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1 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS.

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1 1 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

2 2 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA INPUTOUTPUT PROCESSO RETROALIMENTAÇÃO

3 3 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

4 4 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA P O D C

5 5 EFICIÊNCIA - CAPACIDADE DE UTILIZAR PRODUTIVAMENTE OS RECURSOS EFICÁCIA - CAPACIDADE DE REALIZAR OBJETIVOS

6 6 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO? ENTENDER E EXPLICAR AS ORGANIZAÇÕES ENTENDER E EXPLICAR O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES IDENTIFICAR E PROPOR DIRETRIZES E TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR AS ORGANIZAÇÕES

7 7 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA ENFOQUE MODELO ESCOLA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

8 8 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA CONTEXTO ECONÔMICO SOCIAL POLÍTICO

9 9 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA TECNOLOGIA INTENSIVA PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE DE VIDA DEFESA DO CONSUMIDOR REDUÇÃO DA HIERARQUIA

10 10 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MOISÉS INFLUÊNCIA: DOS FILÓSOFOS DA IGREJA CATÓLICA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL DOS ECONOMISTAS DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

11 11 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PERÍODO - DE 1895 ATÉ 1920 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL SOCIAIS - AUSÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO TRABALHISTA POLÍTICAS - MODELO INGLES/NORTE AMERICANO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

12 12 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ENFOQUE PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR APRIMORAMENTO DOS MÉTODOS DE TRABALHO ESTUDO DO TRABALHO ÊNFASE NA TAREFA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

13 13 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MODELO TÍTULOS PIECE RATE SYSTEM 1895 SHOP MANAGEMENT 1903 ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1911 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

14 14 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MODELO ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA ENGENHARIA DA EFICIÊNCIA SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO LINHA DE MONTAGEM ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

15 15 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MODELO HENRY FORD FORDISMO PRODUÇÃO EM MASSA PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR LINHA DE MONTAGEM MÓVEL ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

16 16 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO VISÃO CRÍTICA NA ÉPOCA AUMENTAR A EFICIÊNCIA IMPLICA EM AUMENTAR DESEMPREGO O OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA É FAZER O OPERÁRIO TRABALHAR MAIS E GANHAR MENOS ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

17 17 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO VISÃO CRÍTICA POSTERIORMENTE VISÃO MECÂNICA DA ORGANIZAÇÃO E DO HOMEM SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO VISÃO MICROSCÓPICA DO HOMEM AUSÊNCIA DE COMPROVAÇÃO CIENTÍFICA ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO LIMITAÇÃO DO CAMPO DE APLICAÇÃO ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

18 18 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA PERÍODO - A PARTIR DE 1916, NA FRANÇA CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL APRIMORAMENTO DA PRODUÇÃO SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO MOVIMENTO SINDICAL POLÍTICAS - REVOLUÇÃO SOCIALISTA NA RÚSSIA LIDERANÇA NORTE AMERICANA NA ECONOMIA MUNDIAL

19 19 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA ENFOQUE ÊNFASE NA ESTRUTURA BUSCA DA EFICIÊNCIA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

20 20 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA MODELO FAYOL ( ) CONSTANTINOPLA/PARIS ENGENHEIRO ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR

21 21 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA MODELO PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DIVISÃO DO TRABALHO AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREÇÃO SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS CENTRALIZAÇÃO

22 22 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA MODELO ORGANIZAÇÃO LINEAR UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREÇÃO CENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE CADEIA ESCALAR SUPERVISÃO LINEAR x SUPERVISÃO FUNCIONAL

23 23 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA VISÃO CRÍTICA ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS RACIONALISMO EXAGERADO DA ADMINISTRAÇÃO VISÃO MAQUINICISTA VISÃO DE SISTEMA FECHADO ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO

24 24 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS PERÍODO - A PARTIR DE 1932 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - CRISE DE 1929 SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS POLÍTICAS - AVANÇO DOS ESTADOS UNIDOS COMO POTÊNCIA MUNDIAL

25 25 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ENFOQUE TENTATIVA DE HUMANIZAR A ADMINISTRAÇÃO DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS

26 26 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO ELTON MAYO (1880 A 1949) CIENTISTA SOCIAL AUSTRALIANO THE HUMAN PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, NEW YORK, 1933 THE SOCIAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1945 THE POLITICAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1947

