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GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS

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Apresentação em tema: "GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS
Aula 1- Introdução ao Gerenciamento de Projetos

2 Conteúdo Programático desta aula
Definição de projeto; Diferença entre processo e projeto; Elementos que envolvem o gerenciamento de projetos; As habilidades de um gerente de projeto; Partes interessadas no projeto; As nove áreas de conhecimento do PMBOK.

3 Definições de gerência de PROJETO?
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do Projeto”. “O gerenciamento do projeto procura garantir que o produto do projeto será obtido conforme o planejamento, no que diz respeito a escopo, prazo, custo e qualidade”. “O gerenciamento técnico procura garantir que o produto do projeto será obtido conforme o planejamento, no que diz respeito as suas características técnicas”.

4 O QUE É PROJETO segundo o PMI?
É um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados, com objetivo de criar um produto ou serviço único, dentro de restrições orçamentárias. Temporário = começo e fim bem definidos Único = desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes

5 PMI

6

7 DIFERENÇA ENTRE PROJETO E PROCESSO
• Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; • É descrito de forma que possa ser consistentemente usado.

8 Fonte: Secretaria de Estado Saúde de MG
O QUE É PROCESSO? Fonte: Secretaria de Estado Saúde de MG

9 EXEMPLOS DE PROJETOS Desenvolver um novo software
Implementar uma mudança organizacional Planejar um novo veículo de transporte Desenvolver um nove sistema de informação Construir um prédio Campanha política Criar um novo processo Situação Atual Desejada Projeto

10 INCERTEZA E COMPLEXIDADE DE PROJETOS
. Poucas variáveis e elevada incerteza. · Pequenos monodisciplinares. · Muitas variáveis e elevada incerteza. · Grandes projetos multidisciplinares de P&D. · Poucas variáveis e pouca incerteza . ·  Organização de um evento. · Muitas variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. · Jogos Olímpicos. Maior Complexidade Incerteza Menor

11 Características comuns aos Projetos
Incerteza; Possibilidades de Mudanças; Aumento do conhecimento com o tempo; Dificuldade: quando e como chegar ao produto final; Instabilidade do Escopo Teoria + Prática = bom gerenciamento de projetos

12 A atividade tem começo, meio e fim programados?
De que se trata? A atividade tem começo, meio e fim programados? A atividade é diferente da ativdade de rotina? A solução do problema envolve muitas variáveis e prazo? Requer competência e recursos diversos? A solução do problema é importante para a organização? SIM Indique um gerente de projeto; Monte uma equipe de projeto; Prepare e execute um plano de projeto. GP -

13 Roteiro para a administração de um PROJETO?
Prepare o projeto – um plano básico com as definições do escopo, prazo e custo. Mobilize os recursos – Detalhe o plano básico e adquira os recursos necessários para realizar as atividades. Execute – execute o plano e controle o projeto (atividades e custos). Encerramento – Apresente o produto, faça os balanços, desmobilize os recursos. Prepare-se para um novo projeto.

14 Por que gerenciar um projeto?
Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; Antever problemas que venham a acontecer; Conseguir o máximo possível com os poucos recursos disponíveis; Estruturar as informações disponibilizadas; Documentar e facilitar estimativas para os próximos projetos;

15 Estatísticas 94% tem pelo menos um restart.
61% são concluídos de acordo com o escopo inicial; 16% cumprem prazos e orçamento; A extensão média do cronograma = 220%; Aumento de custo em torno de 190%. Standish Group, “Chaos Report”

16 Estatísticas USA gastam mais de US$275 bi/ano em projetos de software.
Muitos desses projetos falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso.

17 Por que os projetos fracassam?
Metas e objetivos mal estabelecidos; Informações insuficientes ou inadequadas; Tempo insuficiente para planejamento; Os produtos finais não estavam bem definidos; Cronogramas não realistas; Padrões de trabalho não foram estabelecidos; Expectativas não alinhadas com a realidade; Falta de participação da equipe na tomada de decisões; O projeto baseado no feeling dos envolvidos.

18 Gerenciamento Pobre x Gerenciamento Rico

19 Custos de Projeto

20 Onde estão defeitos? A maior dificuldade: na fase de Requisitos ALTO grau de ABSTRAÇÃO Comunicação com pessoas A segunda maior abrangência: modelagem ALTO Grau de ABSTRAÇÃO + domínio das técnicas O erros de codificação representam um % pequeno, mostrando que o foco do problema não é da Implementação.

21 WALKTHROUGH Recursos Fim previsto Início do projeto Marcos de revisão

22 Liderança determina se a escada está apoiada na parede correta.
Principais Habilidades de um Líder de Projeto “Gerenciar é fazer as coisas do jeito certo. (eficiência) Liderar é fazer as coisas certas”. (eficácia) Gerência é o grau de eficácia necessário para subir mais rápido na escada da vida. Liderança determina se a escada está apoiada na parede correta. Peter Drucker

23 É importante fazer um mapeamento dos stakeholders.
Partes interessadas no projeto (Stakeholders) Qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar o projeto ou ser afetado por ele: pessoal interno, fornecedores, consumidores, comunidade, governo, mídia, acionistas, vizinhos etc. É importante fazer um mapeamento dos stakeholders.

24 Informações para os stakeholders: relatórios,
apresentações e comunicação formal e informal.

25 Caso Philips A Philips reconhece a existência de diferentes stakeholders dentro de seu universo de atuação e visa estabelecer conexões profundas como cada um deles. Foram desenvolvidas ações específicas de relacionamento como comunidades, consumidores, fornecedores, clientes, universidades, associações de classe, ONGs, distribuidores, governo, funcionários, sociedade e meio ambiente.

26 Principais Habilidades de um Líder de Projeto
“Gerenciar é produzir resultados.” Liderar é: Estabelecer direção; Alinhar pessoas; Motivar e inspirar; Boa comunicação; Boa negociação. Philip Kotler

27 Project Management Institute
Instituição internacional sem fins lucrativos. dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos. principal foco: definição e divulgação das melhores práticas de gestão de projetos. US$ 10 trilhões por ano em projetos = 25% do PIB mundial. 16,5 milhões de profissionais envolvidos com GP.

28 Nove Áreas de Conhecimento do PMBOK

29 Resumo desta aula Algumas definições de projeto;
Diferença entre processo e projeto; Os elementos que envolvem o gerenciamento de projetos; As habilidades de um GP; Stakeholders; As áreas de conhecimento do PMBOK.


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