SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO 2013

Apresentação em tema: "SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO 2013"— Transcrição da apresentação:

1 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO 2013
INTERPRETAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO (ICA) Compromisso e Rumo à Excelência 1

2 Introdução Programa do Curso Parte I – INTRODUÇÃO
Boas-vindas e objetivos Benefícios para a organização O PGQP Parte II – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Conceitos básicos Diagrama da gestão Fundamentos da excelência Modelo de excelência da gestão Mapa do negócio Critérios de avaliação – entendendo os requisitos Sistema de pontuação Distribuir o material para os alunos, antes do início do treinamento: Critérios de avaliação + tabela de pontuação Crachá Caneta Folhas em branco Folder, adesivos, etc (se existir) Apresentar o Programa do Treinamento Tempo: 10 minutos no máximo 2

3 Introdução Recepção e Integração dos Participantes Nome Empresa Função
Experiência em qualidade Recolher Certificado do MEG (módulo Sensibilização) Recepcionar os alunos e solicitar a apresentação dos mesmos. Iniciar pelo instrutor. É um momento muito importante para o franqueado observar a experiência de cada um, isso vai ajudar no momento da indicação como avaliador, mesmo este sendo um treinamento de interpretação dos critérios. O aluno que não tiver realizado o MEG – módulo sensibilização, deverá enviar para o do instrutor o seu certificado ou pontuação para posterior registro. A não entrega desta nota poderá inviabilizar a participação da empresa no processo de avaliação do SA, sendo o aluno considerado como “não apto” para atuar como avaliador e posteriormente como examinador no PQRS 2010. O aluno que não entregar o MEG – módulo sensibilização e não tiver no mínimo 75% de freqüência não receberá certificado de participação do curso. Tempo: 20 minutos no máximo 3

4 Introdução Acordos Disposição para compartilhar e aprender com o grupo
Manter o celular desligado ou no modo silencioso, e o computador para uso não relacionado ao curso apenas nos horários livres Conhecer as facilidades do local Utilizar os intervalos para contatos Respeitar os horários Usar o crachá em local visível Aguardar em silêncio o término dos trabalhos em grupo pelos colegas Lembretes básicos. É importante definir neste momento os horários de coffee-break e almoço. Apresentação do local do treinamento, acessos, facilidades ... 4

5 Introdução Objetivos do Curso
Apresentar os benefícios e as vantagens na adoção è utilização do MEG - Modelo de Excelência da Gestão® com base no Rumo à Excelência ou Compromisso com a Excelência. Conhecer e discutir os Fundamentos e os Critérios de Avaliação. Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão®. 5

6 MEG – Modelo de Excelência da Gestão
Implementação do MEG Análise crítica do processo Entender os Fundamentos + Critérios de Avaliação Autoavaliação Elaboração do PASG/PMG* (prioridades) Implementação das melhorias Monitoramento da implementação Entender o negócio e as práticas de gestão Este slide apresenta a metodologia para implementação do MEG - Modelo de Excelência da Gestão: 1. Treinamento/Capacitação das equipes (ICA/Avaliadores). 2. Realização da autoavaliação da gestão - SAG 2012 (entender o seu negócio e as práticas de gestão) para se autoavaliar. 3. Elaboração do PASG – Plano de Ação do Sistema Gerencial ou PMG Plano de Melhoria da Gestão, a partir das lacunas prioritárias levantadas na autoavaliação. 4. Implementação e monitoramento das Melhorias. 5. Avaliação/Aprendizado do processo de autoavaliação da gestão. Tempo: 5 minutos * PASG – Plano Ação do Sistema Gerencial * PMG – Plano de Melhoria da Gestão 6

7 Introdução Uso do MEG – benefícios para a organização
Confiança das partes interessadas na gestão do negócio Conhecer os pontos fortes e oportunidades para melhoria da gestão Desenvolvimento do pensamento sistêmico Foco em resultados planejados Medição clara do desempenho competitivo Comprometimento e cooperação das pessoas Melhoria do desempenho do negócio Ressaltar neste momento a credibilidade do PGQP e da ferramenta adotada. Tempo: 10 minutos no máximo 7

8 Quem Somos 42 Comitês Regionais 38 Comitês Setoriais Uma organização
autosustentável e não-governamental, que atua através de um sistema de Rede de Comitês, utilizando trabalho voluntário.

9 Quem Somos MISSÃO: VISÃO
Promover a competitividade sustentável para melhoria da qualidade de vida das pessoas através da busca da excelência em Gestão. VISÃO Ser referência mundial na promoção da qualidade e gestão para a competitividade da sua região.

