GECON – Celsita Baeta Brandao

Apresentação em tema: "GECON – Celsita Baeta Brandao"— Transcrição da apresentação:

1 GECON – Celsita Baeta Brandao
Unidade 5 TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO “O homem não tem ouvidos para aquilo que a experiência não lhe deu acesso.” Friedrich Nietzsche GECON – Celsita Baeta Brandao

2 Unidades O que é conhecimento? Conhecimento e Vantagem Competitiva
Tipos de Conhecimento Dinâmica do Conhecimento Organizacional Transferência do Conhecimento

3 Transferência do Conhecimento
Por que transferir o conhecimento? O que leva as pessoas a transferirem o conhecimento? Como transferir o conhecimento?

4 Transferência do Conhecimento
Ordenada x Desordenada Localizada e Fragmentada Nem sempre é satisfatória ou suficientemente bom. Às vezes é incompleta NA MAIORIA DAS VEZES A TRANSFERÊNCIA É: ORDENADA X DESORDENADA O CONHECIMENTO É TRANSFERIDO QUER A EMPRESA SE PREOCUPE OU NÃO. QUANDO CADA FUNCIONÁRIO TIRA UMA DÚVIDA COM O COLEGA LOCALIZADA E FRAGMENTADA A TRANSFERÊNCIA É FEITA PELOS MAIS PRÓXIMOS E NOS SENTIMOS MAIS A VONTADE COM ELE E NÃO POR SER A PESSOA MAIS INDICADA PARA CONSULTAR SOBRE AQUELE ASSUNTO. ALGUÉM QUE ESTÁ POR PERTO. INSUFICIENTE PARA UMA DECISÃO ADEQUADA. AGIMOS ÀS VEZES NO ACHISMO. PODE SER ASSIM- DEVE SER ASSIM.

5 Antropofagia e Canibalismo
René Magritte Surrealista Antropofagia e Canibalismo O sentido de canibalismo de imagens refere-se ao método surrealista de criação que se apropria e descontextualiza diferentes imagens passando a fazer parte de uma nova ordem impactante por seu aspecto enigmático. Justaposição, fusão, canibalismo e antropofagia são diferentes palavras que remetem igualmente ao processo ou à metodologia surrealista utilizada por Magritte.

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9 Racionalidade Limitada Bounded Rationality
Os limites humanos de quanta informação podemos absorver e de quanto esforço faremos para obtê-la. Quando tentamos ser racionais, o nosso comportamento é limitado por capacidades cognitivas e por restrições da organização. Quanto maior for a empresa, menor nossa probabilidade de encontrar o melhor conhecimento na sala ao lado.

10 Racionalidade Limitada Bounded Rationality
Satisfatório = Insuficientemente bom. A existência do conhecimento nas organizações não assegura o bom uso dele.

11 Racionalidade Limitada Bounded Rationality
Dentro da organização, a racionalidade daquele que toma a decisão é limitada, no mínimo, de três maneiras: A racionalidade requer um conhecimento total e previsão das conseqüências de cada escolha – e o conhecimento das conseqüências é sempre fragmentado. Como as conseqüências pertencem ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de experiência para avaliá-las – e a previsão de valores é sempre imperfeita. A racionalidade requer escolher entre todos os comportamentos alternativos possíveis – e no comportamento real apenas algumas dessas alternativas vêm à mente.

12 Racionalidade Limitada Bounded Rationality
Para lidar com a limitação de sua racionalidade e com a complexidade dos problemas que enfrentam, os membros da organização adotam estratégicas reducionistas, que permitam simplificar o problema, selecionando os aspectos mais evidentes.

13 Tomada de Decisão As alternativas para a ação e as conseqüências de ação são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca. Como?

14 Tomada de Decisão Programas de ação são desenvolvidos pelas organizações e pelos indivíduos e servem de opções alternativas em situações recorrentes.

