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Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada Grupo: 053. 07. 11 Responsável: Monnaly Freitas – 09/0019580 Alexandre L. Nogueira – 09/76901 Eduardo.

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1 Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada Grupo: Responsável: Monnaly Freitas – 09/ Alexandre L. Nogueira – 09/76901 Eduardo F. Servan- 09/42639 Priscilla M. Puttini – 09/ Vinícius Guerra – 04/95549 Yanelli B. Nascimento – 09/

2 Logística de Distribuição Principal característica: responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos-de-venda ao consumidor e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.

3 Serviço ao Cliente O cliente exige maiores níveis de serviço: Entregas com maior freqüência e consistentes; Entregas no tempo certo programado; Transações sem erro; Disponibilidade de estoque.

4 Custo A pressão dos clientes para reduzir custos de modo que sejam preservadas margens já apertadas e que se responda a forças competitivas crescentes.

5 Velocidade Está se referindo a crescente de integração de toda cadeia logística como uma forma de encontrar as respostas certas e reduzir os ativos e os custos e ao mesmo tempo: manter o nível crescente do serviço; garantir produtos com qualidade; diminuir devoluções por defeitos de manuseio no processo de distribuição; maximizar a resposta rápida à demanda.

6 Velocidade Redução do capital empatado nos estoques por meio da diminuição do tempo que o produto permanece na cadeia de suprimento. Significa melhorar significativamente o tempo total entre a obtenção do pedido junto ao cliente e a entrega completa do pedido.

7 V elocidade Processamento do pedido O processo se inicia com: Cliente Venda e pedido Estoque do produto acabado Faturamento Expedição Cliente

8 Velocidade Minimização do custo por meio da melhoria na eficiência dos recursos utilizados, tanto na armazenagem como no transporte. Isso significa que a logística de distribuição tem que encontrar o equilíbrio entre qualidade de serviço, custo e capital investido.

9 Logística de distribuição

10 Mudança do papel do distribuidor O negócio de distribuição tem sido vital nas estratégias de canal de distribuição em uma variedade infinita de indústrias. Tradicionalmente, os distribuidores agregam valor, ligando compradores e vendedores, providenciando meios eficientes de vender e entregar produtos aos clientes. Por meio de venda eficiente, os distribuidores têm sido um mecanismo para os pequenos fabricantes alcançarem o mercado e para todos os fabricantes alcançarem mais mercados cada vez mais remotos.

11 Mudança do papel do distribuidor Forças externas que afetam o papel dos distribuidores: Consolidação e estreitamento das bases do fornecedor passando a distribuir diretamente ao grande varejista. Desregulamentação dos transportes em várias partes do mundo tem reduzido os custos de transporte ao mesmo tempo que aumentado a variedade de serviços(cross dock e distribuição pool). Esses novos serviços e estrutura de custo permitem aos fornecedores alcançar muitos clientes; Avanços tecnológicos têm esvaziado algumas das tradicionais atividades dos distribuidores.Os clientes podem entrar com os pedidos eletronicamente na casa do fornecedor, sem passar pelo distribuidor; softwares de consolidação de cargas e frete colocam em cheque a necessidade de estocagem local feita pelo distribuidor; Crescimento de empresas que aderem à filosofia de supply chain, enfatizando a gestão de estoque e reduzindo não só o tempo em que o produto fica nos locais de estocagem, mas também o número de vezes em que é manuseado.

12 Qual é o futuro do distribuidor e como ele deve responder a essas mudanças? Ele deve começar analisando as áreas em que agrega valor como prestador de serviço e, a partir daí, alavancar seu expertise ou conhecimento.

