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Gestão da Cadeia de Suprimentos Prof. Eduardo Mangini.

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Apresentação em tema: "Gestão da Cadeia de Suprimentos Prof. Eduardo Mangini."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão da Cadeia de Suprimentos Prof. Eduardo Mangini

2 Definições De acordo com o dicionário da APICS (American Production and Inventory Control Society), cadeia de suprimentos pode ser definida como: (1) os processos que relacionam os fornecedores e os consumidores e que unem empresas desde a matéria prima até o local ou ponto de consumo do produto final; (2) as funções externas e internas de uma empresa que asseguram que a cadeia de valor possa fornecer produtos e serviços aos consumidores (LUMMUS E VOKURKA, pg. 11, 1999). De acordo com Quinn (1997), a cadeia de suprimentos envolve todas as atividades associadas com a movimentação de produtos desde o estágio de matéria prima até o consumidor final. Isto inclui fontes de informações e obtenção das mesmas, cronograma de produção, ordem de processamento, gerenciamento de inventário, transporte, armazenamento e serviço de atendimento ao cliente.

3 Definições Afirma Pires (2004) que essas definições, bem como outras utilizadas no meio acadêmico e profissional, converge para a definição de que cadeia de suprimentos é uma rede de companhias (autônomas ou semi-autônomas) que são responsáveis diretas pela obtenção produção e liberação de um determinado bem ou serviço ao cliente. A figura abaixo ilustra esse pensamento.

4 Redes de Suprimento (Supply Network) De acordo com Lamming et al (200) o termo supply chain é muito simplista, linear e unidirecional. Já o termo supply network descreve as ligações laterais, os loops reversos, as trocas em duas direções e posiciona a empresa focal como ponto de referencia. Supply chain Supply network

5 Cadeias produtivas (Filière) Segundo Zylbersztajn e Neves (2000) o conceito de filière se aplica à seqüência de atividades e processos que transformam uma commodity em produto pronto para o consumidor final. Além disso, este conceito não privilegia a variável preço no processo de coordenação e focaliza aspectos distributivos do produto industrial. De acordo com Morvan apud Zylbersztajn e Neves (2000), filière é um conjunto de operações ordenadas que conduzem a produção de bens, sendo que sua articulação é amplamente influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas pela tecnologia, e é definida por estratégias de agentes que visam à maximização dos lucros.

6 Cadeias de Valor (Value Chain) De acordo com Porter (1985) a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento de custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Empresa de uma única indústria Empresa Diversificada

7 Gestão da Cadeia de Suprimentos O gerenciamento da cadeia de suprimentos (ou cadeia produtiva) abrange o fluxo de produtos do fornecedor, através da distribuição até o usuário final (CHRISTOPHER, pg 14, 1992). De acordo com Harland (1996) o termo gerenciamento da cadeia de suprimentos tem origem nas pesquisas de Oliver e Webber (1982), os quais discursam sobre os benefícios potenciais da integração de funções de negócios internas de compra, fabricação, venda e distribuição.

8 Origens da SCM

9 Filosofia gerencial Ellram e Cooper(1993) é uma filosofia de integração para gerenciar o fluxo total de canal de distribuição dos fornecedores ao consumidor final Mentzer et al (2001) propõe que a SCM como filosofia gerencial deve atender as seguintes características: 1) Abordagem sistêmica: visualiza a SC e gerencia o fluxo de bens 2) Orientação estratégica: sincronização e convergência das capacidades estratégicas e operacionais intra e interfirmas 3) Foco no cliente: criação de fontes únicas e individualizadas de adição de valor ao cliente final

10 Implementação da filosofia gerencial Para implementar a filosofia de SCM, Mentzer et al (2001) identifica as seguintes atividades 1) Ações integradas 2) Compartilhamento de informações 3) Divisão de riscos e ganhos 4) Colaboração 5) Objetivos e foco iguais 6) Integração de processos 7) Relacionamentos de longo prazo

11 SCM como Processos gerenciais Um modelo de negócio gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível (Pires, 2004)

12 Eixos de abrangência Processos de negócios: contempla os processos de negócios chaves que devem ser executados ao longo da SC (finalidade da SCM) Tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas: contemplas as TI, iniciativas, e sistemas utilizados para executar a SCM (execução da SCM) Organização e pessoas: contempla a estrutura organizacional e capacitação institucional e pessoal capaz de viabilizar a SCM (estrutura da SCM).