27 27 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1927 A 1932 INTEGRAÇÃO SOCIAL COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS GRUPOS INFORMAIS RELAÇÕES HUMANAS ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS

28 28 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ENFOQUE HOMEM SOCIAL MOTIVAÇÃO HUMANA LIDERANÇA COMUNICAÇÃO ORGANIZAÇÃO INFORMAL DINÂMICA DE GRUPO

29 29 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS VISÃO CRÍTICA INADEQUADA VISUALIZAÇÃO DOS PROBLEMAS DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO EMPREGADO LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS

30 30 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA ÊNFASE NAS TAREFAS DECORRENTE DA ENGENHARIA AUTORIDADE CENTRALIZADA ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA DIVISÃO ENTRE LINHA E STAFF OBEDIÊNCIA, ADESTRAMENTO RELAÇÕES HUMANAS ORGANIZAÇÃO COMO GRUPO DE PESSOAS ÊNFASE NAS PESSOAS DECORRENTE DA PSICOLOGIA DELEGAÇÃO DA AUTORIDADE CONFIANÇA E ABERTURA DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL MOTIVAÇÃO

31 31 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PERÍODO - A PARTIR DE 1954 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA PLANO MARSHALL SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE GUERRA FRIA

32 32 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ENFOQUE PREOCUPAÇÃO COM A PRÁTICA ADMINISTRATIVA, COM ÊNFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS DEFINIR AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

33 33 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MODELO ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO REAFIRMA OS POSTULADOS CLÁSSICOS ECLÉTICO ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS

34 34 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

35 35 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE CICLO ADMINISTRATIVO

36 36 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

37 37 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS RECURSOS E ÓRGÃOS INCUMBIDOS DE SUA ADMINISTRAÇÃO, ESTABELECER AS RELAÇÕES ENTRE CADA UM DELES E AS ATRIBUIÇÕES DE CADA UM

38 38 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DIREÇÃO ATUAÇÃO SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA AUTORIDADE E PODER NÍVEIS DE DIREÇÃO

39 39 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

40 40 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF DEPARTAMENTALIZAÇÃO TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES POR SERVIÇOS GEOGRÁFICA POR PROJETOS

41 41 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DEFINIÇÃO EM CONJUNTO DE OBJETIVOS OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO INTERLIGAÇÃO DE OBJETIVOS INTERDEPARTAMENTAIS PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM PLANEJAMENTO TÁTICO E ESTRATÉGICO

42 42 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS VISÃO CRÍTICA COERÇÃO SOBRE SUBORDINADOS APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS

43 43 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ABORDAGEM SISTÊMICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PERÍODO - A PARTIR DE 1951 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA PLANO MARSHALL SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE GUERRA FRIA

44 44 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DE SISTEMAS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO SISTEMA É UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO; É UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO. ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS SINERGIA

45 45 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DE SISTEMAS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO SISTEMA SOCIAL SITEMA TECNOLÓGICO SISTEMA ESTRUTURAL

46 46 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ABORDAGEM SISTÊMICA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO LUDWIG VON BERTALANFFY BIÓLOGO ALEMÃO THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSIC AND BIOLOGY, 1950 GENERAL SYSTEMS THEORY: A NEW APPROACH TO UNIT OF SCIENCE, 1951 GENERAL SYSTEMS THEORY, 1968

47 47 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DE SISTEMAS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PRESSUPOSTOS OS SISTEMAS EXISTEM DENTRO DE SISTEMAS OS SISTEMAS SÃO ABERTOS AS FUNÇÕES DE UM SISTEMA DEPENDEM DA SUA ESTRUTURA CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO, NÃO DETERMINÍSTICO ORGANIZAÇÕES COMO PARTES DE UMA SOCIEDADE MAIOR INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES HOMEOSTASE FRONTEIRAS OU LIMITES

48 48 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DE SISTEMAS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO VISÃO GLOBAL TEORIAS DE SISTEMA ABERTO x SISTEMA FECHADO A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COM CINCO PARTES BÁSICAS ABORDAGEM DINÂMICA PROBABILÍSTICA MULTIDISCIPLINAR DESCRITIVA ADAPTATIVA SINÉRGICA