15 Tomada de Decisão Cada programa específico lida com um número restrito de situações de conseqüências. Refinamento.

16 Como conseguir uma solução satisfatória?
ÓTIMO X SATISFATÓRIO Diferença entre vasculhar um monte de feno em busca de uma agulha afiada e fazê-lo em busca de uma agulha suficientemente boa para costurar. UMA EMPRESA PODE QUERER TER MUITO LUCRO E POUCOS CLIENTES OU TER UMA MARGEM DE LUCRO MENOR E SUPERAR AS VENDAS DIRETAMENTE LIGADA A FORMA DE TRANSFERÊNCIA E BUSCA DE INFORMAÇÃO -= AGULHA NO FENO.

17 Como conseguir uma solução satisfatória?
As formas de registrar, armazenar, buscar e transferir o conhecimento são primordiais para a competitividade e tomada de decisão.

18 Como conseguir uma solução satisfatória?
O recurso escasso não é a informação, mas a capacidade de dar a atenção a elas. Informações disponíveis Informações necessárias, primordiais e de qualidade

19 Tomada de Decisão A necessidade de se transferir o conhecimento de forma satisfatória existe seja em qual nível for. Transferência = transmissão + absorção. O FATO DE VOCÊ EXPLICAR NÃO SIGNIFICA QUE A PESSOA APRENDEU. Envio ou apresentação do conhecimento a um receptor potencial Por aquela pessoa ou grupo.

20 Transferência do Conhecimento
VELOCIDADE – com qual rapidez o conhecimento é necessário? – com que rapidez as pessoas que necessitam vão ter o conhecimento. VISCOSIDADE – riqueza ou espessura do conhecimento. – quanto daquilo que tentamos comunicar é verdadeiramente usado, absorvido, aplicado? A TRANSFERENCIA DO CONHECIMENTO REQUER: VELOCIDADE VISCOSIDADE ATE QUE PONTO O CONHECIMENTO ORIGINAL É TRANSFERIDO INTEGRALMENTE? AQUILO QUE FOI ABSORVIDO GUARDA POUCA OU MUITA COISA DAQUILO QUE O ORIGINOU. A APRENDIZAGEM QUE FOI CONSTRUIDA POR UM LONGO PROCESSO TENDE A TER MAIOR VISCOSIDADE DO QUE A BUSCA SIMPLES ON LINE OU ARTIGO, ETC.

21 Tomada de Decisão Modelo Racional Modelo Político Modelo Processual
Baixa Ambiguidade/Conflito sobre Objetivos Alta Modelo Racional Orientado para objetivos – guiados por regras, rotinas e programas de desempenho Modelo Político Objetivos e interesse conflitantes. Certeza sobre abordagens e resultados preferidos. Modelo Processual Orientados por objetivos. Múltiplas opções e soluções alternativas. Modelo Anárquico Objetivos são ambíguos. Processos para atingir os objetivos e obscuros. Baixa Incerteza Técnica Alta Choo, Organização do Conhecimento, 2003

22 A Cultura da Transferência do Conhecimento
Há muitos fatores culturais que inibem a transferência do conhecimento. ATRITO SOLUÇÕE POSSÍVEIS Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança através de reuniões face a face. Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência Estabelecer um consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções. Falta de tempo e de locais de encontro – idéia estreita de trabalho produtivo. Criar tempo e locais para transferências do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências.

23 A Cultura da Transferência do Conhecimento
ATRITO SOLUÇÕE POSSÍVEIS Status e recompensas vão para os possuidores do conhecimento Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento. Falta de capacidade de absorção pelos recipientes. Educar funcionários para a flexibilidade, propiciar tempo para aprendizagem, basear as contratações na abertura a idéias. Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, sindrome do ‘não inventado aqui’. Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento, a qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte.

24 A Cultura da Transferência do Conhecimento
ATRITO SOLUÇÕE POSSÍVEIS Intolerância com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração, não há perda de status por não se saber tudo.