10 Modelos de Sistemas de Gestão: Normas ISO Gestão da Qualidade Total
Modelos de Gestão Modelos de Sistemas de Gestão: Normas ISO Gestão da Qualidade Total Modelo de Excelência da Gestão Explicar a abrangência do MEG ou seja os Critérios de Avaliação não são “concorrentes” com os demais sistemas corporativos, muito antes pelo contrário, pois estes sistemas se “encaixam” nos critérios. E no slide seguinte devemos comentar onde estas diferentes normas de certificação são encaixadas nos critérios e com isto reforçar por exemplo se estou usando a ISO9001 estou também “fazendo o PGQP” e isto não é excludente. 10

11 ? $ Modelos de Gestão ISO14001 ISO9001 LEAN OHSAS18001 ISO/TS16949
BS8800 $ Explicar a abrangência do MEG ou seja os Critérios de Avaliação não são “concorrentes” com os demais sistemas corporativos, muito antes pelo contrário, pois estes sistemas se “encaixam” nos critérios. E no slide seguinte devemos comentar onde estas diferentes normas de certificação são encaixadas nos critérios e com isto reforçar por exemplo se estou usando a ISO9001 estou também “fazendo o PGQP” e isto não é excludente. SA8000 TQC/TQM 11

12 Plan Action Check Do MEG – Modelo de Excelência da Gestão
Conceito Básico - Gestão da Qualidade Gerenciamento participativo que visa promover a melhoria contínua dos processos e assegurar a repetição de padrões, atendendo com eficiência e eficácia às necessidades das partes interessadas. Plan Action Tempo: 5 minutos Check Do 12

13 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
MEG Modelo de Excelência da Gestão MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 13 13

14 Fundamentos da Excelência
MEG – Modelo de Excelência da Gestão Fundamentos da Excelência “Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes, de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.” No canto inferior esquerdo das apresentações está escrita a página do Guia de Avaliação onde este conteúdo está disponível, para facilitar o acompanhamento por parte do instrutor e do aluno. Pág. 12 a 13 14 14

15 MEG - Modelo de Excelência da Gestão
Correlação entre Fundamentos e os Critérios Apresentar os Fundamentos e sua correlação com os Critérios de Avaliação. Solicitar aos alunos que acompanhem a exposição nas páginas 10 a 14, onde consta os conceitos e sua aplicação na prática. Explicar cada fundamento reforçando a sua ligação a um determinado Critério e no caso dos 4 últimos fundamentos reforçar que eles permeiam todos os demais. Tempo: 15 minutos CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Pág. 12 a 13 15 15

16 MEG Modelo de Excelência da Gestão
f o r m a ç õ s h c i t S o c i e d a C l n t s L i d e r a n ç P r o c e s a Resultados Estratégias e Planos A partir dos fundamentos da excelência que explicitam os requisitos surgiu a necessidade de agrupá-los e assim surgiram os Critérios. Esta figura mostra que o MEG de forma macro segue a lógica do PDCL (PDCA) Leia as páginas 14 e 15 do Guia dos Critérios de Avaliação para ajudar na explicação. Existe também a comparação com a bandeira nacional, um modo de descontrair: Azul – representa o céu é onde estão os mais altos da organização, critérios 1, 2, 3, 4 são o topo da organização. Verde – representa as matas, o oxigênio....onde está a “vida” nas organizações. Amarelo – representa a riqueza o ouro....os resultados da organização Branco – representa a paz....uma organização com informações organizadas tem a tranqüilidade, a paz necessária. Após a explicação deste modelo, pode-se passar a Pílula dos 8 Critérios como forma de introdução. É importante passar caso a turma tenha um número maior de iniciantes, para os mais experientes não é necessário. passar caso a turma tenha um número maior de iniciantes, para os mais experientes não é necessário. Pág. 14 a 15 Fonte: FNQ 2011/12 16 16

17 Planejamento da Execução Verificação (comparação com o padrão)
MEG – Modelo de Excelência da Gestão Diagrama da Gestão PDCA Aprendizado Definição das Práticas e Padrões Planejamento da Execução PDCA Controle Execução Verificação (comparação com o padrão) Ação Aqui devemos abordar que estamos “mergulhando”, nos critérios, ou seja os fundamentos/ requisitos agrupados em critérios e itens e estes requisitos precisam ser atendidos seguindo a lógica do PDCA. Lembrar que no diagrama tem 2 PDCA. Nos quadros em amarelo roda o PDCA da rotina (SDCA) e nos quadros azuis roda o PDCA do aprendizado. Ler orientação geral na página 14 e 17 dos Critérios de Avaliação Cada requisito dos critérios 1 ao 7/ itens de avaliação 1.1 ao 7.3 deve ter o seu atendimento conforme esta figura. Usar glossário para explicar Processos Gerenciais, práticas e padrões. Avaliação Melhoria Pág. 16 17 17

18 Significado da palavra “COMO”
Padrões de trabalho das Práticas de Gestão Regras de funcionamento, preferencialmente com abordagem preventiva, incluindo os responsáveis, métodos e os aspectos de proatividade. Métodos utilizados para o controle Mecanismos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho. Grau de abrangência Áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas conforme os requisitos, abrangidas pelo processo gerencial em questão. Fazer a relação do “como” da página 20 com as dimensões, fatores e subfatores de avaliação usados na régua de pontuação, sem aprofundar o tema pontuação. Pág. 20 18 18

