APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

Apresentação em tema: "APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA"— Transcrição da apresentação:

1 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS CONCEITUAR PROCESSO, DIFERENÇA ENTRE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA, DECISÕES OBJETIVOS LUCRO PENETRAÇÃO NO MERCADO SOBREVIVÊNCIA OBJETIVO - LONGO E CURTO PRAZO RECURSOS - INSTALAÇÕES, ESPAÇO, TEMPO, DINHEIRO,INFORMAÇÕES E PESSOAS incluir texto da RAE fordismo, toyotismo, e volvismo. no final de evolução histórica da adm.

2 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
PROCESSO INPUT OUTPUT RETROALIMENTAÇÃO

3 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE CONCEITUAR CADA UMA DAS ETAPAS

4 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

5 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
EFICIÊNCIA - CAPACIDADE DE UTILIZAR PRODUTIVAMENTE OS RECURSOS EFICÁCIA - CAPACIDADE DE REALIZAR OBJETIVOS ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO QUE PROCURA ASSEGURAR A EFICÁCIA(Atingir os objetivos) ATRAVÉS DA EFICIÊNCIA(utilização racional dos recursos) EFICIÊNCIA É FAZER CERTO, EFICÁCIA É ACERTAR.

6 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO? ENTENDER E EXPLICAR AS ORGANIZAÇÕES ENTENDER E EXPLICAR O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES IDENTIFICAR E PROPOR DIRETRIZES E TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR AS ORGANIZAÇÕES VETOR SINERGIA CONHECIMENTOS DESCRITIVOS E PRESCRITIVOS

7 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ENFOQUE MODELO ESCOLA

8 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
CONTEXTO ECONÔMICO SOCIAL POLÍTICO

9 APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA TECNOLOGIA INTENSIVA PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE DE VIDA DEFESA DO CONSUMIDOR REDUÇÃO DA HIERARQUIA

10 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO MOISÉS INFLUÊNCIA: DOS FILÓSOFOS DA IGREJA CATÓLICA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL DOS ECONOMISTAS DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES

11 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA PERÍODO - DE 1895 ATÉ 1920 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL SOCIAIS - AUSÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO TRABALHISTA POLÍTICAS - MODELO INGLES/NORTE AMERICANO

12 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ENFOQUE PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR APRIMORAMENTO DOS MÉTODOS DE TRABALHO ESTUDO DO TRABALHO ÊNFASE NA TAREFA

13 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA MODELO TÍTULOS PIECE RATE SYSTEM 1895 SHOP MANAGEMENT 1903 ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1911

14 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA MODELO ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA ENGENHARIA DA EFICIÊNCIA SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO LINHA DE MONTAGEM

15 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA MODELO HENRY FORD FORDISMO PRODUÇÃO EM MASSA PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR LINHA DE MONTAGEM MÓVEL

16 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA VISÃO CRÍTICA NA ÉPOCA “AUMENTAR A EFICIÊNCIA IMPLICA EM AUMENTAR DESEMPREGO” “O OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA É FAZER O OPERÁRIO TRABALHAR MAIS E GANHAR MENOS”

17 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA VISÃO CRÍTICA POSTERIORMENTE VISÃO MECÂNICA DA ORGANIZAÇÃO E DO HOMEM SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO VISÃO MICROSCÓPICA DO HOMEM AUSÊNCIA DE COMPROVAÇÃO CIENTÍFICA ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO LIMITAÇÃO DO CAMPO DE APLICAÇÃO ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO

18 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA PERÍODO - A PARTIR DE 1916, NA FRANÇA CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL APRIMORAMENTO DA PRODUÇÃO SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO MOVIMENTO SINDICAL POLÍTICAS - REVOLUÇÃO SOCIALISTA NA RÚSSIA LIDERANÇA NORTE AMERICANA NA ECONOMIA MUNDIAL

19 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA ENFOQUE ÊNFASE NA ESTRUTURA BUSCA DA EFICIÊNCIA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

20 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA MODELO FAYOL ( ) CONSTANTINOPLA/PARIS ENGENHEIRO ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR

21 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA MODELO PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DIVISÃO DO TRABALHO AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREÇÃO SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS CENTRALIZAÇÃO

22 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA MODELO ORGANIZAÇÃO LINEAR UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREÇÃO CENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE CADEIA ESCALAR SUPERVISÃO LINEAR x SUPERVISÃO FUNCIONAL