13 Otimizar e maximizar Alguns dos principais métodos para maximizar a eficiência dos recursos de distribuição são: Distribution Utility ou Associação de Recursos Cross Docking

14 Distribution Utility ou Associação de Recursos Os fabricantes de produtos ou fornecedores de serviços têm encontrado os seguintes obstáculos: Não dispõem de volume suficiente de produtos ou serviços que justifique entregas mais freqüentes; Não conseguem justificar economicamente mais locais de estocagem perto de cada mercado significativo; Entregas menores que carga de caminhão não atendem às necessidades de ciclo curto.

15 Distribution Utility ou Associação de Recursos O conceito de distribution utility é diferente do distribuidor atacadista ou distribuidor terceirizado. Com o distribuidor atacadista, as empresas acreditam que deixam de ter controle significativo de suas mercadorias quando transferem produtos a esses intermediários. Isto envolve também um segundo nível de estocagem; o do fabricante constitui o primeiro nível. Usando um terceirizado, a empresa tem um controle direto maior, porém não oferece a oportunidade de consolidações adicionais de carga.

16 Distribution Utility ou Associação de Recursos O distribution utility oferece maiores oportunidades de consolidação com uma modesta perda de controle. No entanto, essas associações são relativamente complexas de se estabelecer e fazer funcionar. Várias questões podem dificultar essa associação, como alocação de custo entre os parceiros, padrões e qualidade de serviços, políticos operacionais, compatibilidade de produtos e cargas. Não obstante essas dificuldades, as empresas devem explorar seriamente essa alternativa, como forma de prover a seus clientes mais serviços e menor custo.

17 Distribution Utility ou Associação de Recursos O distribution utility oferece maiores oportunidades de consolidação com uma modesta perda de controle. No entanto, essas associações são relativamente complexas de se estabelecer e fazer funcionar. Várias questões podem dificultar essa associação, como alocação de custo entre os parceiros, padrões e qualidade de serviços, políticos operacionais, compatibilidade de produtos e cargas. Não obstante essas dificuldades, as empresas devem explorar seriamente essa alternativa, como forma de prover a seus clientes mais serviços e menor custo.

18 Cross Docking No decorrer do anos, a distribuição tem seguido dois padrões. Pelo primeiro padrão, denominado de distribuição baseada na fonte, as empresas centralizavam estoques e despachavam para as localidades dos clientes por meio de entregas parceladas ou menor que carga de caminhão (tradizido da expressão em inglês less-than-truckload – LTL). Ambiente ideal da distribuição baseada na fonte: Alto valor/produtos de baixo peso; Disponibilidade de estoque é uma preocupação; Ciclos de entrega curtos não são necessários; Entregas LTL aos clientes; Itens de lenta movimentação com padrões de demanda instáveis.

19 Cross Docking Pelo segundo padrão, denominado de distribuição baseada no mercado, as empresas estocam localmente, atendem aos pedidos do cliente por meio do depósito local e despacham aos clientes da região. Ambiente ideal da distribuição baseada no mercado: Produtos de baixo valor; Altos custos de transportes; Ciclos de entrega curtos; Padrões de demanda estáveis; Entregas parceladas.

20 Cross Docking Um novo padrão tem sido considerado pelas empresas – o cross docking – que combina o melhor dos dois padrões já discutidos. Na distribuição baseada no mercado, altos custos de manuseio, padrões de demanda instáveis e exigências de disponibilidade de volumes altos de estoque fazem dessa modalidade pouco atrativa. A distribuição baseada na fonte não funciona bem quando ciclos curtos de entrega são exigidos e/ou quando um montante considerável de frete se move via LTL e entregas parceladas. Ambiente ideal para cross docking: Produtos de alto valor; Entregas parceladas/LTL; Disponibilidade de estoque; Custos de estocagem e manuseio são significativos; Acomoda qualquer padrão de entrega de itens de lenta ou de rápida movimentação.

21 O que é o cross docking? Pode ser definido como uma operação do sistema de distribuição em que os produtos são recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo. No entanto, essa operação necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída de produtos. O investimento em estoques é substancialmente reduzido pela eliminação de múltiplos locais de estocagem e a sincronização é obtida com a otimização da utilização dos recursos do armazém.