49 49 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CONTINGENCIAL EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PERÍODO - A PARTIR DE 1972 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - CRISE DO PETRÓLEO RECONVERSÃO TECNOLÓGICA SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL POLÍTICAS - GUERRA FRIA INÍCIO DO APOGEU NEO-LIBERAL

50 50 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CONTINGENCIAL EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MODELO ECLÉTICA INTERATIVA RELATIVISTA SITUACIONAL

51 51 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DEPENDEM DE EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CONTINGENCIAL EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO AÇÕES ADMINISTRATIVAS CARACTERÍSTICAS SITUACIONAIS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS PARA

52 52 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CONTINGENCIAL EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TECNOLOGIA AMBIENTE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZAÇÃO

53 53

54 54

55 55 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELOS CONTEMPORÂNEOS FILOSOFIA OU DOUTRINA QUE VALORIZA A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PROCESSO DE TOMAR DECISÕES SOBRE DIVERSOS ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ENVOLVE FUNCIONÁRIOS CLIENTES FORNECEDORES OUTRAS INTERFACES

56 56 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELOS CONTEMPORÂNEOS EVOLUÇÃO HISTÓRICA INVENÇÃO DA DEMOCRACIA PELOS GREGOS AC SINDICATOS - INÍCIO DO SÉCULO XX RENSIS LIKERT - ANOS 60 APLICAÇÃO PRÁTICA - ANOS 80/90

57 57 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELOS CONTEMPORÂNEOS MODELO TRADICIONAL INEFICIÊNCIA GLOBAL DO SISTEMA FRAGILIDADE DA EMPRESA INSATISFAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR AUTORITARISMO

58 58 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELOS CONTEMPORÂNEOS CASO SEMCO MÉTODO SATURNO PRÉ-REQUISITOS APRIMORAMENTO DA INFORMAÇÃO PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ESTRUTURA PARTICIPATIVA

59 59 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELOS CONTEMPORÂNEOS AUTOGESTÃO PARTICIPANTES SÃO TAMBÉM PROPRIETÁRIOS, COMO É O CASO DAS COOPERATIVAS OU CONDOMÍNIOS

60 60 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELOS CONTEMPORÂNEOS IMPLANTAÇÃO COMPORTAMENTAL ESTRUTURAL INTERFACE

61 61 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS REPENSAR FUNDAMENTAL E A REESTRUTURAÇÃO RADICAL DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS QUE VISAM ALCANÇAR DRÁSTICAS MELHORIAS EM INDICADORES CRÍTICOS E CONTEMPORÂNEOS DE DESEMPENHO, TAIS COMO CUSTOS, QUALIDADE, ATENDIMENTO E VELOCIDADE

62 62 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS PROCESSO EMPRESARIAL É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES COM UMA OU MAIS ENTRADAS, E QUE CRIA UMA SAÍDA DE VALOR PARA O CLIENTE, TANTO INTERNO QUANTO EXTERNO

63 63 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS ORIENTAÇÃO PARA O PROCESSO AMBIÇÃO CONTESTAÇÃO DAS REGRAS USO CRIATIVO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

64 64 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS REPENSANDO OS PROCESSOS VÁRIOS SERVIÇOS COMBINADOS EM UM OS TRABALHADORES TOMAM A DECISÃO OS PROCESSOS TÊM MÚLTIPLAS VERSÕES VERIFICAÇÕES E CONTROLES SÃO REDUZIDOS RECONCILIAÇÃO É MINIMIZADA UM GERENTE DE CASO PROPORCIONA UM ÚNICO PONTO DE CONTATO MODELO DE CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO

65 65 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS AS UNIDADES DE TRABALHO MUDAM DE DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS PARA EQUIPES DE PROCESSOS OS SERVIÇOS MUDAM DE TAREFAS SIMPLES PARA TRABALHOS MULTIDIMENSIONAIS OS PAPÉIS MUDAM DE CONTROLADOS PARA AUTORIZADOS A PREPARAÇÃO PARA OS SERVIÇOS MUDA DO TREINAMENTO PARA A EDUCAÇÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO MUDA DA ATIVIDADE PARA OS RESULTADOS CRITÉRIOS DE PROMOÇÃO MUDAM DO DESEMPENHO PARA A HABILIDADE OS GERENTES MUDAM DE SUPERVISORES PARA INSTRUTORES

