Síntese dos seminários de Gestão II

Apresentação em tema: "Síntese dos seminários de Gestão II"— Transcrição da apresentação:

1 Síntese dos seminários de Gestão II
Profª Dra Maria Clara

2 “O gestor é, acima de tudo, um educador.
Um educador em todos os sentidos do termo.” José Carlos Libâneo

3 "O nascimento do pensamento é igual ao nascimento de uma criança: tudo começa com um ato de amor. Uma semente há de ser depositada no ventre vazio. E a semente do pensamento é o sonho. Por isso os educadores, antes de serem especialistas em ferramentas do saber, deveriam ser especialistas em amor: intérpretes de sonhos.“ Rubem Alves

4 “Uma Educação de verdade é aquela que promove o ser humano integralmente." Vitor Henrique Paro
Aprender a Conviver

5 Para pensar... Quando tratamos de aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, há alguma relação com as formas pelas quais a sociedade produz e distribui riquezas? Que tem a escola a ver com isso?

6 Definimos Gestão Democrática, como uma prática político-pedagógica e administrativa, onde o gestor, através da articulação entre os diversos segmentos da unidade escola, modifica as relações de poder, transformando-as em ações colegiadas, transparentes e autônomas.

7 As escolas que temos... E as escolas que queremos?

8 Gestão da escola pública: um problema mundial

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10 Gestão Democrática- Uma questão Legal
Nos últimos anos os educadores e toda a sociedade vêm discutindo a questão da gestão escolar e sua contribuição na melhoria da qualidade do ensino oferecido pelas escolas.

11 Autonomia relativa: seguir e fazer cumprir a legislação
A própria LDB 9394/96, no seu Art.3º e 14º normatiza e oficializa a prática de uma gestão democrática no ensino público: Art. 3ª O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: VIII- Gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da legislação dos sistemas de ensino. Art.14- Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I. Participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; II. Participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes

12 1. SISTEMA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DE OSASCO Lei Nº 4301 de 29 de abril de 2009
CAPÍTULO I Art. 1º Esta Lei dispõe sobre o Sistema Municipal de Educação de Osasco que compreende todas as atividades educacionais desenvolvidas pelo Município no âmbito de sua autonomia legal e em regime de colaboração com o Estado e a União. Parágrafo Único - A organização e o funcionamento do Sistema Municipal de Educação de Osasco obedecem ao disposto na Constituição Federal; na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB nas leis e normas nacionais pertinentes na Lei Orgânica do Município e nesta Lei. Art. 2º O Sistema Municipal de Educação é constituído pelo conjunto de normas que disciplinam a educação no Município e pelos seguintes órgãos e unidades educacionais: I - Secretaria Municipal de Educação; II - Conselho Municipal de Educação (CME); III - Conselhos instituídos por força de lei específica com atuação no Sistema Municipal de Educação; IV - Instituições de ensino de educação básica criadas e ou mantidas pelo Poder Público Municipal; V - Instituições de educação infantil mantidas pela iniciativa privada, nas diferentes categorias definidas em lei.

13 PRINCÍPIOS E OBJETIVOS DO SISTEMA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO
Além dos princípios gerais definidos na Constituição, na Lei de Diretrizes e Bases (LDB) e no Estatuto da Criança e do Adolescente para a educação nacional e na Lei Orgânica do Município, o Sistema Municipal de Educação de Osasco se fundamenta, também, nos seguintes princípios específicos: I - respeito e defesa incondicional da dignidade e das liberdades fundamentais da pessoa, da justiça e da solidariedade; II - garantia da gestão democrática da educação pública promovendo a participação de todos os profissionais da educação e cidadãos na formulação das políticas, planos e programas educacionais de Osasco; III - compromisso com a promoção e o incentivo da cultura da educação ambiental, nas instituições públicas e privadas, pró-recuperação e conservação dos recursos naturais, do desenvolvimento sustentável e da paz; IV - condenação a qualquer discriminação ou tratamento desigual a pessoas, por motivo de convicção filosófica, política ou religiosa, bem como de todo preconceito de classe, etnia, gênero, idade ou orientação afetivo-sexual; V - promoção e garantia da qualidade sociocultural e socioambiental da educação em todas as etapas e modalidades; VI - garantia de igualdade, oportunidades e acessibilidade para todas as pessoas com necessidades educacionais especiais; VII - valorização dos profissionais da educação, garantindo, na forma da lei, planos de carreira para o magistério público e para os profissionais da educação.

