Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços

Apresentação em tema: "Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços
Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos Recursos de produção Consumidores da operação produtiva SLACK (capítulo 16)

2 Gestão de projetos Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos. Seu sucesso depende de: respeito aos prazo respeito ao orçamento previsto atendimento à qualidade especificada satisfação das expectativas do contratante Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/ alta variedade, operações únicas.

3 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos
montar a melhor equipe possível aprimorar as habilidades comportamentais concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces (comunicação) planejar e definir marcos intermediários controlar e avaliar resultados preparar-se para o inesperado com planos de contingências administração de conflitos

4 FCS (SLACK, 1996) apoio da alta administração
gerente membros do grupo de projeto competentes continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade) metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos canais de comunicação adequados planejar e definir marcos intermediários controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle) preparar-se para o inesperado com planos de contingências administração de conflitos mecanismos de ataque de problemas capacidades de realimentação respostas aos clientes

5 Motivos de insucesso incompetência ampliação do escopo
falta de experiência imprevistos (previsíveis/imprevisíveis) conflitos falta/má distribuição de recursos insatisfação/desistência dos clientes aspectos burocráticos

6 Planejar e definir marcos intermediários
Conhecer os objetivos globais Definir marcos intermediários Utilizar estrutura analítica Separar o projeto em partes, “pacotes de trabalho” gerenciáveis

7 Elaborar planos de contingência
Eliminar fontes de possíveis fracassos Designar um “advogado do diabo” Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

8 Administrar conflitos e resistência
Situações de mudança geram conflitos Três motivos para a resistência: as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; elas não entendem o motivo da mudança; ou têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

9 Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

10 O Modelo de Levin-Schein
Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.

11 Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização.

12 Elementos de um projeto (SLACK, 1996)
objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade. complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto. unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo. incerteza: todo projeto envolve riscos. natureza temporária: concentração de recursos temporária. ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).

13 Tipologia de projetos (SLACK, 1996)
Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas). a incerteza afeta o planejamento do projeto a complexidade afeta o controle do projeto

14 Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Complexidade Incerteza

15 Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos. A incerteza é inimiga de um planejamento estável.

16 Ciclo de vida do projeto
Todo projeto ocorre em quatro fases: fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos

17 Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Definição do projeto Estágio 2 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4

18 Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
Para SLACK, são 5 as fases de um projeto: compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com os planos

19 O ambiente do projeto (SLACK, 1996)
Geografia Usuários Economia Consumidores Governo O projeto Concorrentes Recursos Estratégia da empresa Outros projetos Subcontratados Fornecedores Cultura nacional

20 O ambiente do projeto (situaçção real)
Falta de informação Impacto na sociedade Economia Outros projetos Governo/política O projeto Concorrentes Novas tecnologias Finanças da empresa Clima Mudanças no cliente/ resistência Fornecedores Questões ambientais

21 Objetivos do projeto (SLACK, 1996)
Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes: propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas sejam atingidas para o nível de produção resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formase melhorar o desempenho critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL, possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo inferior a R$ Y

22 Objetivos de desempenho do projeto
Qualidade (Projeto de um novo avião) Custo (Projeto de preço fixo) Tempo (Evento Comemorativo)

23 O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)
As características importantes a um gerente de projeto: conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto experiência estratégica e liderança experiência técnica na área do projeto competência interpessoal e habilidade com pessoas histórico de realizações anteriores

24 Universo do conhecimento da gestão de projetos
Para o Project Management Institute ( gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas: escopo – abrangência, delimitações tempo – prazos, recursos custo - orçamento qualidade – especificações comunicações – sistema de controles recursos humanos – competências e dimensionamento contratos e fornecimentos - MRP gerência de risco – variáveis independentes

25 Recursos Humanos Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos: aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc. alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

26 Superposição de etapas (fast track)
Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades. Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas. Tarefa 3 Tarefa 2 Tarefa 1 Método tradicional Método de superposição de etapas (GANTT) Economia de tempo

27 Planejamento de projetos (técnico x gerencial)
Planejamento técnico por quê fazer ? o que fazer ? onde fazer ? Planejamento gerencial quando fazer ? como fazer ? quem fará ? quanto fazer ?

28 Atividades de Planejamento (técnico x gerencial)
O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial. Planejamento técnico conhecer a situação definir objetivos fixar a estratégia identificar as atividades seqüenciar atividades identificar recursos definir tempos fixar datas rever tudo Planejamento gerencial realizar a articulação política selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicação identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencial tomar medidas corretivas monitorar aspectos comportamentais realizar aconselhamento