O ambiente das organizações Profa. Maria Helena Michel

Apresentação em tema: "O ambiente das organizações Profa. Maria Helena Michel"— Transcrição da apresentação:

1 O ambiente das organizações Profa. Maria Helena Michel michel@ufmg.br
Outubro de 2006 O ambiente das organizações Profa. Maria Helena Michel

2 "... nascemos em organizações, somos educados por organizações, e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para organizações. Passamos muitas de nossas horas de lazer, a pagar, a jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morreremos numa organização, e quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizações — o Estado — precisa dar uma licença especial”. Amitai Etzioni

3 O início das organizações formais
Final do século XIX, ~ a partir de 1850 até meados do séc. XX) vitória do sistema capitalista sobre o feudal; o homem deixa o campo e vai vender a sua força de trabalho na fábrica estudo sistemático da administração das organizações, trazendo crescimento e complexidade baixo nível de educação e formação profissional do trabalhador (diferença de classes) comportamento organizacional isolado, não participativo, funcional, padronizado, determinado pelo administrador da tarefa, não pelo operador

4 A organização burocrática
“bureaux + cracia (a partir da década de 40) governo da mesa, das regras, da racionalidade Sistema social organizado por normas escritas, que visam à racionalidade e à igualdade no tratamento do seu público Por que a idéia de um novo modelo organizacional baseado nesses princípios? crescimento, complexidade das organizações, proteger as pessoas das influências políticas, conflitos grupais, fatores externos gerar eficiência e bom atendimento ao público criar um modelo aplicável a todas organizações e capaz de organizar as atividades humanas por critérios racionais, dirigidas e controladas

5 Premissas para o novo modelo
Existência do responsável pela tarefa, pelo controle e pela direção do trabalho Necessidade de garantir precisão, rapidez, centralização, controle, fidedignidade, obediência aos regulamentos, eficiência e uniformidade de regras, comportamento, e bom atendimento ao público. Existência de uma “couraça” de proteção aos encarregados pela condução, controle e direção do trabalho de influências políticas; evitar conflitos grupais, pressões de poderes externos

6 Princípios Hierarquia –> controle de níveis inferiores de trabalho, definição clara de chefe x subordinado Especialização –> divisão do trabalho, decorrente da complexidade de atribuições de uma organização exige servidores especializados e habilitados Definição de competência – atribuições bem definidas e as relações existentes entre unidades claras por todos os servidores (regimentos internos) Normas de conduta – postura descritiva, normativa, enfatizando normas e rotinas formais a serem seguidas à risca (descrições de cargos, manuais) Documentação e arquivo – atos, decisões, normas devem ser devidamente registrados e arquivados.

7 A pirâmide organizacional da organização burocrática
a alta administração os empregados os "gerentes"

8 Níveis de poder nas organizações burocráticas
rumos, políticas, estratégias maiores - O “executivo” Nível Estratégico NÍVEL TÁTICO-GERENCIAL táticas, metas, estratégias setoriais - O “burocrata” Nível Operacional Execução, operacionalização - O “soldado raso”

9 AS DISFUNÇÕES DO MODELO BUROCRÁTICO MODELARAM O TRABALHADOR DO SÉC XX
hierarquia, centralização do poder excesso de papel, documentação inversão de competência normas, regras como fins em si mesmas desconhecimento da estrutura informal pouca integração e conflito entre setores MODELARAM O TRABALHADOR DO SÉC XX falta de motivação e criatividade mobilismo e conformidade pouca autonomia e alienação pouco envolvimento, pouca participação

10 Ocorre que, a partir da metade do século XX, o mundo mudou...
Globalização Avanço da ciência e da tecnologia Pesquisas de guerras Acirramento do capitalismo Poder das organizações x Estado mínimo Supremacia norte-americana, trazendo produtividade, competitividade Desemprego estrutural Aumento do nível educacional

11 Ao longo da história recente do mundo do trabalho (últimos 200 anos)
O conceito de administrar sofreu mudanças: Planejar, dirigir e controlar (~ ); Atingir objetivos através de pessoas (~ ); Atingir objetivos atendendo às aspirações das pessoas (a partir de )

12 De “feitores”, os chefes tiveram que aprender a ser “gerentes”
O que significa isso? Já não basta mais determinar, dirigir, controlar as pessoas É necessário fazer as com que elas produzam E as pessoas só produzem se têem “motivos”.