14 A educação oferecida pelas instituições educacionais do Sistema Municipal de Educação de Osasco tem por finalidade I - promoção, juntamente com a família, do desenvolvimento integral da pessoa e sua participação em todas as instâncias e benefícios da sociedade; II - a compreensão dos direitos e deveres da pessoa, do Estado, da família e dos demais grupos que compõem a sociedade; III - o domínio dos conhecimentos científicos e tecnológicos, para o exercício da cidadania, com ética e autonomia, na perspectiva da educação emancipadora; IV - a preservação, expansão e difusão do patrimônio cultural e ambiental nacional, estadual e municipal; V - o desenvolvimento nos educandos, durante o processo de ensino e aprendizagem, da capacidade de elaboração, reflexão e questionamento crítico da realidade; VI - a compreensão da diversidade da sociedade brasileira, visando a preservá-la e difundi-la, valorizando as suas diferenças e semelhanças, a fim de superar as desigualdades e qualquer tipo de preconceito e discriminação, que impliquem desrespeito à pessoa.

15 O Sistema Municipal de Educação, tem, além das previstas em lei, como incumbências específicas:
I - oferecer educação infantil, garantindo acesso e permanência gratuitos nas unidades municipais de Educação Infantil às crianças até completarem 05 anos, 11 meses e 29 dias, na perspectiva de sua universalização; II - oferecer o ensino fundamental, obrigatório e gratuito; III - oferecer a jovens e adultos que não tiveram acesso na idade própria, ensino fundamental, orientação e iniciação profissional adequadas às suas necessidades e possibilidades; IV - oferecer condições de acesso e permanência em atendimento educacional gratuito aos educandos com necessidades especiais, preferencialmente na rede regular de ensino; V - apoiar, em interface com os demais órgãos responsáveis, ações educacionais de promoção e assistência social, saúde, meio ambiente, cultura, esporte e lazer, especialmente as voltadas para a proteção da criança e do adolescente em situação de vulnerabilidade social; VI - organizar, manter e desenvolver os órgãos e instituições oficiais do Sistema Municipal de Educação; VII - dispor sobre normas complementares para o aperfeiçoamento de seu Sistema de Educação;

16 O SME de Osasco especifica as funções:
da Secretaria da Educação do Município; do Conselho Municipal de Educação dos profissionais da educação = os integrantes da carreira do Magistério e do quadro de apoio das unidades educacionais e da Secretaria de Educação da gestão financeira da educação obedecerá ao disposto nas leis e ao princípio da transparência. de unidades educacionais públicas de educação básica e a de instituições de educação infantil DAS UNIDADES EDUCACIONAIS A criação de unidades educacionais públicas de educação básica e a de instituições de educação infantil privadas são condicionados a prévia avaliação e autorização da Secretaria de Educação. A estrutura e funcionamento das unidades educacionais públicas municipais e das unidades de educação infantil mantidas pela iniciativa privada serão definidos em seus regimentos escolares, aprovados pela Secretaria de Educação. A gestão democrática do ensino público municipal dar-se-á pela participação da comunidade escolar na gestão das instituições educacionais, por meio de: I - eleições para o Conselho de Gestão Compartilhada; II - elaboração participativa do projeto eco-político-pedagógico e do Regimento Interno; III - autonomia da escola na gestão pedagógica, administrativa e financeira, respeitadas as normas vigentes.

17 “Vestir” a Lei é praticá-la, adequá-la e ajudar a aperfeiçoá-la” (Prof° Miguel Reale)

18 O gestor é maestro. As leis, as normas, os parâmetros e referenciais são a partitura...
A equipe escolar é sua orquestra Cada instrumento tem sua característica própria Os instrumentos nem sempre estão afinados Os instrumentos nem sempre estão em sintonia Alcançar a harmonia enquanto sintonia melódica é seu grande desafio

19 QUESTÃO - SEMINÁRIO 1 Manhã:
Na sua visão, com o novo SME de Osasco será alcançada a educação de qualidade nas escolas municipais? Justifique sua resposta. Noite: Você acredita que a Lei 4301 vai funcionar? Justifique sua resposta, explicitando as partes da lei que você considera positivas (que estimulem) e as negativas (que sejam barreiras) a uma educação de qualidade.