23 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA VISÃO CRÍTICA ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS RACIONALISMO EXAGERADO DA ADMINISTRAÇÃO VISÃO MAQUINICISTA VISÃO DE SISTEMA FECHADO ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO

24 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS PERÍODO - A PARTIR DE 1932 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - CRISE DE 1929 SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS POLÍTICAS - AVANÇO DOS ESTADOS UNIDOS COMO POTÊNCIA MUNDIAL

25 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ENFOQUE TENTATIVA DE HUMANIZAR A ADMINISTRAÇÃO DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS

26 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO ELTON MAYO (1880 A 1949) CIENTISTA SOCIAL AUSTRALIANO THE HUMAN PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, NEW YORK, 1933 THE SOCIAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1945 THE POLITICAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1947

27 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1927 A 1932 INTEGRAÇÃO SOCIAL COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS GRUPOS INFORMAIS RELAÇÕES HUMANAS ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS

28 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ENFOQUE HOMEM SOCIAL MOTIVAÇÃO HUMANA LIDERANÇA COMUNICAÇÃO ORGANIZAÇÃO INFORMAL DINÂMICA DE GRUPO

29 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS VISÃO CRÍTICA INADEQUADA VISUALIZAÇÃO DOS PROBLEMAS DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO EMPREGADO LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS

30 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
CLÁSSICA ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA ÊNFASE NAS TAREFAS DECORRENTE DA ENGENHARIA AUTORIDADE CENTRALIZADA ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA DIVISÃO ENTRE LINHA E STAFF OBEDIÊNCIA, ADESTRAMENTO RELAÇÕES HUMANAS ORGANIZAÇÃO COMO GRUPO DE PESSOAS ÊNFASE NAS PESSOAS DECORRENTE DA PSICOLOGIA DELEGAÇÃO DA AUTORIDADE CONFIANÇA E ABERTURA DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL MOTIVAÇÃO

31 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA PERÍODO - A PARTIR DE 1954 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA PLANO MARSHALL SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE GUERRA FRIA

32 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA ENFOQUE PREOCUPAÇÃO COM A PRÁTICA ADMINISTRATIVA, COM ÊNFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS DEFINIR AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

33 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA MODELO ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO REAFIRMA OS POSTULADOS CLÁSSICOS ECLÉTICO ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS

34 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

35 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO CICLO ADMINISTRATIVO CONTROLE ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO

36 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA PLANEJAMENTO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

37 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS RECURSOS E ÓRGÃOS INCUMBIDOS DE SUA ADMINISTRAÇÃO, ESTABELECER AS RELAÇÕES ENTRE CADA UM DELES E AS ATRIBUIÇÕES DE CADA UM

38 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA DIREÇÃO ATUAÇÃO SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA AUTORIDADE E PODER NÍVEIS DE DIREÇÃO

39 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

40 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF DEPARTAMENTALIZAÇÃO TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES POR SERVIÇOS GEOGRÁFICA POR PROJETOS

41 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DEFINIÇÃO EM CONJUNTO DE OBJETIVOS OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO INTERLIGAÇÃO DE OBJETIVOS INTERDEPARTAMENTAIS PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM PLANEJAMENTO TÁTICO E ESTRATÉGICO

42 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS VISÃO CRÍTICA COERÇÃO SOBRE SUBORDINADOS APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS

43 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM SISTÊMICA PERÍODO - A PARTIR DE 1951 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA PLANO MARSHALL SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE GUERRA FRIA

44 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS SISTEMA É UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO; É UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO. ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS SINERGIA

45 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS SISTEMA SOCIAL SITEMA TECNOLÓGICO SISTEMA ESTRUTURAL

46 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM SISTÊMICA LUDWIG VON BERTALANFFY BIÓLOGO ALEMÃO THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSIC AND BIOLOGY, 1950 GENERAL SYSTEMS THEORY: A NEW APPROACH TO UNIT OF SCIENCE, 1951 GENERAL SYSTEMS THEORY, 1968

47 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS PRESSUPOSTOS OS SISTEMAS EXISTEM DENTRO DE SISTEMAS OS SISTEMAS SÃO ABERTOS AS FUNÇÕES DE UM SISTEMA DEPENDEM DA SUA ESTRUTURA CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO, NÃO DETERMINÍSTICO ORGANIZAÇÕES COMO PARTES DE UMA SOCIEDADE MAIOR INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES HOMEOSTASE FRONTEIRAS OU LIMITES