13 Redes de negócios Mercado e Redes de Negócios Tradicional visão (homogênea) Visão heterogênea

14 Visão Realista da Rede de Negócios

15 Implicações advindas da Visão Realista de Redes Preço e Volume Competidores em vários segmentos Forças de Porter (fornecedores, compradores, produtos substitutos, entrantes, concorrentes) Incremento dinâmico e Velocidade de Mudança Interdependência e dificuldade de gerenciar (complexo padrão de relacionamentos) Estratégia deve ser encarada como processo de construção, gerenciamento e exploração das relações da empresa com outras da rede Estratégia é um processo de ação e reação das ações de outras empresas do relacionamento (rede)

16 Quasi-organization Refere-se a relacionamentos (tangíveis) e redes de negócios da qual a empresa faz parte Os relacionamentos são a base da constante luta pelo aumento difuso da dependência tecnológica e a necessidade de desenvolver e juntar ofertas de necessidades específicos Interação dentro dos relacionamentos formam a base para as empresas comprar ou vender produtos e serviços, aprender, investir e explorar e mesmo adquirir tecnologia

17 O que é Rede de Negócio Rede de negócio ou network é uma estrutura onde um número de unidades de negócios (nodes) (produtores, consumidores, empresas de serviços, unidades de financiamento, etc) se relacionam com outras unidades, ligadas entre si através dos relacionamentos (threads) Unidades de negócios e relacionamentos possuem recursos tangíveis e intangíveis ( estruturas físicas, capital financeiro e intelectual) As unidades de negócios consiste de recursos fisicos, técnicos e humanos unidos de diferentes maneiras Cada relacionamento é considerado uma quase-organization, que desenvolve a partir de investimento de recursos físicos e humanos.

18 O que é Rede de Negócio Rede de Negócio é o resultado do complexo de interação dentro e entre empresas num relacionamento ao longo do tempo O relacionamento entre duas empresas não pode ser analisado individualmente sem levar em conta a rede de negócio Deve levar em conta a relação passada para análise da relação futura Custos e benefícios são resultados de investimentos e ações da empresa com as demais pertencentes à rede de negócio

19 Operações em Network A partir de dúvidas e questões gerenciais a respeito de operações em network, desenvolveu-se três paradoxos 1) A rede de negócios simultaneamente restringe e permite 2) Relacionamentos são desenvolvidos e definidos por empresas, porém as empresas também são desenvolvidas e definidas por relacionamentos 3) Empresas tentam controlar a rede de negócios, porém o controle é destrutivo

20 Primeiro paradoxo da Rede As relações da empresa são as bases das operações, crescimento e desenvolvimento além de ser a pedra fundamental da sobrevivência Entretanto essas relações restringem os modos de operações e habilidade de mudança As relações são ao mesmo tempo a liberdade e a prisão de uma empresa

21 Implicações Gerenciais do 1º Paradoxo A empresa pode analisar sua posição com relação a empresas semelhantes Mudança pode ser alcançada através da rede Empresa na rede podem gerenciar expectativas de outros Mudança pode ser alcançada através da existência de empresas semelhantes O conjunto total de relacionamentos de uma empresa pode ser mudado vagarosamente Mudanças tecnológicas tem expressão entre empresas

22 Segundo Paradoxo Através do relacionamento com fornecedores, clientes e competidores, é estabelecido parte da estratégia A análise da rede mostra a posição atual relativa a ganhos através de relacionamentos, e tem ocorrido desenvolvimento das empresas dentro desses relacionamentos

23 Implicações Gerenciais do 2º Paradoxo Empresas são condicionadas por suas relações Companhias necessitam de comodidade em seus relacionamentos Padronização Grandes escolhas relativas a relacionamentos de investimento e adaptação Estratégia deve ser interativa Dependência de recursos