20 2. GESTÃO EDUCACIONAL: UMA QUESTÃO PARADIGMÁTICA
PARADIGMA = MODELO A evolução da gestão educacional envolve uma mudança paradigmática: Perspectiva Taylorista (técnico-científica) adaptada/aplicada a ADMINISTRAÇÃO escolar X Perspectivas democráticas = GESTÃO A construção da concepção de gestão: a escola é um sistema aberto.

21 A concepção de gestão supera a de administração e não a substitui.
Administração Escolar→Expressa a condição da soberania e a verticalização na tomada de decisões (hierarquia rígida e autoritarismo = limitações do conceito de ADM). Gestão Educacional→Assume um novo papel que ultrapassa a idéia de administração do processo educacional em sentido mais tradicional.

22 Introdução Essa evolução do conceito de gestão é histórica e social e
envolve: Mudança de visão de mundo. Reorganização de idéias. Outra percepção de valores. Mudança de atitudes

23 ADMINISTRAÇÃO GESTÃO A realidade é dinâmica e em movimento, portanto, imprevisível. Crise de ambigüidade e incerteza são considerados como elementos naturais dos processos sociais e como condições de aprendizagem, construção de conhecimentos e desenvolvimento. Experiências positivas em outras organizações são como referencia a reflexão e busca de soluções próprias e mudanças. As mudanças ocorrem mediante processo de transformação com produção de idéias, processos e estratégias promovidas pela mobilização do talento e energias internas e acordos consensuais A realidade é considerada como regular, estável e permanente e, portanto, previsível. Crise, ambigüidade, contradições, incertezas são disfunções e, devem ser evitadas por impedirem ou cercearem o seu desenvolvimento. A importação de modelos que deram certo em outras organizações é considerado como base para realização de mudança. As mudanças ocorrem através da inovação, importação de idéias e estratégias, impostos de fora para dentro e de cima para baixo. A objetividade e a capacidade de um olhar objetivo sobre a realidade garantem bons resultados.

24 Os problemas são sistêmicos e interligados.
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO A sinergia coletiva e a inter-subjetividade determinam o alcance de bons resultados. A energia mobilizadora para realização de objetivos da organização vem das interações e seus elementos plurais e diversificados. Recursos não valem por eles mesmos, mas pelo uso que deles se faz; portanto podem ser maximizados pela adoção da ótica proativa. Os problemas são sistêmicos e interligados. O poder é considerado como ilimitado no sentido de ser múltiplo e passível de delegação As estruturas das organizações, recursos, estratégias, modelos de ação e insumos são elementos básicos da promoção de bons resultados. Disponibilidade de recursos é condição básica para realização de ações e melhorias. Os problemas são considerados localizados em vista do que pode ser erradicado. O poder é considerado como limitado e localizado; se repartido é diminuído.

25 ORGANIZAÇÃO E AÇÃO DOS GESTORES
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO Alteração contínua de ações e processos é considerada como condição de desenvolvimento contínuo; a sua manutenção mesmo que favorável, leva estagnação. Autoridade do dirigente é centrada e apoiada em sua competência e capacidade de liderança. O dirigente exerce ação de orientação, coordenação, mediação e acompanhamento. A responsabilidade maior do dirigente é a sua liderança, para a mobilização de processos sociais necessários a promoção de resultados O trabalho é racional e exercido de fora para dentro das organizações, de organização das condições de trabalho e do funcionamento de pessoas, de um sistema ou unidade social. Ao administrador compete manter-se objetivo, imparcial e distanciado dos processos de produção como condição para exercer controle e garantir bons resultados. Ações e práticas que produzem bons resultados. A autoridade do dirigente é centrada e apoiada em seu cargo

26 ADMINISTRAÇÃO GESTÃO O dirigente exerce ação de comando, controle e cobrança. A responsabilidade maior do dirigente é a de obtenção de recursos necessários para o funcionamento perfeito da unidade. O diferente orienta suas ações pelo princípio da centralização da competência e especialização da tomada de decisões. A responsabilidade funcional é definida a partir de tarefas e funções. Avaliação e analise de ação e de desempenho são realizadas com foco em indivíduos e ações especificas, considerados isoladamente visando identificar problemas. O importante é fazer mais em caráter cumulativo. O dirigente orienta suas ações pelo principio de descentralização e tomadas de decisão compartilhada e participativa. A responsabilidade funcional é definida a partir de objetivos e resultados esperados com as ações. Avaliação e analise de ação e desempenho são realizadas com focos em processos e interações de diferentes componentes e em pessoas coletivamente organizadas, todos devidamente contextualizados, visando identificar desafios. O importante é fazer melhor em caráter transformador.