13 Hierarquia das necessidades
Teoria de A.H. Maslow (1943) o indivíduo tem uma sequência hierárquica de necessidades e procura satisfazê-las na ordem para se tornar produtivo Hierarquia das necessidades 1. físicas ou de sobrevivência 2. segurança, vida sem ameaças 3. amor e pertencimento a um grupo social 4. respeito, estima, independência 5. atingimento do potencial, auto-realização 5 a motivação se dá a partir da satisfação das necessidades - de baixo para cima 4 3 2 1

14 Motivação (“motivus”)
É o que nos faz andar, é a energia, a força, o motivo para ação. Está ligada a um propósito, e só é disparada de dentro para fora. Satisfação É o contentamento, o prazer advindo da realização de algo que se deseja. Ao atingi-lo, a satisfação chega ao apogeu e tende a cair, volta a zero, passado o efeito do contentamento.

15 O ambiente e o trabalho devem interagir para produzir motivação
Frederick Herzberg – 1959 A produtividade resulta de dois fatores: Motivacionais Ambientais intrínsecos, de extrínsecos, de dentro para fora fora para dentro O ambiente e o trabalho devem interagir para produzir motivação

16 Ambientais (ou higiênicos)
“Higiênicos” = cíclicos, voltam ao ponto zero quando faltam, como as necessidades higiênicas. Não estão no trabalho, dão segurança a ele; estão fora do alcance das pessoas. São de responsabilidade da empresa. se ótimos satisfazem temporariamente, mas não conseguem evitar a volta da insatisfação se precários provocam necessariamente a insatisfação

17 Quais são? salário benefícios sociais carreira recompensas
reconhecimento (tapinha nas costas) tipo de gerência condições fisicas, ambientais política da empresa diretrizes e normas clima organizacional regulamentos e normas internas, etc.

18 Vamos entender melhor... Quando um desejo é atendido ele não gera motivação; apenas traz satisfação; ou seja, evita a insatisfação. Se o desejo deixar de ser atendido, vai gerar insatisfação, mas não necessariamente irá barrar a motivação. As pessoas podem continuar motivadas, mesmo que insatisfeitas no trabalho.

19 Motivadores Presentes no próprio trabalho, conteúdo e autonomia do cargo, natureza das tarefas. Estão sob o controle da pessoa, têm a ver com o que ela faz e à forma como ela faz. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional, auto-realização, aspirações pessoais. se ótimos-> geram satisfação se precários -> não geram insatisfação, apenas não-satisfação se faltam -> tendem a levar as pessoas a produzir por recompensas e não por auto-realização

20 Para motivar realmente a pessoa, é necessário:
atribuir-lhe tarefas adequadas ao seu perfil e competências profissionais incentivar a sua auto-realização dar-lhe desafios e confiar no seu trabalho interessar pelo seu trabalho e resultados dar-lhe responsabilidade e a autoria pelos resultados permitir-lhe o crescimento e progresso nos seus anseios profissionais

21 O reconhecimento para esses fatores não está em premiações e aumentos salariais.
É importante, contudo, lembrar que os fatores acima são essenciais, higiênicos, básicos, estão na base da pirâmide. Mas, se concedidos para motivar pessoas, eles tendem a virar o foco da motivação da auto-realização para a recompensa. E, assim, funcionar como fatores higiênicos (não podem deixar de ser concedidos, ou gerarão insatisfação).

22 A motivação deriva de necessidades e necessidades são individuais.
Concluindo A motivação está “dentro” das pessoas, mas pode ser disparada e influenciada por fontes externas ou pelo próprio trabalho. A motivação deriva de necessidades e necessidades são individuais. O que move as pessoas para a ação varia conforme a pessoa, a formação, a história de vida, a sua história na empresa.

23 Enfim, para motivar alguém, é preciso saber o que “mexe” com ela.
Nas tarefas, atribuições, capacidade e natureza do trabalho de cada um, sempre há uma forma de despertar-lhe o gosto pelo trabalho e o desejo de produzir, criar, inovar.

24 Como tratar as pessoas? baixa alta Aspirações C O M muita
P FRIO EMPREENDEDOR E T Ê N C pouca APRENDIZ POTENCIAL I A S baixa alta Aspirações