66 66 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS PAPEL CAPACITADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO REDES DE TELECOMUNICAÇÕES SISTEMAS ESPECIALISTAS BANCOS DE DADOS COMPARTILHADOS TRANSMISSÃO DE DADOS ON LINE E SEM FIO RASTREAMENTO E IDENTIFICAÇÃO LOCACIONAL

67 67 REENGENHARIA MODELOS CONTEMPORÂNEOS 50% A 70% DAS EMPRESAS QUE FAZEM, NÃO CONSEGUEM OS RESULTADOS EXCEPCIONAIS PRETENDIDOS CAUSAS PRINCIPAIS TENTAR CONSERTAR UM PROCESSO EM VEZ DE MUDÁ-LO NÃO ENFOCAR OS PROCESSOS EMPRESARIAIS NEGLIGENCIAR OS VALORES E AS CRENÇAS DAS PESSOAS CONTENTAR-SE COM RESULTADOS DE PEQUENA MONTA PARAR CEDO DEMAIS TENTAR EMPREENDER A REENGENHARIA DE BAIXO PARA CIMA DISSIPAR A ENERGIA EM MUITOS PROJETOS TENTAR AGRADAR A TODOS

68 68 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS UM PROCESSO CONTÍNUO E SISTEMÁTICO PARA AVALIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE TRABALHO DE ORGANIZAÇÕES QUE SÃO RECONHECIDAS COMO REPRESENTANTES DAS MELHORES PRÁTICAS, COM A FINALIDADE DE MELHORIA ORGANIZACIONAL.

69 69 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS

70 70 DO QUE FAZER BENCHMMARKING PRODUTOS E SERVIÇOS PROCESSOS DE TRABALHO FUNÇÕES DE SUPORTE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS

71 71 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS 1 - DETERMINAR DO QUE FAZER 2 - FORMAR UMA EQUIPE 3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS 4 - COLETAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES 5 - AGIR

72 72 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS 1- DO QUE FAZER BENCHMARKING CLIENTE TIPO DE BENCHMARKING TIPO DE INFORMAÇÃO FINALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES QUALIDADE DA INFORMAÇÃO TIPOS DE RELATÓRIOS PERIODICIDADE DO BENCHMARKING

73 73 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS 2 - FORMAR UMA EQUIPE DE BENCHMARKING TIPOS DE EQUIPES GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO EQUIPES INTERFUNCIONAIS, INTERDEPARTAMENTAIS, INTERORGANIZACIONAIS EQUIPES AD HOC

74 74 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS 3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS DE BENCHMARKING QUEM PRODUZ AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO QUEM MAIS US AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO QUEM ACUMULA AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO RAZÕES PARA PARTICIPAR AFINIDADE PROFISSIONAL CURIOSIDADE OPRTUNIDADE DE APRENDER ALGO RECIPROCIDADE CORTESIA

75 75 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS 4 - COLETA E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES CONHECER O REQUISITANTE DO BENCHMARKING MÉTODOS ENTREVISTAS TELEFÔNICAS REUNIÕES PESSOAIS PESQUISAS PUBLICAÇÕES/MÍDIA ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES VERIFICAR INFORMAÇÕES ERRADAS IDENTIFICAR PADRÕES IDENTIFICAR OMISSÕES CONCLUSÕES DEFINIR VANTAGENS COMPETITIVAS ENTENDER PONTOS FORTES DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES DETERMINAR GAP DE DESEMPENHO

76 76 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS 5 - AGIR PRODUZIR UM RELATÓRIO OBJETIVO CLIENTES SOLICITAÇÕES ESPECÍFICAS EQUIPE FONTES DE INFORMAÇÕES METODOLOGIA RESULTADOS REVISÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS DISPONIBILIDADE DE TEMPO IDENTIFICAR O NÍVEL DE INTERESSE EM IMPLEMENTAR MUDANÇAS

77 77 BENCHMARKING MODELOS CONTEMPORÂNEOS QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NUNCA SOLICITE INFORMAÇÃO QUE VOCÊ NÃO DARIA NÃO SOLICITE INFORMAÇÕES DELICADAS OU SIGILOSAS NÃO CONTRATE EMPREGADOS PARA OBTER INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS CONSELHOS ÚTEIS BUSQUE MUDANÇAS E SEJA ORIENTADO PARA A AÇÃO ESTEJA ABERTO A NOVAS IDÉIAS CONHEÇA A SI PRÓPRIO ANTES DE TENTAR CONHECER OS OUTROS FOCALIZE NA MELHORIA DOS PROCESSOS ESTABELEÇA METODOLOGIA ALOQUE RECURSOS