19 Significado da palavra “COMO”
Continuidade Utilização periódica (freqüência) e ininterrupta (desde quando) das práticas de gestão. Uso continuado = no mínimo um ciclo completo (ciclo coerente com o diagrama da gestão ou ciclo de planejamento ou ciclo de análise do desempenho) tendo executado todas as atividades constantes nos padrões de trabalho da prática da gestão e passado por alguma reflexão ou análise. Aprendizado Demonstrar exemplos de melhorias incorporadas (últimos três anos) e em incorporação decorrentes do aprendizado organizacional e inovação. Integração Coerência com as estratégias e objetivos; Inter-relacionamento entre as práticas de gestão e Cooperação na implementação entre as áreas e demais partes interessadas. Continuidade = mínimo um ciclo completo como forma de uniformizar o conceito ao praticado atualmente pela FNQ. No RE e CE continuidade é definida como "utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão que atendem aos requisitos do critério ou item". Para ajudar a definir e pontuar foi estabelecido o conceito de que para ser continuo deve ter no mínimo um ciclo completo, este ciclo deve ser coerente com o diagrama da gestão ou ciclo de planejamento ou ainda ciclo de análise, ou seja queremos que o PDCA seja girado por completo para evitar por exemplo que se a prática tiver freqüência diária eu diga que se fez dois dias seguidos tem continuidade. No sistema atual de pontuação não se deve avaliar a continuidade pelas melhorias, ou seja são dois subfatores diferentes de pontuação; portanto se a empresa já fez dois ciclos completos mas não gerou melhorias ela só será penalizada no aprendizado. Obs.: A descrição das práticas de gestão deve, sempre que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que demonstrem a sua aplicação. Pág. 20 19 19

20 Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização
MEG Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização No canto inferior esquerdo das apresentações está escrita a página do Guia de Avaliação onde este conteúdo está disponível, para facilitar o acompanhamento por parte do instrutor e do aluno. Pág. 22 a 26 20 20

21 Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização
MEG Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização Entender a missão, a razão de ser da organização. Para que ela existe? Que atividades ela realiza? Quais são os seus beneficiários diretos: clientes, compradores, consumidores, contribuinte, usuários, associados, revendedores, alunos, pais de alunos, participantes, patrocinadores etc.? Quais são os beneficiários indiretos ou outras partes interessadas: comunidades específicas, sócios, acionistas, diretoria corporativa, fornecedores, parceiros, representantes, sociedade etc.? 21

22 Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização
MEG Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização O que entra para ser processado, quem fornece, o que é gerado, para quais beneficiários, de quais segmentos, de quais mercados? Quais são as comunidades mais afetadas? De familiares, de empregados, local, corporativa, acadêmica, científica, setorial? (os anseios dessas comunidades devem ser captados pela organização para serem atendidos) Quem representa a sociedade? Agências, órgãos de governo, associações etc.? (os anseios advêm de forma espontânea, por meio de leis, regulamentos e normas, compulsórias ou voluntárias, que precisam ser acompanhadas) 22

23 MEG Modelo de Excelência da Gestão Entendendo a organização (mapa do perfil) Processos 2 2A 2B 5 6 7 9 3 8 1 1A 1B Entradas Saídas 4 Fazer uma breve explicação do mapa do perfil e sua importância para a organização, utilizando os slides a seguir. Tempo: 15 minutos 1. Gestão do fornecimento 1A. Cadeia de Fornecedores 1B. Produtos (matérias-primas e insumos) /serviços fornecidos 2. Processos de agregação de valor 2A. Processos principais do negócio 2B. Processos de apoio 3. Força de trabalho 4. Produtos/Serviços 5. Clientes-alvo 6. Segmentos 7. Mercados 8. Concorrentes 9. Comunidade/sociedade 23

24 Modelo de Excelência da Gestão
MEG Modelo de Excelência da Gestão 9. Sociedade/Comunidades vizinhas:Porto Alegre e região metropolitana 8. Concorrência Água viva Aquática Aguapé Água da Campanha 2 Processos 4. Saídas 1 Entradas 2A Processos principais - Coleta da água Engarrafamento Distribuição da água 1A Fornecedores: De produtos: Embalajax Tampanária De serviços: Infomagna Transegura 4. Produtos/ Serviços Água mineral engarrafada Água mineral embalada em copos 2B Processos de apoio - Financeiro - Recursos Humanos Tecnologia da informação Qualidade - Comunicação 7. Mercados Alvo Rio Grande do Sul 1B Insumos Garrafões Copos plásticos - Tampas - Rótulos - Serviços de TI - Transporte 6. Segmento Alvo Classes B e C Fazer uma breve explicação do mapa do perfil e sua importância para a organização, utilizando os slides a seguir. Tempo: 15 minutos 3. Força de trabalho 150 Funcionários 30 Indiretos 5. Clientes-alvo: Pessoas em viagem e veranistas 24 24 24