48 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS VISÃO GLOBAL TEORIAS DE SISTEMA ABERTO x SISTEMA FECHADO A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COM CINCO PARTES BÁSICAS ABORDAGEM DINÂMICA PROBABILÍSTICA MULTIDISCIPLINAR DESCRITIVA ADAPTATIVA SINÉRGICA

49 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL PERÍODO - A PARTIR DE 1972 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS - CRISE DO PETRÓLEO RECONVERSÃO TECNOLÓGICA SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL POLÍTICAS - GUERRA FRIA INÍCIO DO APOGEU NEO-LIBERAL

50 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL MODELO ECLÉTICA INTERATIVA RELATIVISTA SITUACIONAL

51 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL DEPENDEM DE PARA AÇÕES ADMINISTRATIVAS CARACTERÍSTICAS SITUACIONAIS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

52 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL TECNOLOGIA AMBIENTE ORGANIZAÇÃO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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55 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA FILOSOFIA OU DOUTRINA QUE VALORIZA A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PROCESSO DE TOMAR DECISÕES SOBRE DIVERSOS ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ENVOLVE FUNCIONÁRIOS CLIENTES FORNECEDORES OUTRAS INTERFACES

56 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA EVOLUÇÃO HISTÓRICA INVENÇÃO DA DEMOCRACIA PELOS GREGOS AC SINDICATOS - INÍCIO DO SÉCULO XX RENSIS LIKERT - ANOS 60 APLICAÇÃO PRÁTICA - ANOS 80/90

57 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA MODELO TRADICIONAL INEFICIÊNCIA GLOBAL DO SISTEMA FRAGILIDADE DA EMPRESA INSATISFAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR AUTORITARISMO

58 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA CASO SEMCO MÉTODO SATURNO PRÉ-REQUISITOS APRIMORAMENTO DA INFORMAÇÃO PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ESTRUTURA PARTICIPATIVA

59 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA AUTOGESTÃO PARTICIPANTES SÃO TAMBÉM PROPRIETÁRIOS, COMO É O CASO DAS COOPERATIVAS OU CONDOMÍNIOS

60 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA IMPLANTAÇÃO COMPORTAMENTAL ESTRUTURAL INTERFACE

61 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA REPENSAR FUNDAMENTAL E A REESTRUTURAÇÃO RADICAL DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS QUE VISAM ALCANÇAR DRÁSTICAS MELHORIAS EM INDICADORES CRÍTICOS E CONTEMPORÂNEOS DE DESEMPENHO, TAIS COMO CUSTOS, QUALIDADE, ATENDIMENTO E VELOCIDADE

62 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA PROCESSO EMPRESARIAL É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES COM UMA OU MAIS ENTRADAS, E QUE CRIA UMA SAÍDA DE VALOR PARA O CLIENTE, TANTO INTERNO QUANTO EXTERNO

63 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA ORIENTAÇÃO PARA O PROCESSO AMBIÇÃO CONTESTAÇÃO DAS REGRAS USO CRIATIVO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

64 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA REPENSANDO OS PROCESSOS VÁRIOS SERVIÇOS COMBINADOS EM UM OS TRABALHADORES TOMAM A DECISÃO OS PROCESSOS TÊM MÚLTIPLAS VERSÕES VERIFICAÇÕES E CONTROLES SÃO REDUZIDOS RECONCILIAÇÃO É MINIMIZADA UM GERENTE DE CASO PROPORCIONA UM ÚNICO PONTO DE CONTATO MODELO DE CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO

65 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA AS UNIDADES DE TRABALHO MUDAM DE DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS PARA EQUIPES DE PROCESSOS OS SERVIÇOS MUDAM DE TAREFAS SIMPLES PARA TRABALHOS MULTIDIMENSIONAIS OS PAPÉIS MUDAM DE CONTROLADOS PARA AUTORIZADOS A PREPARAÇÃO PARA OS SERVIÇOS MUDA DO TREINAMENTO PARA A EDUCAÇÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO MUDA DA ATIVIDADE PARA OS RESULTADOS CRITÉRIOS DE PROMOÇÃO MUDAM DO DESEMPENHO PARA A HABILIDADE OS GERENTES MUDAM DE SUPERVISORES PARA INSTRUTORES