78 78 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO CULTURA ORGANIZACIONAL LEALDADE À COMPANHIA CULTURA NACIONAL

79 79 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS

80 80 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS DEMING PREDOMINÂNCIA DO CLIENTE IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO JURAN CONTROLE DA QUALIDADE NÃO SE APLICAVA APENAS À MANUFATURA E À INSPEÇÃO, MAS TAMBÉM ÀS ÁREAS FUNCIONAIS

81 81 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS TQC JAPONÊS A QUALIDADE É UMA RESPONSABILIDADE DE TODOS, COORDENADA E ORIENTADA POR UMA GERÊNCIA DE QUALIDADE

82 82 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO, PRODUÇÃO ALÉM DO NECESSÁRIO OU ANTES DO CONSUMO, TRANSPORTE, ESTOQUE, MOVIMENTO HUMANO, ESPERA RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO JUST IN TIME PRODUÇÃO FLEXIVEL FABRICAÇÃO COM QUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS

83 83 CQC UM GRUPO DE VOLUNTÁRIOS DE UM MESMO SETOR OU ÁREA DE TRABALHO QUE SE REÚNE REGULARMENTE PARA ESTUDAR E PROPOR A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS QUE ESTEJAM COMPROMETENDO A QUALIDADE E EFICIÊNCIA DOS PRODUTOS. PRINCÍPIO DE PARETO DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE) MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS

84 84 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA CULTURA NACIONAL HÁBITO DE COMBATER O DESPERDÍCIO TRABALHO DE GRUPO CULTURA ORGANIZACIONAL (OUCHI, WILLIAM) EMPREGO VITALÍCIO CARREIRA LENTA CARREIRA GENERALISTA DECISÃO POR CONSENSO RESPONSABILIDADE COLETIVA ORIENTAÇÃO SISTÊMICA

85 85 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS IMPERATIVO CULTURAL (OUCHI) HÁBITOS HERDADOS DO PERÍODO FEUDAL, O QUE MOTIVOU FORTE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE EMPREGADOS E EMPREGADORES CRÍTICAS DESCRIÇÃO IMPRECISA DAS EMPRESAS JAPONESAS EMPRESAS NÃO SÃO TÃO COMPLACENTES PREDOMÍNIO DA CULTURA FEUDAL É ARRISCADO E ENGANOSO TENTAR EXPLICAR O SUCESSO JAPONÊS DE MANEIRA SIMPLISTA, VALENDO-SE APENAS DA SUA BASE CULTURAL

86 86 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS ANOS 80 ABERTURA DOS MERCADOS MUNDIAIS FOCO NO CLIENTE MUDANÇAS ACELERADAS MODELO OCIDENTAL NO CHÃO DE FÁBRICA O TRABALHADOR É UMA PECA SUPERESPECIALIZADA DO SISTEMA PRODUTIVO, REDUZIDO A TAREFAS MINIMALISTAS. NA PARTE SUPERIOR DO ORGANOGRAMA, MUITAS PESSOAS EM FUNÇÕES DE APOIO E CONTROLE. MODELO JAPONÊS TRABALHADORES POUCO ESPECIALIZADOS AGRUPANDO-SE EM EQUIPES AUTOGERENCIADAS. POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.

87 87 MODELO JAPONÊS MODELOS CONTEMPORÂNEOS FORTE COMPONENTE INDUSTRIAL INDÚSTRIA NÃO DEPENDENTE DE RECURSOS NATURAIS AMPLITUDE DO LEQUE INDUSTRIAL, SÓ COMPARADO À ALEMANHA CONDIÇÕES JAPONESAS LIMITADOS RECURSOS NATURAIS, DIFICULDADE DE ACESSO A MERCADOS RESPEITO PELA EDUCAÇÃO FOCO NA DISCIPLINA, NO TRABALHO ÁRDUO E NA COOPERAÇÃO BOA RESERVA DE ENGENHEIROS ÍNDICE DE POUPANÇA EXTRAORDINARIAMENTE ALTO