25 Modelo de Excelência da Gestão
MEG Modelo de Excelência da Gestão 9. Sociedade/comunidades vizinhas: Bento Gonçalves e associação de hotéis 8. Concorrência Interlagos Tropical Corcovado Água da Luzes 2 Processos 4. Saídas 1 Entradas 2A Processos principais - Central de reservas Check in Serviços de lazer Check out 1A Fornecedores: De produtos: Angeloni Bom preço De serviços: Max Marketing DB viagens 4. Produtos/ Serviços Serviço de hospedagem Serviços de lazer “Somos um Hotel com a missão de proporcionar alegria aos hospedes”. 2B Processos de apoio - Financeiro - Recursos Humanos Tecnologia da informação Qualidade Limpeza e arrumação - Restaurante 7. Mercados Alvo Estados do Sul 6. Segmento Alvo Classes B e C Operadoras de pacotes = agências 1B Insumos Alimentos in natura - Publicidade - Serviços de passeio e lazer Fazer uma breve explicação do mapa do perfil e sua importância para a organização, utilizando os slides a seguir. Tempo: 15 minutos 3. Força de trabalho 250 Funcionários 15 Manobristas (terceiros) 5. Clientes-alvo: Pessoas em viagem de turismo 25 25 25

26 Critérios de Avaliação
MEG – Modelo de Excelência da Gestão Critérios de Avaliação RUMO À EXCELÊNCIA COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 1 Liderança 2 Estratégias e planos 3 Clientes Sociedade Informações e conhecimento Pessoas Processos Resultados Ver pontuações dos Critérios página 49 e 91 26 26

27 Critério 3 - Clientes CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Apresentar a essência do Critério, através dos aspectos globais relacionados, enfatizando tudo o que pode ser aplicado considerando o fundamento. Tempo: 5 minutos 27 27

28 Critério 3 - Clientes Introdução
“A qualidade é definida pelo cliente. A melhoria dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades futuras dos clientes.” W. Edwards DEMING Nos próximos 5 slides são apresentados alguns conceitos básicos relacionados a mercado e cliente, importantes para os alunos compreenderem o Critério. Tempo: 30 minutos (para os 5 slides) 28 28

29 Critério 3 - Clientes Conceitos básicos
Organização ou pessoa que recebe um produto/serviço O cliente é o árbitro Possui necessidades, explicitadas pelos requisitos Possui expectativas, nem sempre explicitadas Cada cliente possui requisitos e expectativas diferentes Explicação de alguns conceitos relacionados aos dois itens. CLIENTE – definição constante no glossário Distribuidor Varejista Consumidor Clientes 29 29

30 Critério 3 - Clientes Conceitos básicos
Mercado Ambiente econômico predeterminado em que se compete por recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de crédito de carbono (área ambiental); ou Ambiente onde ocorre a competição de agentes econômicos por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado acionário, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crédito de carbono, mercado de oportunidades de atuação social etc... Deixei os dois conceitos de MERCADO conforme consta no glossário dos Critérios de Avaliação pg109 30 30

31 Critério 3 - Clientes Conceitos básicos
Produto Resultado de atividades ou processos Pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação destes elementos. PRODUTO – Abaixo segue definição constante no glossário Resultado de atividades ou processos. Considerar que: no termo produto pode incluir mercadorias, serviços, soluções, ferrramentas, materiais, equipamentos, informações etc. ou uma combinação desses elementos; num produto pode ser tangível (por exemplo: mercadorias ou serviços) ou intangível (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinação; e num produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para consumo interno) ou não intencional (por exemplo: um subproduto indesejável). 31 31

32 Critério 3 - Clientes Conceitos básicos
Mercado Mercado Consumidor e cliente-alvo Cliente-alvo Explicação de alguns conceitos relacionados aos dois itens CLIENTE-ALVO: clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de serviços ou produtos, podendo incluir os clientes da concorrência, ex-clientes e usuários de soluções alternativas aos serviços ou produtos da empresa. (conforme glossário – pg 106) Ou seja o cliente-alvo é quem eu quero atingir com a venda dos meus produtos e ou serviços. Tem clientes alvo que a organização já atende (estão na participação de mercado da organização) e tem clientes alvo em cada segmento que são atendidos por outras organizações. MERCADO – ver no glossário Exemplo: Setor de atuação: Coureiro, calçadista. Mercado: consumidores de calçados Segmentos – calçados femininos: Cliente alvo: mulheres entre 15 e 35 anos, classe A e B. - calçados masculinos: Cliente alvo: gaúchos que compram botas gaudérias - calçados infantis: Cliente alvo: bebes até 2 anos Segmento “A” Segmento “C” Segmento “B” + = participação no mercado 32 32

