Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo

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1 Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo
PMBOK e Gestão de Projetos de Software Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo Qualidade, Processos e Gestão de Software – Prof. Alexandre Vasconcelos 3 de novembro 2008

2 Agenda Introdução A metodologia PMI e o PMBOK Visão geral do PMBOK
PMBOK & processos de software Conclusão 2

3 Uma questão de sobrevivência!
Introdução Sociedade evoluiu tanto em sua cultura como em seus negócios. Mercado competitivo. Escolha estratégica para destaque e sucesso no mercado Atividades por meio de projetos Desde a antiguidade até os dias atuais, pode-se observar grandes empreendimentos da humanidade que podem ser definidos como projetos, como por exemplo: Muralhas da China, criação do avião, as pirâmides do Egito e a viagem do homem à lua. Ao longo do tempo, a sociedade evoluiu tanto em sua cultura como em seus negócios. O mercado, cada vez mais competitivo, exige das organizações a superação de desafios, a capacidade de fazer mais com menos, administrando bem suas atividades, custos, recursos e risco, para que se tornem diferentes de seus concorrentes e tenha um lugar de destaque. Para tanto, muitas empresas estão adotando a prática de gerir por meio de projetos para realizar suas atividades, gerando assim produtos diferenciados aos seus clientes e se destacando dos demais concorrentes. O mundo está cada vez mais dinâmico, as empresas e os negócios cada vez mais competitivos. Quem sai na frente tem mais chances de vencer, quem tem acesso a mais informação possui vantagens sobre os concorrentes Projeto tem sido a linguagem cada vez mais comum nas empresas, ainda que isso não garanta que elas estejam conduzindo os projetos da melhor maneira ou alcancem os resultados esperados da forma mais eficaz. Uma questão de sobrevivência!

4 Projeto Esforço temporário, com tempo bem definido que deve criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Executados no dia-a-dia de maneira inconsciente. Complexos o suficiente para necessitar de um gerenciamento. Temporário : 􀂄Início e fim bem definidos 􀂄Não é necessariamente curto 􀂄O início deve ser formalizado 􀂄O fim é alcançado e formalizado quando: 􀃎Os objetivos são atingidos (SUCESSO) 􀃎Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO) 􀃎A necessidade que originou o projeto não existe mais Unico: 􀂄Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características) 􀂄A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único 􀂄O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior 􀃎Por exemplo: Prédio de escritórios Projetos são executados no nosso dia-a-dia, sendo a maioria deles de maneira inconsciente. Entretanto, por mais inconsciente e informal que seja, para que um projeto seja executado de forma eficaz, é necessário que haja um mínimo de organização do trabalho, ou seja, é necessário gerenciá-lo

5 Gerenciamento de projetos
Planejamento, organização, direção e o controle dos recursos para atingir um resultado específico. Aplicação de diversos conhecimentos, habilidades e técnicas. Manter o balanço lógico e eficiente entre custo, prazo, escopo e qualidade Pesquisas comprovam que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram aumentar suas chances de sucesso de seus produtos.

6 Benefícios do gerenciamento de projetos
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, Agiliza as decisões, Antecipa situações de risco que são desfavoráveis a projeto, Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos

7 PMI Project Management Institute Instituição sem fins lucrativos.
Objetivo de normalizar e padronizar a metodologia de gerenciamento de projetos Criou um guia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos É uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os profissionais que atuam nos campos relacionados a Project Management (Gerenciamento de Projetos); Fundada em 1969, na Filadélfia (EUA) e presente hoje em todos os continentes através de uma ampla rede de componentes; É a entidade líder em todo o mundo nesta área, contando hoje com mais de membros. Criação e revisão do PMBOK® - Project Management Body of Knowledge), guia de gerenciamento de projetos; Mantém um programa de certificação profissional: CAPM, PMP, PgMP ®. 7

8 PMBOK O principal objetivo do Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Não deve e nem pode ser aplicada de maneira uniforme a todos os projetos. 8

9 PMBOK Descrição de um conjunto de conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos; 9 áreas de conhecimento 44 processos divididos em 5 grupos, cada processo tem: Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo; Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas; Saídas: documentos ou resultados do processos. 9

10 PMBOK A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial. Essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

11 Processos Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto.
Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução.