88 88 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS O DOWNSIZING DESTINA-SE A ELIMINAR A BUROCRACIA, ACELERAR OS PROCESSOS DECISÓRIOS E INVESTIR OS FUNCIONÁRIOS DE EMPOWERMENT

89 89 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS O EMPOWERMENT BUSCA ATRIBUIR PODER DE DECISÃO AOS DIVERSOS NÍVEIS GERENCIAIS, COM O OBJETIVO DE TORNAR AS DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS SOBRE OS QUAIS ELAS REFLETIRÃO

90 90 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS RECOMENDAÇÕES ÚTEIS COMECE A FAZER, ANTES QUE SEJA OBRIGADO PREPARE-SE PARA SITUAÇÕES DESAGRADÁVEIS CONTROLE CONTINUAMENTE O TAMANHO E A FORMA DO PROCESSO VÁ ALEM DA REDUÇÃO DE CUSTOS E CARGOS

91 91 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS OBJETIVOS GERAIS REDUZIR CUSTOS TOMADA DE DECISÕES MAIS RÁPIDA RÁPIDAS RESPOSTAS ÀS AÇÕES DO CONCORRENTE COMUNICAÇÕES MENOS DISTORCIDAS MANTER ORIENTAÇÃO PARA A AÇÃO, MENOS PARALISIA DIFUSÃO MAIS RÁPIDA DE NOVAS IDÉIAS

92 92 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS OBJETIVOS GERAIS FACILITAR AS SINERGIAS DENTRO DA EMPRESA ATENÇÃO NAS NECESSIDADES DO CLIENTE, NÃO NOS PROCEDIMENTOS INTERNOS FACILIDADE DE IDENTIFICAR AS RESPONSABILIDADES INDIVIDUAIS AUMENTO NA PRODUTIVIDADE DOS GERENTES

93 93 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS PASSOS PARA O EMPOWERMENT AUTORIDADE CORRESPONDENTE ÀS RESPONSABILIDADES PADRÕES DE EXCELÊNCIA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO FEEDBACK PERMISSÃO PARA ERRAR DIGNIDADE E RESPEITO

94 94 DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT MODELOS CONTEMPORÂNEOS TREINAMENTOINDEPENDÊNCIA AUTO-ESTIMAEMPOWERMENT PADRÕES EXCELENTESSUCESSO

95 95 CULTURA ORGANIZACIONAL MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CRISE ECONÔMICA DOS ANOS 70 E 80 NOS E.U.A. SUCESSO DO JAPÃO, INCLUSIVE NO MERCADO NORTE AMERICANO

96 96 CULTURA ORGANIZACIONAL UM MODELO DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS - INVENTADOS, DESCOBERTOS OU DESENVOLVIDOS POR UM GRUPO QUALQUER AO APRENDER COMO CONFRONTAR-SE COM SEUS PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO EXTERNA E INTEGRAÇÃO INTERNA - QUE TENHA EXERCIDO SUFICIENTE INFLUÊNCIA PARA SEREM CONSIDERADOS VÁLIDOS E, EM CONSEQUÊNCIA, ENSINADOS AOS NOVOS MEMBROS COMO SENDO CORRETO DE PERCEBER, PENSAR E SENTIR ESTES PROBLEMAS.

97 97 CULTURA ORGANIZACIONAL NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 3º NÍVEL PRESSUPOSTOS BÁSICOS 2º NÍVEL VALORES 1º NÍVEL PRODUÇÕES, ARTEFATOS

98 98 CULTURA ORGANIZACIONAL ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE DO NEGÓCIO VALORES HERÓIS RITOS E RITUAIS RITOS DE PASSAGEM RITOS DE DEGRADAÇÃO RITOS DE REFORÇO RITOS DE INTEGRAÇÃO REDE CULTURAL CONTADORES DE ESTÓRIAS PADRES EMINÊNCIAS PARDAS FOFOQUEIROS ESPIÕES

99 99 CULTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE CULTURA TOUGH-GUY, MACHO CULTURE ALTO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK WORK HARD/PLAY HARD CULTURE POUCO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK BET YOUR COMPANY CULTURE ALTO RISCO E LENTO FEEDBACK CULTURA DE PROCESSO BAIXO RISCO E BAIXO FEEDBACK