27 ADMINISTRAÇÃO GESTÃO Vivência autoritária Vivência democrática
Ação individual Ausência de diálogo Ação coletiva Liberdade de expressão, diálogo Ótica fragmentada Hierarquia rígida Ótica organizada pela visão de conjunto Evita-se a distância hierárquica Valorização da posição hierárquica, rejeição ao questionamento da ordem institucional ou do poder instituído Busca-se participação corresponsável, incentivo ao questionamento, à descoberta. Desigualdade no exercício do poder. Determina-se quem dá as ordens e quem as obedece. Estimula-se o comportamento de independência, solicitam-se opiniões. Autoridade exercida sem crítica, resistência à avaliação. Autoridade exercida possibilitando a crítica ao que está posto, avaliando e revendo posições.

28 Problemas Globais demandam ação conjunta.
1 - Qualidade de Ensino 2 - Metodologia do ensino 3 - Domínio do conteúdo pelos professores 4 - Melhoria das condições físicas e materiais da escola;

29 Da centralização da autoridade para a sua descentralização
A realidade educacional é dinâmica e complexa, não sendo possível prever em apenas um âmbito central todos os processos e ações necessários para o desenvolvimento desse contexto educacional.

30 O Gestor é “maestro”, é articulador

31 Maestro-gestor Como um maestro, o líder da equipe concilia o trabalho pedagógico com o administrativo É possível fazer uma comparação entre o trabalho de um maestro e o de um diretor de escola. Ambos são líderes e regem uma equipe. O primeiro segue a partitura e é responsável pelo andamento e pela dinâmica da música. O segundo administra leis e normas e cuida da dinâmica escolar. Os dois servem ao público, mas a platéia do "regente-diretor" não se restringe a bater palmas ou vaiar. Ela é formada por uma comunidade que participa da cena educacional.

32 Mais do que um administrador que cuida de orçamentos, calendários, vagas e materiais, quem dirige a escola precisa ser um educador. E isso significa estar ligado ao cotidiano da sala de aula, conhecer alunos, professores e pais. Só assim ele se torna um líder, e não apenas alguém com autoridade burocrática. Há três perfis básicos nessa função: O administrador escolar - mantém a escola dentro das normas do sistema educacional, segue portarias e instruções, é exigente no cumprimento de prazos; O gestor pedagógico - valoriza a qualidade do ensino, o projeto pedagógico, a supervisão e a orientação pedagógica e cria oportunidades de capacitação docente;

33 O gestor socio-comunitário
Preocupa-se com a gestão democrática e com a participação da comunidade, está sempre rodeado de pais, alunos e lideranças do bairro, abre a escola nos finais de semana e permite trânsito livre em sua sala. Como é muito difícil ter todas essas características, o importante é saber equilibrá-las, com colaboradores que tenham talentos complementares. Delegar e liderar devem ser as palavras de ordem. E mais: o bom diretor indica caminhos, é sensível às necessidades da comunidade, desenvolve talentos, facilita o trabalho da equipe e, é claro, resolve problemas. O que ele faz Incentiva iniciativas inovadoras. Elabora planos diários e de longo prazo visando à melhoria da escola. Gerencia os recursos financeiros e humanos. Assegura a participação da comunidade na escola. Identifica as necessidades da instituição e busca soluções. E NUNCA se esquece que está como gestor, mas que é um PROFESSOR, UM EDUCADOR

34 Perfil do Gestor Democrático
Elo de ligação (articulador) entre os diversos segmentos da escola; Toma decisões colegiadas: ação conjunta e participativa Autonomia Administra com transparência os recursos financeiros Prioriza a questão pedagógica, buscando a melhoria da qualidade do ensino; Exerce o papel de líder, amenizando os conflitos existentes; Busca parcerias para desenvolvimento de projetos pedagógicos Mantém-se em constante contato com seu público alvo, avaliando as ações propostas e realizadas pela comunidade escolar; Estimula a formação continuada dos profissionais da unidade escolar;

35 Passagem da centralização da autoridade para a sua descentralização.
Construção de mecanismos externos de controle da gestão. Tomada de decisão distante do âmbito de ação. Competências técnicas localizadas de forma especializada em âmbito central. Construção de mecanismo de autonomia de gestão, pela unidade de atuação. Tomada de decisão próxima do ambiente de ação. Competências técnicas-políticas construídas e disseminadas por todo sistema .