66 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA PAPEL CAPACITADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO REDES DE TELECOMUNICAÇÕES SISTEMAS ESPECIALISTAS BANCOS DE DADOS COMPARTILHADOS TRANSMISSÃO DE DADOS ON LINE E SEM FIO RASTREAMENTO E IDENTIFICAÇÃO LOCACIONAL

67 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA “50% A 70% DAS EMPRESAS QUE FAZEM, NÃO CONSEGUEM OS RESULTADOS EXCEPCIONAIS PRETENDIDOS” CAUSAS PRINCIPAIS TENTAR CONSERTAR UM PROCESSO EM VEZ DE MUDÁ-LO NÃO ENFOCAR OS PROCESSOS EMPRESARIAIS NEGLIGENCIAR OS VALORES E AS CRENÇAS DAS PESSOAS CONTENTAR-SE COM RESULTADOS DE PEQUENA MONTA PARAR CEDO DEMAIS TENTAR EMPREENDER A REENGENHARIA DE BAIXO PARA CIMA DISSIPAR A ENERGIA EM MUITOS PROJETOS TENTAR AGRADAR A TODOS

68 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING UM PROCESSO CONTÍNUO E SISTEMÁTICO PARA AVALIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE TRABALHO DE ORGANIZAÇÕES QUE SÃO RECONHECIDAS COMO REPRESENTANTES DAS MELHORES PRÁTICAS, COM A FINALIDADE DE MELHORIA ORGANIZACIONAL.

69 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING

70 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING DO QUE FAZER BENCHMMARKING PRODUTOS E SERVIÇOS PROCESSOS DE TRABALHO FUNÇÕES DE SUPORTE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA

71 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING 5 - AGIR 1 - DETERMINAR DO QUE FAZER 4 - COLETAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES 2 - FORMAR UMA EQUIPE 3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS

72 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING 1- DO QUE FAZER BENCHMARKING CLIENTE TIPO DE BENCHMARKING TIPO DE INFORMAÇÃO FINALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES QUALIDADE DA INFORMAÇÃO TIPOS DE RELATÓRIOS PERIODICIDADE DO BENCHMARKING

73 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING 2 - FORMAR UMA EQUIPE DE BENCHMARKING TIPOS DE EQUIPES GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO EQUIPES INTERFUNCIONAIS, INTERDEPARTAMENTAIS, INTERORGANIZACIONAIS EQUIPES AD HOC

74 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING 3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS DE BENCHMARKING QUEM PRODUZ AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO QUEM MAIS US AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO QUEM ACUMULA AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO RAZÕES PARA PARTICIPAR AFINIDADE PROFISSIONAL CURIOSIDADE OPRTUNIDADE DE APRENDER ALGO RECIPROCIDADE CORTESIA

75 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING 4 - COLETA E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES CONHECER O REQUISITANTE DO BENCHMARKING MÉTODOS ENTREVISTAS TELEFÔNICAS REUNIÕES PESSOAIS PESQUISAS PUBLICAÇÕES/MÍDIA ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES VERIFICAR INFORMAÇÕES ERRADAS IDENTIFICAR PADRÕES IDENTIFICAR OMISSÕES CONCLUSÕES DEFINIR VANTAGENS COMPETITIVAS ENTENDER PONTOS FORTES DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES DETERMINAR GAP DE DESEMPENHO

76 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING 5 - AGIR PRODUZIR UM RELATÓRIO OBJETIVO CLIENTES SOLICITAÇÕES ESPECÍFICAS EQUIPE FONTES DE INFORMAÇÕES METODOLOGIA RESULTADOS REVISÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS DISPONIBILIDADE DE TEMPO IDENTIFICAR O NÍVEL DE INTERESSE EM IMPLEMENTAR MUDANÇAS

77 BENCHMARKING QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS CONSELHOS ÚTEIS
MODELOS CONTEMPORÂNEOS BENCHMARKING QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS NUNCA SOLICITE INFORMAÇÃO QUE VOCÊ NÃO DARIA NÃO SOLICITE INFORMAÇÕES DELICADAS OU SIGILOSAS NÃO CONTRATE EMPREGADOS PARA OBTER INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS CONSELHOS ÚTEIS BUSQUE MUDANÇAS E SEJA ORIENTADO PARA A AÇÃO ESTEJA ABERTO A NOVAS IDÉIAS CONHEÇA A SI PRÓPRIO ANTES DE TENTAR CONHECER OS OUTROS FOCALIZE NA MELHORIA DOS PROCESSOS ESTABELEÇA METODOLOGIA ALOQUE RECURSOS