100 100 CULTURA ORGANIZACIONAL COMO SE FORMA A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUÊNCIA DOS FUNDADORES E DOS LÍDERES A MOLDAGEM DA CULTURA É UMA DAS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE RH É FUNDAMENTAL SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA E DEFINIÇÃO DE BENEFÍCIOS

101 101 CULTURA ORGANIZACIONAL MECANISMOS PARA IMPLANTAÇÃO DA CULTURA COISAS ÀS QUAIS O LÍDER DEDICA ATENÇÃO REAÇÕES ÀS SITUAÇÕES CRÍTICAS E ÀS CRISES PLANEJAMENTO INTENCIONAL DE FUNCÕES E TREINAMENTO CRITÉRIOS PARA DISTRIBUIÇÃO DE PRÊMIOS E CARGOS CRITÉRIOS PARA RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, PROMOÇÃO, APOSENTADORIA E ISOLAMENTO

102 102 CULTURA ORGANIZACIONAL FUNÇÕES DA CULTURA NA EMPRESA A CULTURA CORPORATIVA PODE SER SUA MAIOR FORÇA, QUANDO CONSISTENTE COM A ESTRATÉGIA SOBREVIVÊNCIA E ADAPTAÇÃO AO MEIO CIRCUNDANTE INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS, ASSEGURANDO ADAPTAÇÃO AO MEIO EXTERNO

103 103 CULTURA ORGANIZACIONAL ANÁLISE CRÍTICA VISÃO NEUTRA DA CULTURA VISÃO NÃO SISTÊMICA ACEITAÇÃO NATURAL, NÃO QUESTIONADA DA SOCIALIZAÇÃO DO NOVO MEMBRO QUESTÕES ÉTICAS

104 104 CULTURA ORGANIZACIONAL POR QUE É IMPORTANTE TER CONHECIMENTOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL? COMO OBTER NUMA ORGANIZAÇÃO UMA CULTURA DEFINIDA E ADEQUADA? CULTUA ORGANIZACIONAL PODE OU NÃO SER MODIFICADA? A CULTURA ORGANIZACIONAL É OU NÃO UM INSTRUMENTO DE DOMINAÇÃO?

105 105 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL FORMA-SE UM GRUPO QUANDO INDIVÍDUOS PERCEBEM QUE SEUS OBJETIVOS PESSOAIS PODEM SER MAIS FACILMENTE ALCANÇADOS CASO SE ASSOCIEM PARA ATINGIR METAS TORNADAS COLETIVAS ORGANIZAÇÃO INFORMAL CONJUNTO DE INTERAÇÕES E DE RELACIONAMENTOS CONSEQUENTES QUE SE ESTABELECEM ENTRE VÁRIOS ELEMENTOS HUMANOS, LOTADOS NUMA ORGANIZAÇÃO

106 106 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL RELAÇÃO DE COESÃO OU DE ANTAGONISMO STATUS COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA POSSIBILIDADE DE OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES MUDANÇAS DE NÍVEIS, DECORRENTES DA ORGANIZAÇÃO FORMAL TRANSCENDE À ORGANIZAÇÃO FORMAL PADRÕES DE DESEMPENHO ESPECÍFICOS

107 107 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL ORÍGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL INTERESSES COMUNS INTERAÇÃO PROVOCADA PELA ORG. FORMAL FLUTUAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES PERÍODOS DE LAZER

108 108 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL COESÃO GRAU DE IMPORTÂNCIA QUE A META INDIVIDUAL TEM PARA O MEMBRO GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA NECESSÁRIA PARA ALCANÇÁ-LA

109 109 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

110 110 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA É O PROCESSO DE CONDUZIR AS AÇÕES OU INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO E A MENTALIDADE DE OUTRAS PESSOAS LIDERANÇA É UM FENÔMENO LOCALIZADO NO TEMPO E NO ESPAÇO TRADIÇÃO, CARISMA, BUROCRACIA

111 111 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO INFLUENCIADOR / INFLUENCIADO AUTORIDADE FORMAL PROBABILIDADE DE QUE UMA ORDEM SEJA OBEDECIDA CARGO / MANDATO BASEIA-SE EM NORMAS QUE SÃO ACEITAS PELOS SEGUIDORES PERTENCE AO CARGO, NÃO AO INDIVÍDUO É PERMANENTE PARA O CARGO, TEMPORÁRIA PARA O OCUPANTE DIFERE DE LIDERANÇA, POIS ASSENTA-SE EM DIFERENTES BASES