12 Processos Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.

13 Processos Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado

14 Processos Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Assegurar que os objetivos do projetos estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.

15 Processos Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada.

16 Áreas 9 Áreas Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos.

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18 Como formalizar o início do projeto?
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Termo de abertura do projeto, Declaração do escopo preliminar do projeto, Plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. Coordenação do plano do projeto Como formalizar o início do projeto? Como realizar o planejamento do projeto? Como formalizar a conclusão do projeto? 18

19 Quais as características funcionais dos produtos?
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ou seja, definição das atividades do projeto. Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (estrutura analítica do projeto), Verificação do escopo e Controle do escopo. O que devo entregar? Quais as características funcionais dos produtos? O que deve ser feito? O que NÃO devo fazer? Como ter uma visão total do projeto? Definição das atividades do projeto 19

20 Quanto tempo será necessário para concluir o projeto?
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Elabora e controla o cronograma. Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades,Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. Quanto tempo será necessário para concluir o projeto? Em que ordem a equipe deve realizar as atividades? Quantas pessoas serão necessárias? Elaboração e controle do cronograma 20

21 Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. Quais itens do projeto geram custos? Quais os custos diretos e indiretos? Quanto tenho para gastar? Quanto será gasto para gerar cada produto? Quando deverei pagar os gastos do projeto? Estimativas de custos e recursos 21

22 Preciso obedecer alguma norma? Qual?
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. Preciso obedecer alguma norma? Qual? Quais parâmetros de qualidade devem ser alcançados? Como devo medir se o projeto está controlado? Como devo medir se o produto está correto? Assegura o projeto atender os requisitos 22

23 Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. Qual a hieraquia do projeto? A quem me reporto? Quem são as pessoas trabalham no projeto? Qual a personalidade? Qual o perfil interpessoal de cada uma? Qual o perfil técnico necessário? Qual a responsabilidade de cada uma? Como manter a equipe motivada? Salário, folgas, brindes ? Preciso realizar treinamento para minha equipe? Qual o organograma que o projeto deve obedecer? Interação entre pessoas 23

24 Com quem devo falar durante o projeto?
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. Com quem devo falar durante o projeto? Como devo reportar o desempenho do projeto? Mandar s? Realizar reuniões? Para quê? Com quem, e com que frequência? Como devo divulgar as ações e produtos do projeto? Garantir o bom fluxo de informações 24

25 O que pode atrapalhar meu projeto? O que causa atraso?
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Identificação, análise e contorno de potenciais riscos Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. O que pode atrapalhar meu projeto? O que causa atraso? O que causa estouro de custo? E se isso acontecer, o que devo fazer? Identificação, análise e contorno de potenciais riscos 25

26 processos de gerenciamento de contratos.
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato. Qual produto a equipe do projeto gerará e qual será necessário comprar? Quem serão os fornecedores? Como vou selecionar um fornecedor? Como será o contrato? E o pagamento? Como será a monitoração do contrato? Compra de bens ou serviços externos 26

27 PMBOK & processos de software
Ferramentas de Planejamento Metodologia de desenvolvimento de software Metodologia de gerenciamento de projetos Ferramentas de planejamento Como definir o escopo do software a ser desenvolvido? Como estimar seu custo? Como avaliar os riscos associados? Metodologia de desenvolvimento de software Como assegurar as restrições de Prazo, Custo e Qualidade

28 PMBOK & processos de software
Metodologias de gerenciamento de projetos Informa que deve haver fases e um planejamento realizado antes de cada fase Informa que papéis e responsabilidades devem ser definidos Define um framework de gerenciamento Metodologias de desenvolvimento de software Informa que fases existem e que atividades devem ser consideradas no planejamento Informa os papéis e responsabilidades da fase de desenvolvimento Define como o framework será colocado em prática