78 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO CULTURA ORGANIZACIONAL LEALDADE À COMPANHIA CULTURA NACIONAL

79 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS

80 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS DEMING PREDOMINÂNCIA DO CLIENTE IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO JURAN CONTROLE DA QUALIDADE NÃO SE APLICAVA APENAS À MANUFATURA E À INSPEÇÃO, MAS TAMBÉM ÀS ÁREAS FUNCIONAIS

81 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS TQC JAPONÊS A QUALIDADE É UMA RESPONSABILIDADE DE TODOS, COORDENADA E ORIENTADA POR UMA GERÊNCIA DE QUALIDADE

82 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO, PRODUÇÃO ALÉM DO NECESSÁRIO OU ANTES DO CONSUMO, TRANSPORTE, ESTOQUE, MOVIMENTO HUMANO, ESPERA RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO JUST IN TIME PRODUÇÃO FLEXIVEL FABRICAÇÃO COM QUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

83 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS CQC UM GRUPO DE VOLUNTÁRIOS DE UM MESMO SETOR OU ÁREA DE TRABALHO QUE SE REÚNE REGULARMENTE PARA ESTUDAR E PROPOR A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS QUE ESTEJAM COMPROMETENDO A QUALIDADE E EFICIÊNCIA DOS PRODUTOS. PRINCÍPIO DE PARETO DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)

84 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA CULTURA NACIONAL HÁBITO DE COMBATER O DESPERDÍCIO TRABALHO DE GRUPO CULTURA ORGANIZACIONAL (OUCHI, WILLIAM) EMPREGO VITALÍCIO CARREIRA LENTA CARREIRA GENERALISTA DECISÃO POR CONSENSO RESPONSABILIDADE COLETIVA ORIENTAÇÃO SISTÊMICA

85 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS IMPERATIVO CULTURAL (OUCHI) HÁBITOS HERDADOS DO PERÍODO FEUDAL, O QUE MOTIVOU FORTE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE EMPREGADOS E EMPREGADORES CRÍTICAS DESCRIÇÃO IMPRECISA DAS EMPRESAS JAPONESAS EMPRESAS NÃO SÃO TÃO COMPLACENTES PREDOMÍNIO DA CULTURA FEUDAL É ARRISCADO E ENGANOSO TENTAR EXPLICAR O SUCESSO JAPONÊS DE MANEIRA SIMPLISTA, VALENDO-SE APENAS DA SUA BASE CULTURAL

86 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS ANOS 80 ABERTURA DOS MERCADOS MUNDIAIS FOCO NO CLIENTE MUDANÇAS ACELERADAS MODELO OCIDENTAL NO CHÃO DE FÁBRICA O TRABALHADOR É UMA PECA SUPERESPECIALIZADA DO SISTEMA PRODUTIVO, REDUZIDO A TAREFAS MINIMALISTAS. NA PARTE SUPERIOR DO ORGANOGRAMA, MUITAS PESSOAS EM FUNÇÕES DE APOIO E CONTROLE. MODELO JAPONÊS TRABALHADORES POUCO ESPECIALIZADOS AGRUPANDO-SE EM EQUIPES AUTOGERENCIADAS. POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.

87 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS FORTE COMPONENTE INDUSTRIAL INDÚSTRIA NÃO DEPENDENTE DE RECURSOS NATURAIS AMPLITUDE DO LEQUE INDUSTRIAL, SÓ COMPARADO À ALEMANHA CONDIÇÕES JAPONESAS LIMITADOS RECURSOS NATURAIS, DIFICULDADE DE ACESSO A MERCADOS RESPEITO PELA EDUCAÇÃO FOCO NA DISCIPLINA, NO TRABALHO ÁRDUO E NA COOPERAÇÃO BOA RESERVA DE ENGENHEIROS ÍNDICE DE POUPANÇA EXTRAORDINARIAMENTE ALTO