33 Dimensões da segmentação de mercado
Critério 3 - Clientes Dimensões da segmentação de mercado PAÍSES, REGIÕES, ESTADOS, CIDADES, VIZINHANÇA... 1. GEOGRÁFICA SEXO, IDADE, TAMANHO DE FAMÍLIA, CICLO DE VIDA FAMILIAR, RENDA, CLASSE SOCIAL, OCUPAÇÃO, EDUCAÇÃO, GERAÇÃO, RELIGIÃO, RAÇA, NACIONALIDADE 2. DEMOGRÁFICA ESTILO DE VIDA E PERSONALIDADE (ALIENAÇÃO, CONSERVADORISMO, DOGMATISMO, INOVAÇÃO, CONSCIÊNCIA DE MODA, CONSCIÊNCIA DE PREÇO E AUTO-CONFIANÇA) 3. PSICOGRÁFICA BASES: CONHECIMENTO, ATITUDE, USO, RESPOSTA A VARIÁVEIS COMO, POR EXEMPLO, OCASIÃO, BENEFÍCIOS, STATUS DE USUÁRIO, TAXA DE USO, STATUS DE LEALDADE (LOJA, MARCA...), ESTÁGIO DE APTIDÃO, ATITUDE 4. COMPORTAMENTAL 33 33

34 Descrevendo o “COMO” Prática de gestão:
Como é chamada a prática na organização Padrões de Trabalho Regras de funcionamento, preferencialmente com abordagem preventiva / Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos, ou qualquer meio que permita a execução das práticas. Abrangência Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização (ABRANGÊNCIA - Áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas) Periodicidade Freqüência da aplicação da prática. Desde quando Apresentar a data de início da prática (ano, mês). Responsável Cargo , nome, sigla do responsável na organização pela aplicação da prática Método de Controle Mecanismos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho (auditorias, avaliações, reuniões, indicadores, relatórios gerenciais) Método de Aprendizado Forma de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, buscando alcançar um novo patamar de conhecimento - relacionado ao padrão de trabalho. Melhorias Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias (aprendizado), tanto incrementais quanto de ruptura - mudanças no método de trabalho (prática). Integração - coerência com as estratégias Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização (com qual estratégia está vinculada esta prática? está coerente com as estratégias?) Integração: inter - relacionamento com outras práticas (citar) Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado. Integração: cooperação = colaboração entre áreas e organização Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e as suas partes interessadas, onde pertinente, na implementação das práticas da organização. 34 34

35 Critério 3 - Clientes Descrevendo o "COMO“
Critério/Item avaliado: _6.1__________ Questão:_c_____________ Prática de gestão: Avaliação de Desempenho Padrões de Trabalho Realizada com base em 25 perguntas, pontuadas de 1 a 5, dividas em 5 blocos abrangendo qualidade, produtividade, relacionamento, desenvolvimento e segurança. Cada pessoa faz sua auto avaliação, o responsável também avalia e depois ambos fazem consenso da avaliação identificando o que precisa ser melhorado e como aproveitar melhor os pontos fortes do avaliado. Abrangência todos os funcionários da empresa Periodicidade Anual sempre no mês de novembro. Desde quando 2003 Responsável Analista de RH Método de Controle Acompanhamento diário pelo analista das avaliações realizadas e report semanal pelo RH na reunião de gerências durante o mês de novembro. Método de Aprendizado Ao final do processo, no mês de dezembro, é feita uma reflexão com todos os gerentes para avaliar o ciclo e definir o que deve ser melhorado para o próximo ciclo Melhorias Em 2007 cada gerente passou a fazer um cronograma das suas avaliações dividindo de forma uniforme ao longo do mês de novembro para evitar acumulo no final do mês e atrasos na entrega da avaliação para o RH. Em 2008 foi incluído o bloco de perguntas relativas a segurança. Integração - coerência com as estratégias Meta de 85% de satisfação dos funcionários Integração: inter - relacionamento com outras práticas (citar) Levantamento de necessidades de treinamento e respectiva realização. Promoções por mérito e ou na carreira. Identificação de líderes potenciais. Integração: cooperação = colaboração áreas e organização Cada funcionário e o respectivo gerente Critério 3 - Clientes 35 35

36 Critério 4 - Sociedade Tempo: 10 minutos até o exercício 36 36

37 Critério 4 - Sociedade Conceitos básicos
Toda organização deve atuar observando os aspectos e impactos: Econômico Ambiental Social Conceito de desenvolvimento sustentável conforme glossário. Aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às próprias necessidades. A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privilegiam a conservação e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentável. Desenvolvimento Sustentável 37 37

38 Critério 1 - Liderança Explicar de forma macro os principais marcadores do Critério “Liderança”. Não explicar os requisitos neste momento pois haverão slides específicos para abordar cada um. Tempo: 2 minutos 38 38

39 Critério 1 - Liderança Conceitos básicos
Valores e princípios organizacionais: Estabelecimento, disseminação e atualização, considerando as necessidades das partes interessadas. Regras de Conduta. Riscos Empresariais Exercício da liderança Partes interessadas Práticas de gestão (processo gerencial) Desenvolvimento das lideranças Aprendizado Analise Desempenho Referenciais e Informações Comparativas Importante: Risco Empresarial – ver conceito no glossário do RE Houve alteração na redação dos itens e inclusão de novos requisitos em todos os itens. 39 39