112 112 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

113 113 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA É SUBJETIVA. PARA TER LIDERANÇA, ALGUÉM DEVE SER VISTO COMO LÍDER PELOS OUTROS É LIMITADA AO GRUPO SOCIAL ONDE O LÍDER EXERCE INFLUÊNCIA CUMPRE FUNÇÃO SOCIAL É RESULTANTE DE DIVERSAS HABILIDADES, INTERESSES E TRAÇOS DE PERSONALIDADE

114 114 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO AUTOCRACIA X DEMOCRACIA PROCESSO DE ESCOLHA DO DIRIGENTE LOCALIZAÇÃO DO PODER DE DECISÃO NUM GRUPO ESTILOS DE LIDERANÇA DEMOCRACIA AUTOCRACIA LAISSEZ-FAIRE LIDERANÇA VOLTADA PARA AS PESSOAS X LIDERANÇA VOLTADA PARA AS TAREFAS

115 115 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO DAR MOTIVO A; CAUSAR; PRODUZIR ALGUÉM MOTIVADO DEMONSTRA ALTO GRAU DE DISPOSIÇÃO PARA REALIZAR UMA DETERMINADA TAREFA

116 116 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA HOMEM ECONÔMICO RACIONAL HOMEM SOCIAL HOMEM AUTO-REALIZADOR HOMEM COMPLEXO

117 117 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA BÁSICAS MASLOW FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS HERZBERG

118 118 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EFEITO PIGMALIÃO AS PESSOAS ACABAM AGINDO COMO ELAS PENSAM QUE OS OUTROS ESPERAM QUE ELAS AJAM CLIMA INFORMAÇÕES FEEDBACK RESULTADO FINAL

119 119 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE A CRIATIVIDADE É DECORRENTE DE: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL AMBIENTE DE TRABALHO

120 120 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE CARACTERÍSTICAS PESSOAIS NEGATIVAS FALTA DE MOTIVAÇÃO FALTA DE HABILIDADES OU EXPERIÊNCIA INFLEXIBILIDADE DESPREPARO SOCIAL POSITIVAS TRAÇOS DE PERSONALIDADE AUTO-MOTIVAÇÃO HABILIDADES COGNITIVAS ESPECIAIS EXPERTISE NA ÁREA HABILIDADES GRUPAIS

121 121 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL NORMAS TRADIÇÕES VALORES

122 122 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE AMBIENTE DE TRABALHO CULTURA CRIATIVA PESSOAS COM USO DE PROCESSOS DE PENSAMENTO CRIATIVO TREINAMENTO VOLTADO PARA ATUALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES CRIATIVAS METAS PARA SE ALCANÇAR PRODUTOS CRIATIVOS DISSEMINAÇÃO DE IDÉIAS ENTRE AS EQUIPES PREMIAÇÃO DAS IDÉIAS E PRODUTOS CRIATIVOS AUSÊNCIA DE PUNIÇÃO A EVENTUAIS FRACASSOS DISPONIBILIDADE DE RECURSOS TÉCNICAS MOTIVAÇÃO

123 123 OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA LIMITES PERCEPTÍVEIS TECNOLÓGICO GEOGRÁFICO RECURSOS ÁREA DE ATUAÇÃO NICHO DE MERCADO

124 124 OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA ALTERAÇÕES PERCEPTÍVEIS AUMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS DA PROTEÇÃO LOCAL PARA A ATRAÇÃO DE MULTINACIONAIS ANÁLISE DOS RISCO DOS PAÍSES NOVO PAPEL DA TECNOLOGIA FORMATO DA EMPRESA CADEIA DE VALOR DEFINIÇÃO DE PADRÃO MUNDIAL COMPREENSÃO DA CONCORRÊNCIA

125 125 OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA PAPEL DOS ESTRATEGISTAS DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS COM PESSOAS, TECNOLOGIA E FINANÇAS EMISSÃO E RECEPÇÃO DE INFORMAÇÕES CAPACIDADE DE SINTETIZAR E CRIAR COMANDAR REDE DE ASSESSORES SER EQUIDISTANTE E IMPARCIAL EM RELAÇÃO AOS LOCAIS GEOGRÁFICOS ENVOLVIDOS NA EMPRESA


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