88 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT O DOWNSIZING DESTINA-SE A ELIMINAR A BUROCRACIA, ACELERAR OS PROCESSOS DECISÓRIOS E INVESTIR OS FUNCIONÁRIOS DE EMPOWERMENT

89 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT O EMPOWERMENT BUSCA ATRIBUIR PODER DE DECISÃO AOS DIVERSOS NÍVEIS GERENCIAIS, COM O OBJETIVO DE TORNAR AS DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS SOBRE OS QUAIS ELAS REFLETIRÃO

90 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT RECOMENDAÇÕES ÚTEIS COMECE A FAZER, ANTES QUE SEJA OBRIGADO PREPARE-SE PARA SITUAÇÕES DESAGRADÁVEIS CONTROLE CONTINUAMENTE O TAMANHO E A FORMA DO PROCESSO VÁ ALEM DA REDUÇÃO DE CUSTOS E CARGOS

91 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT OBJETIVOS GERAIS REDUZIR CUSTOS TOMADA DE DECISÕES MAIS RÁPIDA RÁPIDAS RESPOSTAS ÀS AÇÕES DO CONCORRENTE COMUNICAÇÕES MENOS DISTORCIDAS MANTER ORIENTAÇÃO PARA A AÇÃO, MENOS PARALISIA DIFUSÃO MAIS RÁPIDA DE NOVAS IDÉIAS

92 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT OBJETIVOS GERAIS FACILITAR AS SINERGIAS DENTRO DA EMPRESA ATENÇÃO NAS NECESSIDADES DO CLIENTE, NÃO NOS PROCEDIMENTOS INTERNOS FACILIDADE DE IDENTIFICAR AS RESPONSABILIDADES INDIVIDUAIS AUMENTO NA PRODUTIVIDADE DOS GERENTES

93 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT PASSOS PARA O EMPOWERMENT AUTORIDADE CORRESPONDENTE ÀS RESPONSABILIDADES PADRÕES DE EXCELÊNCIA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO FEEDBACK PERMISSÃO PARA ERRAR DIGNIDADE E RESPEITO

94 MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT TREINAMENTO INDEPENDÊNCIA AUTO-ESTIMA EMPOWERMENT PADRÕES EXCELENTES SUCESSO

95 CULTURA ORGANIZACIONAL
MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CRISE ECONÔMICA DOS ANOS 70 E 80 NOS E.U.A. SUCESSO DO JAPÃO, INCLUSIVE NO MERCADO NORTE AMERICANO

96 CULTURA ORGANIZACIONAL
UM MODELO DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS - INVENTADOS, DESCOBERTOS OU DESENVOLVIDOS POR UM GRUPO QUALQUER AO APRENDER COMO CONFRONTAR-SE COM SEUS PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO EXTERNA E INTEGRAÇÃO INTERNA - QUE TENHA EXERCIDO SUFICIENTE INFLUÊNCIA PARA SEREM CONSIDERADOS VÁLIDOS E, EM CONSEQUÊNCIA, ENSINADOS AOS NOVOS MEMBROS COMO SENDO CORRETO DE PERCEBER, PENSAR E SENTIR ESTES PROBLEMAS.

97 CULTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 3º NÍVEL PRESSUPOSTOS BÁSICOS 2º NÍVEL VALORES 1º NÍVEL PRODUÇÕES, ARTEFATOS

98 CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE DO NEGÓCIO VALORES HERÓIS RITOS E RITUAIS RITOS DE PASSAGEM RITOS DE DEGRADAÇÃO RITOS DE REFORÇO RITOS DE INTEGRAÇÃO REDE CULTURAL CONTADORES DE ESTÓRIAS PADRES EMINÊNCIAS PARDAS FOFOQUEIROS ESPIÕES

99 CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CULTURA TOUGH-GUY, MACHO CULTURE ALTO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK WORK HARD/PLAY HARD CULTURE POUCO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK BET YOUR COMPANY CULTURE ALTO RISCO E LENTO FEEDBACK CULTURA DE PROCESSO BAIXO RISCO E BAIXO FEEDBACK

100 CULTURA ORGANIZACIONAL
COMO SE FORMA A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUÊNCIA DOS FUNDADORES E DOS LÍDERES A MOLDAGEM DA CULTURA É UMA DAS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE RH É FUNDAMENTAL SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA E DEFINIÇÃO DE BENEFÍCIOS