36 Orientação de ações por visão exclusivamente de curto prazo.
Orientação de ações por visão de curto, médio e longo prazo. Ação motivada e impulsionada por visão de futuro. Ações interligadas, associadas entre si e reforçando-se reciprocamente. Ação orientada por objetivos formadores e expressos por objetivos operacionais, considerados como um conjunto interativo cujo significado emana dos objetivos formadores. Orientação de ações por visão exclusivamente de curto prazo. Ação motivada e impulsionada por circunstancias e pressões do momento. Ações isoladas, localizadas e fechadas em si. Enfoque sobre objetivos operacionais, considerados como uma seqüência de ações de caráter cumulativo

37 Mudança Burocracia, hierarquia Coordenação, horizontalização
Relacionamento impessoal, hierarquia verticalizada/ subordinada. Ênfase na parte e não no todo Unívoco na determinação de rumos. Responsabilidade pela divisão de tarefas. Apego acessivo, regras impostas. Pessoas a das organizações. Foco no cumprimentos de normas e regulamentos. Local de trabalho, a função a executada. Relacionamento interpessoal. Horizontalização da coordenação. Ênfase na diferença das partes para formar unidade de um todo. Diversidade de vozes, na determinação de rumos. Deve-se compartilhar por todos os setores profissionais. Processos e resultados Organização a serviço das pessoas. Foco no desenvolvimento, na aprendizagem e construção de organização. Unidade de trabalho: o resultado a ser alcançado

38 Passagem da ação individual para a coletiva
Individual coletivo Orientação por consciência de responsabilidade coletiva e social, com ideário e objetivos educacionais. Autonomia percebida como conquista e fato circunstancial. Reforço à competência social. Orientação por foco de interesses individuais e corporativos. Consideração à autonomia como direito e condição dada. Reforço à competência técnica individual.

39 Da ação episódica por eventos para o processo dinâmico, contínuo e global.
As organizações e sistemas são formados por uma rede de relações de pessoas, idéias e ações de cuja articulação dependem seu desenvolvimento e a realização de seus objetivos.

40 O processo educacional se assenta sobre o relacionamento de pessoas, orientado por uma concepção de ação conjunta e interativa. A gestão democrática escolar está intimamente ligada ao processo de sua construção, ou seja, só se alcança esse objetivo pedagógico, se todos caminharem juntos rumo ao objetivo – a escola democrática.

41 QUESTÃO - SEMINÁRIO 2 Manhã:
“Não existe nada mais difícil de conduzir nem nada mais incerto e perigoso do que iniciar uma nova ordem das coisas”. (Nicolau Maquiavel) Como esta frase se enquadra na questão paradigmática da gestão educacional? Noite: Levando-se em consideração a antítese paradigmática Administração-Gestão, que princípios da administração escolar seriam, para você, compatíveis com os princípios da gestão educacional? Justifique. Levando-se em consideração a complexidade do processo de gestão educacional, quais estratégias precisam ser implementadas pelo gestor para mobilizar a equipe escolar rumo à melhoria da qualidade do ensino?

42 3. LIDERANÇA EM GESTÃO ESCOLAR
Nas instituições onde não existe liderança, o ritmo de trabalho é frouxo e não há mobilização para alcançar os objetivos da aprendizagem e objetivos sociais satisfatórios. Em algumas administrações o corporativismo e os interesses pessoais é que orientam as decisões. Os novos paradigmas organizacionais e a própria natureza do trabalho educacional exigem que se envidem esforços no sentido de que a escola se torne, ela própria, uma comunidade social de aprendizagem no quesito liderança.

43 Liderança é envolvimento

44 O que é Liderança Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam a favor dos objetivos da instituição. A liderança é um trabalho contínuo de comunicação e motivação de pessoas Algumas pessoas tem uma facilidade natural para exercer liderança. Outras aprendem a liderar. É preciso desenvolver continuamente as potencialidades da liderança através da capacitação contínua e do aprendizado.

