALHAS NOS PROJETOS E NA SUA IMPLANTAÇÃO CAUSA 1: REDUZIR A DURAÇÃO E O CUSTO DO PROJETO PARA FACILITAR A APROVAÇÃO. UM PROJETO DE (DIGAMOS) 10 ANOS DE DURAÇÃO E US$ 30 MILHÕES, DE DIFICIL APROVAÇÃO, É REDUZIDO PARA 4 ANOS E US$ 10 MILHÕES. UMA VEZ APROVADO, A EMPRESA CAI NA ARMADILHA, MAS O PROJETO DEMORARÁ DE FATO 10 ANOS E CUSTARÁ US$ 30 MILHÕES. CANCELÁ-LO APÓS 4 ANOS SERIA JOGAR FORA TODOS OS CUSTOS JÁ ENVOLVIDOS. Por essa razão, os gerentes de sistemas costumam dizer que "Um projeto bem elaborado demora o dobro do tempo para entrar em funcionamento; já um mal elaborado, dura três vezes mais".

6 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 6 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 2: FALHAS DE COMUNICAÇÃO IMAGINE UM ANALISTA DE SISTEMAS (FORMADO EM FISICA) TENTANDO DEFINIR UM SISTEMA CONTÁBIL COM UM GERENTE FINANCEIRO (FORMADO EM CONTABILIDADE). VAI SER UM DIÁLOGO DE SURDOS, POIS UM NÃO ENTENDE O ASSUNTO DO OUTRO. O SISTEMA RESULTANTE VAI CONTER VÁRIOS ERROS, DEVENDO PROVAVELMENTE SER REFEITO. Foi o caso de um sistema que, ao entrar na fase de testes, teve que ser todo refeito, pois o Ativo não batia com o Passivo. O analista alegou que isso não tinha sido especificado pelo gerente. Este respondeu: Ora, qualquer um sabe disso!.

7 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 7 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 3. O USUÁRIO NÃO SABE AO CERTO O QUE DESEJA ISSO É MUITO COMUM. ELE SABE O QUE NÃO ESTÁ ANDANDO BEM, MAS NÃO SABE COMO RESOLVER. SE O ANALISTA NÃO CONHECE BEM A ÁREA DO USUÁRIO, VAI INVENTAR SOLUÇÕES QUE PODEM NÃO SER ACEITAS PELO USUÁRIO, E O SISTEMA TEM QUE SER REFEITO, COM NOVOS CUSTOS ENVOLVIDOS. A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA ESSE FATO (O QUE O CLIENTE QUERIA E O QUE FOI FEITO)

8 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 8 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS

9 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 9 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 4: PRESSA PARA TERMINAR LOGO A IMPLANTAÇÃO AS NECESSIDADES DO MERCADO E A COMPETIÇÃO GERALMENTE DEFINEM PRAZOS BEM MENORES QUE O NECESSÁRIO PARA ELABORAR E IMPLANTAR UM SISTEMA. EM CONSEQUÊNCIA, O PESSOAL DE INFORMÁTICA É PRESSIONADO PARA ACABAR LOGO, E O PRODUTO FINAL SAI CHEIO DE REMENDOS E DE BUGS, SENDO ASSIM MESMO LANÇADO NO MERCADO. COM O TEMPO, NOVOS PATCHES, RELEASES E UPDATES VAI CONSERTANDO OS ERROS INICIAIS. ISSO É MUITO COMUM COM OS PRODUTOS DA MICROSOFT, POR EXEMPLO.

10 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 10 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 5: TURN-OVER E TRABALHO EM EQUIPE É GRANDE O TURN-OVER DE PROFISSIONAIS DE INFORMÁTICA, DEVIDO AO SEU TRABALHO DESGASTANTE E SOB PRESSÃO. ALÉM DO MAIS, GRANDES SISTEMAS SÃO SEMPRE REALIZADOS POR GRANDES. ISSO FAZ COM QUE O SISTEMA RESULTANTE TENHA VÁRIAS METODOLOGIAS DIFERENTES, DEIXANDO DE SER UM PRODUTO UNIFORME E ORGANICAMENTE COERENTE. NORMALMENTE, VIRA UMA COLCHA DE RETALHOS, DE DIFICIL MANUTENÇÃO PELOS NOVOS TÉCNICOS QUE VÃO SENDO CONTRATADOS. HÁ CASOS EM QUE O CONSERTO DE UM BUG SE TORNA PRATICAMENTE IMPOSSIVEL. A figura a seguir mostra um conhecido desenho do que é o resultado de um comitê.