101 CULTURA ORGANIZACIONAL
MECANISMOS PARA “IMPLANTAÇÃO” DA CULTURA COISAS ÀS QUAIS O LÍDER DEDICA ATENÇÃO REAÇÕES ÀS SITUAÇÕES CRÍTICAS E ÀS CRISES PLANEJAMENTO INTENCIONAL DE FUNCÕES E TREINAMENTO CRITÉRIOS PARA DISTRIBUIÇÃO DE PRÊMIOS E CARGOS CRITÉRIOS PARA RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, PROMOÇÃO, APOSENTADORIA E ISOLAMENTO

102 CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNÇÕES DA CULTURA NA EMPRESA A CULTURA CORPORATIVA PODE SER SUA MAIOR FORÇA, QUANDO CONSISTENTE COM A ESTRATÉGIA SOBREVIVÊNCIA E ADAPTAÇÃO AO MEIO CIRCUNDANTE INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS, ASSEGURANDO ADAPTAÇÃO AO MEIO EXTERNO

103 CULTURA ORGANIZACIONAL
ANÁLISE CRÍTICA VISÃO NEUTRA DA CULTURA VISÃO NÃO SISTÊMICA ACEITAÇÃO NATURAL, NÃO QUESTIONADA DA SOCIALIZAÇÃO DO NOVO MEMBRO QUESTÕES ÉTICAS

104 CULTURA ORGANIZACIONAL
POR QUE É IMPORTANTE TER CONHECIMENTOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL? COMO OBTER NUMA ORGANIZAÇÃO UMA CULTURA DEFINIDA E ADEQUADA? CULTUA ORGANIZACIONAL PODE OU NÃO SER MODIFICADA? A CULTURA ORGANIZACIONAL É OU NÃO UM INSTRUMENTO DE DOMINAÇÃO?

105 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
FORMA-SE UM GRUPO QUANDO INDIVÍDUOS PERCEBEM QUE SEUS OBJETIVOS PESSOAIS PODEM SER MAIS FACILMENTE ALCANÇADOS CASO SE ASSOCIEM PARA ATINGIR METAS TORNADAS COLETIVAS ORGANIZAÇÃO INFORMAL CONJUNTO DE INTERAÇÕES E DE RELACIONAMENTOS CONSEQUENTES QUE SE ESTABELECEM ENTRE VÁRIOS ELEMENTOS HUMANOS, LOTADOS NUMA ORGANIZAÇÃO

106 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL RELAÇÃO DE COESÃO OU DE ANTAGONISMO STATUS COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA POSSIBILIDADE DE OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES MUDANÇAS DE NÍVEIS, DECORRENTES DA ORGANIZAÇÃO FORMAL TRANSCENDE À ORGANIZAÇÃO FORMAL PADRÕES DE DESEMPENHO ESPECÍFICOS

107 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
ORÍGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL “INTERESSES COMUNS” INTERAÇÃO PROVOCADA PELA ORG. FORMAL FLUTUAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES PERÍODOS DE LAZER

108 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
COESÃO GRAU DE IMPORTÂNCIA QUE A META INDIVIDUAL TEM PARA O MEMBRO GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA NECESSÁRIA PARA ALCANÇÁ-LA

109 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

110 LIDERANÇA É UM FENÔMENO LOCALIZADO NO TEMPO E NO ESPAÇO
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA É O PROCESSO DE CONDUZIR AS AÇÕES OU INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO E A MENTALIDADE DE OUTRAS PESSOAS LIDERANÇA É UM FENÔMENO LOCALIZADO NO TEMPO E NO ESPAÇO TRADIÇÃO, CARISMA, BUROCRACIA

111 INFLUENCIADOR / INFLUENCIADO AUTORIDADE FORMAL
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO INFLUENCIADOR / INFLUENCIADO AUTORIDADE FORMAL PROBABILIDADE DE QUE UMA ORDEM SEJA OBEDECIDA CARGO / MANDATO BASEIA-SE EM NORMAS QUE SÃO ACEITAS PELOS SEGUIDORES PERTENCE AO CARGO, NÃO AO INDIVÍDUO É PERMANENTE PARA O CARGO, TEMPORÁRIA PARA O OCUPANTE DIFERE DE LIDERANÇA, POIS ASSENTA-SE EM DIFERENTES BASES