24 Terceiro Paradoxo Relacionado com a tentativa de gerenciar as relações e controlar a rede através de atingir suas metas Porém a empresa que tem a ambição de controle torna-se menos efetiva e menos inovadora na rede

25 Implicações Gerenciais do 3º Paradoxo Existe perigo de visão centrada na própria empresa na rede Existe perigo para a companhia que controla a rede Não existe uma simples abordagem estratégica no gerenciamento da rede

26 Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos Os relacionamentos podem ser caracterizados sob dois pontos de vistas: 1) Não existe empresa sem relacionamento, porém estes relacionamentos podem variar de acordo com o conteúdo, força e duração 2) Os relacionamentos com consumidores, fornecedores e outros são os ativos da empresas, bem como as obrigações

27 O que é relacionamento Descreve o padrão de interação e o condicionamento mútuo de comportamento sobre o tempo, entre uma empresa e um consumidor, um fornecedor ou outra organização O Tempo é um aspecto que define o relacionamento. Passado e Futuro afetam o comportamento atual no relacionamento. Cada empresa é um conjunto de relacionamentos com consumidores, fornecedores e outros com os quais interage e define o negócio O conceito comportamental de relacionamento trata de como competir com esses relacionamentos e como tornar-se o melhor. Cada relacionamento é único em seu conteúdo, sua dinâmica e da maneira que afeta as partes envolvidas e também o que é requerido para o sucesso de cada uma das partes.

28 Aspectos do Relacionamento A essência do relacionamento é observada sob três aspectos e como eles afetam a maneira como novos relacionamentos desenvolve através do tempo; 1) Vínculo de ator 2) Ligações de atividades 3) Ligação de recursos

29 Actor Bonds O relacionamento geralmente inicia-se com o primeiro contato entre atores (gestor) individuais de duas empresas. A distância entre os gestores devem ser consideradas: 1) Distância Social 2) Distância cultural 3) Distância tecnológica 4) Distância de Tempo A essência do relacionamento deve ser uma comunicação de mão dupla que permite tanto o aprendizado como o compartilhamento de informações entre as empresas de modo a reduzir as incertezas, sendo que o conhecimento mútuo é a base do desenvolvimento de negócios entre eles.

30 Activity links A partir do desenvolvimento de interações no aspecto individual, requer também entrosamento de comportamento entre as empresas. Ligações de atividades são desenvolvidas através de repetidas transações e engloba as atividades de design, produção ou logística As ligações de atividades engloba custos, pois a coordenação dessas atividades entre um consumidor e um fornecedor limita a habilidade de coordenar outros

31 Resource ties Relaciona-se com a necessidade de recursos para o contínuo desenvolvimento das relações de negócios entre empresas. Os recursos podem ser próprios ou advindos das relações com consumidores e fornecedores, ou de uma relação específica chamada de adaptação Adaptações cria dependência mútua e apresentam custos de oportunidade, pois a adaptação limita a possibilidade de relacionamento com outras empresas.

32 As facetas do relacionamento Os relacionamentos são os maiores desafios para o gerenciamento, sendo que existem fatores que influenciam ou controlam o relacionamento. São eles: 1) Trabalhar com um pequeno número de importantes consumidores que participam com maior parte de suas vendas 2) Trabalhar com um pequeno número de fornecedores que representam a maior parte das compras ou que providenciam a maior parte das ofertas 3) Pequenos relacionamentos, mas que conjuntamente se tornam importante, sendo que o efeito desses relacionamentos afetam o desempenho financeiro e operacional 4) Os relacionamentos conectam episódios em diferentes períodos de tempo

33 1ª Faceta: Relacionamento com Estratégia É relacionado com a estratégia, sendo que afeta o processo de interação das empresas em relação às características técnicas, administrativas e sociais O gerenciamento do relacionamento precisa ser eficaz e relaciona-se sob três aspectos: Relacionamento como estratégia para alcançar eficiência; Relacionamento como estratégia para alcançar inovação; Relacionamento como estratégia para influenciar outras empresas