40 Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Exemplo de ciclo de informações comparativas de resultados (para aumentar a competitividade e buscar excelência) Planejar Fase 1 Coletar Fase 2 Analisar Fase 3 Adaptar Fase 4 Melhorar Fase 5 Definir objeto e equipe do estudo Entender objeto do estudo Selecionar organizações parceiras Definir métodos de coleta Coletar dados Registrar conclusões Identificar diferenciais Determinar causas dos diferenciais Projetar o desempenho futuro Adequar práticas Definir metas e planos Comunicar resultados e obter aceite Implementar planos de melhoria Monitorar resultados dos planos Reavaliar metas Fonte FNQ 40

41 Critério 2 Estratégias e Planos
Lembrar que “setor de atuação é chamado” tb de “ambiente operacional” por alguns autores. Lembrar em “1” que podem ser características de articulações entre os atores. Ex.: alianças Organizações produtoras da cadeia (a própria organização, competidores diretos e indiretos, fornecedores, fornecedores de fornecedores e seus concorrentes, incluindo fornecedores de capital, clientes diretos e indiretos e seus concorrentes) Organizações formadoras de opinião e influenciadoras do comportamento setorial (entidades de classe e agrupamentos setoriais) Para exemplificar mais fatores que podem gerar forças ver lista de exemplos no Caderno (Capítulo Formulação Tópico a) subtópico 1) Tempo: 4 minutos 41

42 Critério 2 - Estratégias e Planos Introdução
“O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas.” Michael Porter O critério Estratégias e planos traduz, primordialmente, o fundamento Visão de Futuro, proporcionando elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas. O PE define os rumos para a organização e detalha a causa a ser perseguida. Ele traduz a visão de futuro em objetivos mensuráveis e em estratégias para alcançá-los. O PE possibilita a compreensão e o alinhamento da causa comum na organização e motivo de engajamento de todos – seja pelos desafios propostos (motivação), seja pela cobrança (impulsão). Divagar ligeiramente sobre o texto e pedir opiniões.TEXTO DE PORTER 2.1 A estratégia se torna o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. A estratégia ocupa-se da definição de uma posição competitiva futura favorável ante seus principais concorrentes, como apontado por Jack Welch A Harvard Businees School realizou o “Projeto Evergreen”, 1986 a 1996, mais de 160 empresas, identificou a formulação de estratégias claras e eficazes como prática diferenciadora para as organizações superarem suas rivais. A adoção sistemática da metodologia do BSC de David Norton e Robert Kaplan pelas organizações para contrução e atualização de seu mapa estratégico demonstra a importância de emprego de metodologias de planejamento. Tempo: 4 minutos 42

43 Desenvolvimento sustentável Plano de ação
Critério 2 - Estratégias e Planos Conceitos básicos Ambiente Operacional (setor de atuação) Ambiente Interno Econômico Político/Legal Tecnológico Social Concorrentes Fornecedores Clientes Intermediários Macroambiente Mercado Outras características Fornecedores de fornecedores Influenciadores Entrantes Setor de atuação Macroambiente Estratégia Desenvolvimento sustentável Plano de ação Importante Explicar que alguns conceitos devem ser esclarecidos de antemão. Lembrar do glossário do RE Tempo: 30 segundos Os conceitos de setor de atuação, macroambiente, estratégia e desenvolvimento sustentável estão no glossário e devem ser referenciados para lembrar aos participantes de usarem o glossário em caso de dúvidas 43

44 Objetivos Estratégicos
Critério 2 - Estratégias e Planos Planejamento estratégico D I R E T R I Z E S A L T D M Visão *Crenças *Tendências Matriz SWOT/ FOFA Missão Objetivos Estratégicos Ação Esse é um fluxo de informações básico de um processo de PE. Ressaltar que o processo de planejamento é eminentemente um método de processamento de informações pela inteligência humana. Por isso, na organização classe mundial o planejamento em equipe promove a redundância, robusteza e aprendizagem ao processo – características das redes neurais. É comum encontrar, por exemplo, discussões e análises ambientais e projeção de cenários precedidos de questionários de levantamentos de opiniões de executivos profissionais seniores e fornecidos por consultores externos sobre as forças impulsoras e restritivas. Ressaltar que a missão é a mãe de todas as estratégias e que a seleção das estratégias a serem adotadas entre as opções estratégicas disponíveis pode levar ao re-equacionamento do modelo de negócio. Tempo: 4 minutos Indicadores e Metas Ação Valor Prazo MATRIZ SWOT: Strengths: forças; pontos fortes Weaknesses: fraquezas; pontos fracos Opportunities: oportunidades Threats: ameaças Planos de Ação Metas Medidas Exemplo didático sem propósitos prescritivos 44

45 Critério 2 - Estratégias e Planos Conceitos básicos – Plano de Ação
Tempo: 30 segundos Exemplo didático sem propósitos prescritivos 45

46 Critério 6 - Pessoas O Instrutor deve convidar os alunos a abrirem o Compromisso para à Excelência na página correspondente ao início do Critério 6, indicando onde está o texto que resume os requisitos deste Critério (caput). Tempo estimado – 2 minutos 46 46