112 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

113 LIDERANÇA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
É SUBJETIVA. PARA TER LIDERANÇA, ALGUÉM DEVE SER VISTO COMO LÍDER PELOS OUTROS É LIMITADA AO GRUPO SOCIAL ONDE O LÍDER EXERCE INFLUÊNCIA CUMPRE FUNÇÃO SOCIAL É RESULTANTE DE DIVERSAS HABILIDADES, INTERESSES E TRAÇOS DE PERSONALIDADE

114 LIDERANÇA VOLTADA PARA AS PESSOAS LIDERANÇA VOLTADA PARA AS TAREFAS
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO AUTOCRACIA X DEMOCRACIA PROCESSO DE ESCOLHA DO DIRIGENTE LOCALIZAÇÃO DO PODER DE DECISÃO NUM GRUPO ESTILOS DE LIDERANÇA DEMOCRACIA AUTOCRACIA LAISSEZ-FAIRE LIDERANÇA VOLTADA PARA AS PESSOAS X LIDERANÇA VOLTADA PARA AS TAREFAS

115 DAR MOTIVO A; CAUSAR; PRODUZIR
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO DAR MOTIVO A; CAUSAR; PRODUZIR ALGUÉM MOTIVADO DEMONSTRA ALTO GRAU DE DISPOSIÇÃO PARA REALIZAR UMA DETERMINADA TAREFA

116 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA HOMEM ECONÔMICO RACIONAL HOMEM SOCIAL HOMEM AUTO-REALIZADOR HOMEM COMPLEXO

117 HERZBERG MASLOW LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA
FATORES HIGIÊNICOS SOCIAIS FATORES MOTIVACIONAIS SEGURANÇA BÁSICAS MASLOW HERZBERG

118 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EFEITO PIGMALIÃO AS PESSOAS ACABAM AGINDO COMO ELAS PENSAM QUE OS OUTROS ESPERAM QUE ELAS AJAM CLIMA INFORMAÇÕES FEEDBACK RESULTADO FINAL

119 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
A CRIATIVIDADE É DECORRENTE DE: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL AMBIENTE DE TRABALHO

120 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS NEGATIVAS FALTA DE MOTIVAÇÃO FALTA DE HABILIDADES OU EXPERIÊNCIA INFLEXIBILIDADE DESPREPARO SOCIAL POSITIVAS TRAÇOS DE PERSONALIDADE AUTO-MOTIVAÇÃO HABILIDADES COGNITIVAS ESPECIAIS EXPERTISE NA ÁREA HABILIDADES GRUPAIS

121 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL NORMAS TRADIÇÕES VALORES

122 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
AMBIENTE DE TRABALHO CULTURA CRIATIVA PESSOAS COM USO DE PROCESSOS DE PENSAMENTO CRIATIVO TREINAMENTO VOLTADO PARA ATUALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES CRIATIVAS METAS PARA SE ALCANÇAR PRODUTOS CRIATIVOS DISSEMINAÇÃO DE IDÉIAS ENTRE AS EQUIPES PREMIAÇÃO DAS IDÉIAS E PRODUTOS CRIATIVOS AUSÊNCIA DE PUNIÇÃO A EVENTUAIS FRACASSOS DISPONIBILIDADE DE RECURSOS TÉCNICAS MOTIVAÇÃO

123 OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA
LIMITES PERCEPTÍVEIS TECNOLÓGICO GEOGRÁFICO RECURSOS “ÁREA DE ATUAÇÃO” NICHO DE MERCADO

124 OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA
ALTERAÇÕES PERCEPTÍVEIS AUMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS DA PROTEÇÃO LOCAL PARA A ATRAÇÃO DE MULTINACIONAIS ANÁLISE DOS RISCO DOS PAÍSES NOVO PAPEL DA TECNOLOGIA FORMATO DA EMPRESA CADEIA DE VALOR DEFINIÇÃO DE PADRÃO MUNDIAL COMPREENSÃO DA CONCORRÊNCIA

125 OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA
PAPEL DOS ESTRATEGISTAS DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS COM PESSOAS, TECNOLOGIA E FINANÇAS EMISSÃO E RECEPÇÃO DE INFORMAÇÕES CAPACIDADE DE SINTETIZAR E CRIAR COMANDAR REDE DE ASSESSORES SER EQUIDISTANTE E IMPARCIAL EM RELAÇÃO AOS LOCAIS GEOGRÁFICOS ENVOLVIDOS NA EMPRESA