29 PMBOK & processos de software
PMBOK vs. CMM O CMM tem como área de atuação organizações que desenvolvem projetos de software, analisadas de acordo com a capacidade de produção. Também conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma de "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização "CMM" não deve ser entendido como sendo um metodologia, pois o "CMM“ não diz o que exatamente fazer, mas sim o que deve ser feito (melhores práticas). O PMBOK é voltado para organizações que desenvolvem projetos em qualquer área, Também mostra do que deve ser feito no gerenciamento de projetos. 29

30 PMBOK vs. CMM PMBOK CMM Foco em processos
Foco na melhoria contínua dos processos Ênfase na pessoa como gerente Ênfase na empresa como organização Visa definir o processo de gerenciar e estabelecer o programa de gerência de projetos Visa definir o processo de desenvolvimento padrão e estabelecer a maturidade da organização Objetivo: Reunir o conhecimento comprovado internacionalmente na área de Gestão de Projetos; Fornecer um guia genérico para todas as áreas de projetos e Padronizar os termos utilizados na gerência de projetos Objetivo: Ser um guia para as empresas implementarem melhorias em seu processo; Fornecer um método confiável e coerente de avaliação de organizações de software

31 PMBOK vs. CMM Áreas de Conhecimento PMBOK Disciplinas do CMM nível 2
Gerência de escopo Gerência de requisitos Gerência de tempo Gerência de custo Gerência dos riscos Gerência das comunicações Planejamento de projeto Acompanhamento e supervisão Gerência dos recursos humanos Gerência das aquisições Subcontratação Garantia da qualidade Gerência da integração Gerência de configuração

32 PMBOK vs. RUP O RUP não cobre todos os aspectos de gerência de projetos de software, como: recursos humanos, custo e orçamento, subcontratação e etc. Porém para os aspectos relacionados ao produto de software, o RUP descreve algumas das atividades e técnicas desempenhadas pelo gerente de projeto. O RUP é um processo: Guiado por casos de uso, Centrado na arquitetura, Iterativo e incremental

33 PMBOK vs. RUP PMBOK RUP Qualquer tipo de projeto
Específico para projetos de software Fases do projeto dependem do domínio da aplicação Fases e iterações específicas para desenvolvimento de software Apenas práticas de GP Práticas de GP e de desenvolvimento de software Cobre todos os aspectos de GP Cobre alguns aspectos de GP Framework descritivo (“o quê”) Processo prescritivo (“como”, “quem”, “quando”)

34 PMBOK vs. RUP Áreas de Conhecimento PMBOK Disciplinas do RUP
Integração Gerenciamento de Projeto Requisitos Implantação Configuração e Mudanças Escopo Tempo Gerenciamento de projeto Qualidade Comunicações Riscos

35 PMBOK vs. Metod. Ágil PMBOK prega:
Criar um plano de projeto precocemente detalhado no ciclo de vida Criar precocemente estimativas precisas para o projeto Usar o processo de mudanças preventivamente Medir o progresso em termos de valor agregado

36 PMBOK vs. Metod. Ágil Reflexão
Um software é, pela sua própria natureza, intangível É impossível antever todas as suas funcionalidades As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e vão amadurecendo até a sua implantação A utilização do software aprimora os seus recursos A mudança neste contexto torna-se inevitável

37 PMBOK vs. Metod. Ágil

38 PMBOK vs. Metodologias ágeis
As Metodologias Ágeis de desenvolvimento de software se propõe a construir softwares com maior produtividade e, sobretudo, com qualidade garantida. Para isso elas encaram os projetos sobre um novo paradigma e defendem a adoção de uma série de princípios e práticas

39 PMBOK vs. Metod. Ágil

40 PMBOK vs. XP XP PMBOK Planeja-se apenas o necessário para o próximo ciclo ou iteração É neutro com relação a iteratividade Responsabilidades são aceitas Responsabilidades são atribuídas Quem vai implementar faz a estimativa Apresenta vários métodos de estimativa Ignora interdependências entre tarefas Enfatiza a análise de interdependências Planejar para as prioridades versus Planejar para o desenvolvimento Inclinação ao planejamento para as prioridades