22 O que é o cross docking? Esse tipo de operação também elimina altos custos de manuseio de produtos que ocorrem no sistema de distribuição baseado no mercado. Podem eliminar ainda os longos ciclos de tempo da distribuição baseada na fonte, quebrando as cargas cheias (TL truckload) em locais de separação em que os produtos são redirecionados para entrega local. Na operação cross docking, os ativos (estoques e armazéns ) são substituídos por informações. Pode se perceber quão crítico e importante é ter sistemas de informação de alto nível e capacidade de planejamento, de modo a evitar gargalos no tempo de entrada e saída de produtos de um veículo para outro. No entanto, ela pode não servir para todo tipo de circunstâncias e deve ser cuidadosamente avaliada.

23 Existem três tipos de cross docking: O nível 1 é o do cross docking paletizado, em que os produtos chegam de várias fábricas ou fornecedores e vão para outro veículo diretamente para clientes, sem nenhuma outra seleção ou preparação; O nível 2 é o do cross docking com separação, em que os produtos são recebidos e separados por caixas para uma região específica. O nível 3 é o do cross docking com separação e reembalagem. Esse é o nível em que o conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente realizadas nas fábricas e, assim, posiciona a função distribuição como uma peça vital ao sucesso de uma empresa.

24 Cross docking com separação

25 Cross docking com separação e reembalagem

26 Eficiência no transporte Podemos afirmar que existem dois tipos de compradores de serviços de transporte: os compradores de transação os compradores de relação.

27 Compradores de Transação Os compradores de transação adotam o enfoque arms`s length e negociam cada acordo individualmente, para obter o serviço desejado ao menor custo. Focam o curto prazo, são bons negociadores e trabalham invariavelmente em confronto com uma relação de ganha/perde com seus prestadores de serviço.

28 Compradores de Relação Os compradores de relação concentram-se em formar relações duradouras, de longo prazo, com suas empresas de transporte. Procuram identificar um conjunto de oportunidades que agreguem valor e beneficiem ambas as partes. Os compradores oferecem contratos de longo prazo, encorajam as empresas de transporte a investir em redução de custos e dividem com seus prestadores quaisquer reduções de custos e melhorias operacionais.

29 Oportunidades de melhoria de custos A desregulamentação em todas as modalidades de transportes, novas tecnologias e ferramentas gerenciais proporcionam essas oportunidades de melhoria de custo. O que existe por trás do perfil dos compradores de serviços de transporte é sua capacidade gerencial(ver próximo slide). Os transportadores mais inexperientes simplesmente negociam preços e descontos. Não se preocupam em analisar seus movimentos de fretes e seus fluxos logísticos. Os transportadores mais experientes analisam seus movimentos de transporte e beneficiam-se de eficiências de escala e administrativas, trabalhando com reduzido grupo de empresas de transporte.

30 Perfil do comprador x Capacidade gerencial

31 Oportunidades de melhoria de custos cont. Por fim, os transportadores maduros não se ocupam apenas com os limites do preço do frete a ser incluído no custo total de logística, mas também com o critério de seleção que passa a ser o de performance no serviço prestado. Isto inclui confiabilidade na entrega, registro de ocorrências, sistemas de informação em tempo real, uso de código de barra para melhorar exatidão de estoque e documentação, uso de sistema de transporte confiável, condições do equipamento, flexibilidade e compromisso para excelência no serviço. Com entregas menores e mais freqüentes, uma entrega atrasada pode causar parada na produção e insatisfação do cliente. Por conta disso, os transportadores perceberam que a entrega é uma ligação importante com seu cliente e, sendo assim, o desempenho prestado pela empresa de transporte é vital neste processo.

32 Indicadores de desempenho Alguns indicadores métricos podem ser úteis para a aferição de desempenho em distribuição:

33 Indicadores de desempenho cont.

34 F i m


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