47 Critério 6 - Pessoas Conceitos básicos
Força de Trabalho Profissionais que trabalham sob a coordenação direta da organização. Exemplos: empregados, temporários, autônomos, voluntários, terceiros e outros. O Instrutor deve comentar que é fundamental uma reflexão a respeito de quais são as pessoas que a Direção da organização deve ter em mente. Historicamente, ao se pensar nas pessoas de uma organização, ou seja, em quem executa os seus processos, sempre se consideram aquelas que mantêm com ela vínculo empregatício, normalmente chamados de “empregados“, funcionários “ou“ “colaboradores“. Porém, devido às diversas alterações que as organizações têm incorporado ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens não são atualmente os únicos que atuam nas mesmas e que contribuem para a obtenção dos resultados. Por essa razão, os Critérios de Excelência / Rumo a Excelência e Compromisso para à Excelência definem o conceito de pessoas para Força de trabalho, como sendo o do texto do slide (extraído do Glossário dos CE/RE). Como exemplos de componentes da Força de Trabalho além de empregados, o Instrutor pode citar os temporários, que são contratados para substituir pessoas afastadas por doença, auxílio maternidade, etc. ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo é o uso de pessoal terceirizado, atuando sob a coordenação da organização. Com relação a terceiros, é importante destacar claramente a distinção entre duas situações: quando os mesmos atuam sob a coordenação direta da organização contratante; e quando atuam sob a coordenação da empresa contratada. Exemplos típicos da primeira situação são as pessoas que trabalham em atividades como manutenção, expedição e suporte administrativo, quando as mesmas são lideradas diretamente por pessoas da contratante. Nesses casos, as pessoas são consideradas integrantes da Força de trabalho. Exemplos da segunda situação são as empreiteiras que executam obras, ou as empresas fornecedoras de refeições. Nesses casos, normalmente a principal relação existente entre as organizações contratante e contratada é a de cliente–fornecedor, visto que, em geral, a liderança do pessoal operacional da contratada é feita por pessoas também da contratada. Neste último caso, os funcionários envolvidos não são considerados Força de trabalho. Estagiários e aprendizes também fazem parte da Força de trabalho e devem ser considerados como tal. Há casos em que autônomos também são supervisionados diretamente pela organização, o que implica que sejam considerados parte da Força de trabalho. Tempo: 4 minutos 47 47

48 Organização da força de trabalho
Critério 6 - Pessoas Definição e implementação da organização do trabalho Organização da força de trabalho Resposta rápida Aprendizado organizacional Autonomia Para assegurar resposta rápida e aprendizado organizacional, não basta ter uma Força de trabalho capacitada. É também importante a forma como as pessoas estão organizadas, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades estão divididas. A Direção da empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua força de trabalho, em função das particularidades de seu tipo de negócio, porte, localização de suas unidades, etc. Lembrar que Aprendizado Organizacional é um dos Fundamentos da Excelência. Tempo: 1 minuto 48 48

49 Programas de capacitação e de desenvolvimento
Critério 6 - Pessoas Programas de capacitação e de desenvolvimento Necessidades gerenciais e das pessoas Cursos abertos em entidades externas especializadas Jogos e trabalhos em grupo Cursos fechados com instrutores externos ou da organização Visitas, Conferências, Congressos, Simpósios Para assegurar o atingimento dos objetivos dos programas de capacitação e desenvolvimento, bem como para maximizar a relação entre os benefícios a obter e o investimento a realizar, é importante que as necessidades dos usuários sejam consideradas na concepção da forma de realização dos programas. Citar alguns exemplos de necessidades específicas: Empregados que trabalham em horários de revezamento têm dificuldade de seguir programas com horários fixos. Empregados de nível operacional têm menos tolerância a sessões prolongadas em salas de aula, o que requer a utilização de jogos e trabalhos em grupo. Organizações com diversas unidades separadas geograficamente podem se beneficiar de métodos de ensino à distância ou de auto-estudo. Treinamentos voltados a desenvolver habilidades operacionais podem requerer treinamento on-the-job.. Tempo: 3 minutos Auto-estudo orientado Treinamento no posto de trabalho Estágios Avaliação da Eficácia dos Programas de Capacitação em Relação ao Alcance dos Objetivos Exemplo didático sem propósitos prescritivos 49 49

50 Saúde ocupacional e segurança
Critério 6 - Pessoas Saúde ocupacional e segurança Priorização da integridade física da força de trabalho Ações preventivas Exemplo didático sem propósitos prescritivos: Exigências da legislação brasileira PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais Métodos para identificar, eliminar ou minimizar riscos e perigos Em coerência com o fundamento Valorização das pessoas, é esperado que organizações que buscam a excelência dêem grande prioridade à preservação da integridade física de sua força de trabalho, razão pela qual as práticas voltadas para a saúde ocupacional, segurança e ergonomia devem ser tratadas com atenção. Para isso, as empresas devem estabelecer métodos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam formas de reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislação brasileira contém exigências relativas à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, o que já assegura a existência de algumas práticas mínimas no caso de empresas de um determinado porte, tais como o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais). Citar que, considerando que a segurança das pessoas é bastante dependente de aspectos comportamentais, ações de conscientização quanto aos riscos envolvidos devem também ser consideradas na implementação de ações preventivas. Empresas de grande efetivo e aquelas que, pelas suas atividades, apresentam maiores riscos podem encontrar benefícios na adoção de sistemas de gestão estruturados, como os sistemas com base na norma OHSAS Tempo: 3 minutos Identificação, mapeamento de riscos e análises de probabilidade de ocorrência e impacto 50 50