11 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 11 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS

12 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 12 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 6: TENSÕES E ANSIEDADES NA IMPLANTAÇÃO A IMPLANTAÇÃO FATALMENTE VAI EXTINGUIR CARGOS E CRIAR OUTROS, DEMITIR E CONTRATAR FUNCIONÁRIOS E, PRINCIPALMENTE, ALTERAR A ESTRUTURA DE PODER NA EMPRESA. O AMBIENTE FICA UM CAOS. A INSEGURANÇA DOS FUNCIONÁRIOS PERTURBA TODO O ANDAMENTO DA EMPRESA. OS ERROS AUMENTAM. A RADIO PEÃO COMEÇA A ESPALHAR BOATOS QUE SÓ PREJUDICAM A IMPLANTAÇÃO DO NOVO SISTEMA. NÃO É RARO O SISTEMA SER BOICOTADO E SOLAPADO, TERMINANDO POR NÃO CONSEGUIR SER IMPLANTADO. O caso Usando uma calçadeira para ajustar um sistema ERP ilustra bem o que pode ocorrer na prática (Laudon & Laudon, 6a. ed. em inglês, Cap. 18, p. 581, com tradução em espanhol no site do Laudon).

13 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 13 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 7: A DOLOROSA MANUTENÇÃO DO SISTEMA RECÉM IMPLANTADO POR MAIS CUIDADO QUE SE TENHA TIDO, INÚMEROS AJUSTES DEVERÃO SER FEITOS APÓS O SISTEMA TER ENTRADO EM FUNCIONAMENTO. CONSERTOS DE BUGS AINDA NÃO DETECTADOS, MUDANÇAS NA LEGISLAÇÃO OU NA ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA, TROCA DE EXECUTIVOS E NOVAS MANEIRAS DE TRABALHO ETC. O PROBLEMA É QUE ESSA MANUTENÇÃO NORMALMENTE É DEMORADA, POIS O SISTEMA É COMPLEXO E MUITAS SOLICITAÇÕES COSTUMAM SER FEITAS AO MESMO TEMPO.

14 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 14 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 8: RE-INVENTAR A RODA (REDISCOVER THE WHEEL) MUITO COMUM NAS CULTURAS DO TERCEIRO-MUNDO É COMEÇAR QUALQUER PROJETO DO ZERO (FROM SCRATCH). NO PRIMEIRO MUNDO, PRIMEIRO PESQUISA-SE O QUE JÁ FOI FEITO DE PARECIDO, APROVEITANDO-SE ENTÃO AS EXPERIÊNCIAS DOS OUTROS E, PRINCIPALMENTE, NÃO INCORRENDO NOS MESMOS ERROS. NO TERCEIRO MUNDO, AO CONTRÁRIO, SEMPRE SE PARTE DA ESTACA ZERO, O QUE TORNA O PROJETO MAIS DEMORADO E CARO. COMO SE DIZ, OS PAISES ATRASADOS GOSTAM DE RE-INVENTAR A RODA, E NUNCA CONSEGUEM DAR UM PASSO À FRENTE.

15 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 15 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS CAUSA 9: NÃO USAR O TOP-DOWN APPROACH ESSA TECNOLOGIA GERENCIAL FOI INVENTADA PELA IBM NOS ANOS 70, E FOI UM GRANDE SUCESSO, PERMITINDO QUE ELA IMPLANTASSE SISTEMAS EM MENOS TEMPO E CUSTOS MENORES. CONSISTE EM INICIAR O PROJETO DE CIMA PARA BAIXO, ISTO É, COMEÇANDO DAS MACRO-DEFINIÇÕES E IR DESCENDO ATÉ CHEGAR NO NIVEL DA DEFINIÇÃO DOS PROGRAMAS E DE SEU DESENVOLVIMENTO. ANTIGAMENTE, SE COMEÇAVA POR ELABORAR VÁRIOS PROGRAMAS, MAS NA HORA DE INTERLIGÁ-LOS PARA MONTAR O SISTEMA FINAL, INÚMERAS INCONSISTÊNCIAS ERAM DETECTADAS, TENDO QUE SE REFAZER OS PROGRAMAS. COM O TOP-DOWN APPROACH, A INTEGRAÇÃO É AUTOMÁTICA, POIS O SISTEMA JÁ COMEÇOU COERENTE DESDE O INICIO.

16 CAP. 11 – PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 16 DE 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS OS CARGOS BÁSICOS DA ÁREA DE TI Digitador, de nível médio, responsável pela entrada de dados no sistema a partir de originais em papel. Programador, de nível médio ou superior, que elabora os programas em uma dada linguagem: Java, C++, Basic, Fortran, Cobol, Pascal, Assembly etc. Analista de Sistemas, nível superior, que define as macro funções do sistema (Contabilidade, Controle de Estoques etc.), sem se preocupar com os detalhes da programação ou da linguagem. O analista deve ter realizado algum curso de administração de empresas, desde que não se trate de aplicações cientificas. Gerente de Sistemas ou de TI, nível superior, executivo responsável pelo pessoal de uma das áreas de TI: informática, sistemas, telecomunicações, banco de dados, comércio eletrônico etc. O gerente deve ter feito algum curso de Administração de Empresas. CIO (Chief Information Officer), nível superior, principal executivo das áreas de tecnologia de informação. Deve ter realizado algum curso de Administração de Empresas.


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