41 PMBOK vs. XP XP PMBOK Presunção da qualidade do trabalho da equipe
Forte investimento em garantia e controle da qualidade Gerente do Projeto guia as mudanças do processo de gerenciamento Inclinação para políticas pré-definidas de gerenciamento Gerente do Projeto lidera a adaptação do XP à cultura da companhia Gerente do Projeto adapta o PMBOK à cultura através da Gerência de Integração “Travel light”: processo de GP deve ser leve para a equipe PMBOK não faz referência a qual deve ser o “peso” do processo O gerente do projeto deve escolher métricas realistas PMBOK sugere Análise de Valor Agregado para medir desempenho

42 Conclusão Reconhecendo a relevância da gerência de projetos foi apresentado o PMBOK, um modelo para gerenciamento de projetos. O PMBOK é uma referência geral para gerenciamento de projetos para várias áreas de aplicação. Alguns cuidados e providências devem ser tomados para definir e implantar um processo de gerenciamento de projetos, baseado no PMBOK, numa organização.

43 Conclusão Será preciso definir o processo (uma instância do PMBOK) e planejar a sua implantação. Suas praticas seguem especificações de modelos de maturidade de software como o CMMI e MPS-BR, gerando ampla documentação que registra todos os momentos do ciclo de vida do projeto Tal prática garante para grandes projetos que demandam grandes equipes, alto custo, um maior controle da sua execução, proporcionando segurança ao gerente de projeto que seguir o arcabouço de processos definidos pelo PMBOK guide, fornecido pelo PMI. Durante o estudo pode-se observar o PMBOK como uma metodologia mais madura, suas praticas seguem especificações de modelos de maturidade de software como o CMMI e MPS-BR, gerando ampla documentação que registra todos os momentos do ciclo de vida do projeto. Tal prática garante para grandes projetos que demandam grandes equipes, alto custo, um maior controle da sua execução, proporcionando segurança ao gerente de projeto que seguir o arcabouço de processos definidos pelo PMBOK guide, fornecido pelo PMI. Apesar de existirem casos de sucesso da adequação do SCRUM as práticas do CMMI e MPS-BR, este modelo não agrega muitos artefatos documentais durante a sua prática. Assim, o grande desafio a gerência ágil de projetos é passar a fase da desconfiança mostrando resultados em projetos de grande porte, mantendo a escalabilidade do projeto, seus membros, controlando os riscos, sem interferir na comunicação dos membros do projeto, provendo comunicação e sendo executável em projetos com equipes geograficamente distribuídas. 43

44 Referências Rahal Junior, Nelson Abu Samra. PMBOK x Ágil. 2007, site acessado em outubro de 2008. Soares, Franklin de Oliveira. Pmbok x scrum: uma comparação entre o modelo de gerência tradicional e gerência ágil de projetos. site acessedo em outubro de 2008. Tavares, Aleckssandro. Gerência de Projeto com PMBOK e SCRUM Um Estudo de Caso. Monografia apresentada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso I da Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos, Gravataí, PMI (Project Management Institute) - PMBOK Guide 3ª Edição. Project Management Institute, 2004. Sotille, Mauro – Comparação PMBOK & CMM + CMMI. PMTech, Site acessado em outubro de 2008. 44

45 Referências Charbonneau, Serge - Software Project Management - A Mapping between RUP and the PMBOK. IBM DeveloperWorks, Site acessado em outubro de 2008. Tibério, Gustavo. PMBOK e Gestão de Projetos de Software. 2007, Apresentação para obtenção da nota de qualidade na Universidade Federal de Pernambuco. Site acessado em agosto de 2008. PMI. A metodologia PMI e o PMBOK. Apresentação PMI-MG Ituitaba PMI. Site acessado em setembro de 2008.

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