51 Critério 7 - Processos O Critério 7 contempla os três itens de avaliação. Os processos principais do negócio compõem, essencialmente, os processos finalísticos do negócio, aqueles que geram os produtos ou serviços disponibilizados pela organização. Os processos de apoio apóiam, ou viabilizam, a realização dos processos principais do negócio. O Critério 7 destaca, também, os processos relacionados aos fornecedores e os de gestão financeira. Este destaque é devido à importância destes processos e sua influência nos processos principais do negócio. Observar que atualmente muitas atividades são terceirizadas, principalmente com relação aos processos de apoio, e, em alguns casos, até mesmo em relação aos processos principais do negócio. Os fornecedores são os terceiros que participam destes processos da organização, além do fornecimento de materiais e insumos críticos para os processos. Os processos da gestão financeira são essenciais para a garantia da operacionalidade e conseqüente sobrevivência da organização. Observar que outros processos presentes na organização, como os relativos às pessoas, aos clientes, à sociedade e mesmo à liderança, são tratados em outros critérios do Modelo de Excelência da Gestão. Início do 2º dia Tempo: 5 minutos 51

52 Critério 7 - Processos Conceitos básicos
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outro processo; e b) os processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor. A definição apresentada no slide mostra o processo como um mecanismo de transformação de entradas em saídas; é a definição genérica, global, ampla, de um processo. Ver também o slide seguinte. Tempo: 5 minutos. Processos principais do negócio: agregam valor diretamente aos clientes da organização Processos de apoio: apóiam ou suportam os processos do negócio e a si mesmos 52

53 Critério 7 - Processos Conceitos básicos

54 Critério 5 - Informações e Conhecimento
Rapidamente, apresentar os aspectos examinados pelo Critério. Tempo: 1 minuto 54

55 Critério 5 - Informações e Conhecimento Introdução
“As informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e para a excelência da gestão. Promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.” Comitê CE FNQ Tempo: 4 minutos 55

56 Para atender às necessidades levantadas
Critério 5 - Informações e Conhecimento Estruturação de sistemas de informação Para quê? Como? Para atender às necessidades levantadas Pelas atividades de: Definição Desenvolvimento Implantação Atualização Explicar a importância da aplicação de metodologias de projeto de sistemas de informação, pela quantidade de etapas e usuários envolvidos. Entre as ferramentas gerenciais relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práticas proativas cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o CMMI (Capability Maturity Model Integration) do Software Engeneering Institute da Carnegie Mellon. Lembrar que o fato de terceirizar a atividade implica que essa gestão deve ser realizada pelo fornecedor de forma integrada. Tempo: 2 minutos 56

57 Foco em cada ativo relevante
Critério 5 - Informações e Conhecimento Desenvolvimento dos ativos intangíveis Foco em cada ativo relevante Por meio de Programas, Processos, Projetos estratégicos, Sistemas, Métodos, Ferramentas Exemplos: Marca - processo de marketing de marca Atendimento - projetos de melhoria da área Qualidade - expansão do SGQ; ferramenta 6 sigma Inovação - programa de experimentos Mkt & Vendas - processo de inteligência de mercado P&D - metodologia de projeto e desenvolvimento de produtos Gestão - processo de avaliação critérios de excelência Discorrer genericamente sobre o tema. Solicitar a leitura da definição dos ativos intangíveis no glossário Tempo: 4 minutos 57

58 Critério 8 - Resultados Tempo: 2 minutos 58

59 Critério 8 - Resultados Conceitos básicos
Geração de Valor Acompanhar os resultados em relação às metas Comparar com referenciais pertinentes Monitorar a satisfação de todas as partes interessadas Obter sucesso de forma sustentada Adicionar valor para todas as partes interessadas. Geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis: Representam a maior parte do valor das organizações Considerar o conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes formais e informais. Está mais abrangente, mencionando “aumento do valor tangível e intangível de forma sustentada.” Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas. É subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how". Tempo: 3 minutos 59

60 Critério 8 - Resultados Indicadores
Constitui o elo entre estratégias e resultados das atividades, devendo evidenciar o valor agregado e o atendimento aos requisitos das partes interessadas Fácil visibilidade Visão balanceada da performance da organização Entendimento dos direcionadores do negócio Destacar que essas características diferenciam um bom indicador (útil e necessário para a gestão) de indicadores que agregam pouco ou nenhum valor. Tempo: 3 minutos Suporta a tomada de decisões, visando influenciar os ambientes interno e externo 60

61 Interpretação de Critérios de Avaliação Prova Final
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO Interpretação de Critérios de Avaliação Prova Final 61

62 Avaliação do Treinamento
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO Interpretação de Critérios de Avaliação Avaliação do Treinamento 62