34 Relacionamento como estratégia par conseguir eficiência Através de relacionamentos com outras empresas, existe um relacionamento sistêmico das atividades da empresa com as de outras empresa para alcançar racionalização baseada na interdependência dessas atividades, existindo dois tipos de interdependência: 1) Vantagens de escala 2) Complementaridade de atividades Possibilita redução de custos de operação, logística e manufatura, bem como de outras atividades

35 Relacionamento como estratégia para conseguir inovação As firmas não são independentes e os recursos são limitados e podem ser de três tipos: 1) Recursos operacionais 2) Recursos tecnológicos ou know-how 3) Recursos advindos de relacionamentos Para alcançar a inovação é necessário o compartilhamento de recursos Inovação não se restringe a mudanças técnicas dentro de uma organização

36 Relacionamento como estratégia para influenciar outras empresas É relacionado com pressão de influência para fornecedores e consumidores como: 1. Regulamentações; 2. Grupos de pressão; 3. Institutos de pesquisa; 4. Opiniões de líderes; 5. Mídia; 6. Outras organizações que controlam decisões em infraestrutura (sociedade e economia)

37 Relacionamento como estratégia para influenciar outras empresas As influências são baseadas nas incertezas e habilidades, tanto de consumidores quanto fornecedores, agrupadas da seguinte maneira: 1. Incerteza de consumidor e influência de fornecedor – incertezas de necessidades, incerteza de mercado, incerteza de transação 2. Influência de fornecedor – habilidade de solução de problemas; transferência de habilidade 3. Incerteza de fornecedor e influência de consumidor – incerteza de capacidade, incerteza de aplicação, incerteza de transação 4. Influência de consumidor – habilidade de demanda, transferência de habilidade

38 2ª Faceta: Relacionamento como Ativo Relacionamentos são as maiores vantagens das empresas, pois sem eles é impossível adquirir acesso para recursos de outras empresas, adquirir suprimentos ou resolver problemas de consumidores Relacionamentos são entidades sociais onde a possibilidade de lucro depende do envolvimento de duas partes e do grau em que cada parte ativamente reage, adapta, aprende e investe

39 Gerenciando ativos de relacionamento ao longo do tempo A dimensão do tempo é um dos mais importantes aspectos para a construção de vantagens através de processo de investimento incremental Durante o período inicial da construção desses relacionamentos existem custos que muitas vezes excedem a renda Alguns relacionamentos não provem renda, lucro, volume de venda ou benefícios técnicos Outros relacionamentos pode tornar-se muito produtivo Essas variações são em parte devido a diferentes requerimentos, incertezas e habilidades das empresas envolvidas no relacionamento

40 Estágios no desenvolvimento de relacionamentos Estágio Pré-Relacionamento – relacionado com o desenvolvimento inicial, sendo considerada na visão de Porter como barreira de entrada Estágio Exploratório – relacionado com o consumidor e fornecedor discutindo ou negociando possível compra de um serviço, consulta, equipamento, capital ou entrega de produto ou serviço Estágio em Desenvolvido – é relacionado com o desenvolvimento de negócios em volume ou mudança de forma positiva entre as empresas. É relacionado com Vínculo de ator, ligações de atividades e ligações de recursos Estágio Maduro – ocorre quando as empresas atingem reciprocamente estabilidade em seu aprendizado e investimentos. Ocorre padronização de procedimentos operacionais, normas de condutas e confiança

41 3ª Faceta: Relacionamento como Problemas É relacionado com problemas gerenciais, e desenvolvido a partir de simples relacionamentos, bem como a combinação de relacionamentos. Destacas-se cinco pontos: 1) Relacionamentos são desregrados – devido a impossibilidade de controle de uma ou mais partes do relacionamento 2) Relacionamentos são indeterminados – como existe a dimensão tempo, não é possível a exatidão do mesmo 3) Relacionamentos são exigentes – exigem sempre tempo e esforço 4) Relacionamentos são exclusivos – significa dar prioridade a um específico participante do relacionamento 5) Relacionamento são sustentados – quando o relacionamento é realizado através de terceiros


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