45 O exercício da gestão pressupõe liderança.
A liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização dos objetivos organizacionais. Corresponde a capacidade de exercer influência sobre as pessoas individualmente ou em grupo, de maneira que pratiquem suas ações de modo voluntário, reconhecendo que fazem parte de uma equipe. Os conceitos de gestão e de liderança se complementam.

46 Características de um líder em gestão escolar
Perseverança e motivação para a superação das dificuldades e para atingir os objetivos propostos Não ter medo de riscos de fracasso, enfrentando-os como uma possibilidade inerente a todas as relações humanas Boa habilidade de comunicação e convencimento Saber interagir com as pessoas, de modo equilibrado e positivo Ter controle emocional; Valorizar o potencial de cada um habilidade em direcionar e despertar talentos. Criar as condições necessárias para o atendimento das necessidades afetivas e relacionais das pessoas

47 Continuação: características do líder em gestão escolar
Determinação = vontade de fazer sempre mais e melhor e a cada etapa vencida vislumbrar uma outra, com novos desafios e novos resultados a serem superados. Maturidade social e psicológica = saber o que dizer em cada momento e como dizer. Capacidade de negociar, estabelecer mediações em situações de conflito, enfrentando-os com naturalidade e competência. Saber lidar com os sentimentos de inveja, ressentimentos e desconfianças no ambiente de trabalho, entendendo-os como emoções naturais ao ser humano e amortecendo o impacto das mesmas no grupo Ter autoconfiança na hora de assumir riscos Saber aproveitar todos os momentos como oportunidades para a promoção da aprendizagem e construção do conhecimento O líder expressa sua liderança através de suas ações e deve estar constantemente refletindo sobre sua atuação.

48 Outras Habilidades e Características do Líder
Discurso coerente com suas ações Objetivos claros e estratégias adequadas para atingi-los Entusiasmo pelo trabalho em equipe Habilidade em inspirar confiança; Espírito democrático. Complementam o perfil do Líder: competência técnica; habilidade de delegação; autenticidade; respeito pelo ser humano; habilidade em propor e estimular idéias;

49 Liderar para quê? Para que se possa desenvolver um trabalho compartilhado, valorizando a participação de todos os segmentos da comunidade escolar, fazendo com que todos se sintam comprometidos e motivados na busca por uma maior qualidade de ensino. É fundamental a desmistificação feita por Heloísa Lück a respeito da idéia de um líder nato, pensamento que tanto acompanha o senso comum. A autora nos brinda com um novo conceito sobre uma liderança que pode ser desenvolvida e aprendida por aqueles que se dedicam e que dispõem de interesse e comprometimento com uma educação de qualidade no âmbito da gestão democrática.

50 Criatividade: uma forma de gestão das adversidades
Se a vida lhe der um limão, faça uma limonada. Se lhe der um pepino faça uma salada... (Ditado popular) Gioachino Antonio Rossini ( 1792 —1868) foi um compositor erudito italiano, muito popular em seu tempo, que criou 39 óperas, assim como diversos trabalhos para música sacra e música de câmara. Entre seus trabalhos mais conhecidos estão O Barbeiro de Sevilha, A Cinderela, Ivanhoé e Guilherme Tell. O Duo dos Gatos é uma obra cômica, foi feita “sob encomenda” e resultou da criatividade do músico frente a uma situação adversa que em nada colaborava para sua inspiração. Gioachino Rossini,1820

51 Estilos de Liderança AUTOCRÁTICA: Conseqüências:
O líder comunica aos colaboradores as metas e os objetivos; O líder organiza as equipes e determina a sua composição; O líder orienta as tarefas na sua perspectiva. Conseqüências: Desmotivação da equipe; Clima de desconfiança; Baixa qualidade nas tarefas.

52 LIBERAL ou Laissez-faire
As metas não são claras; O trabalho é organizado livremente; O líder fomenta apenas a relação inter-pessoal; O líder dá feedback “afetivo” focado na satisfação; Os critérios de avaliação são ambíguos. Conseqüências: Pouco envolvimento da equipe; Competição entre os membros; Pouca responsabilização por erros; Tendência para “jogos de empurra”.

53 DEMOCRÁTICA Conseqüências:
O líder fixa metas e discute os objetivos; Critérios de avaliação de desempenho são conhecidos; As tarefas são planificadas em conjunto e de forma flexível; O trabalho é organizado com autonomia; O líder dá feedback e orientação ao grupo. Conseqüências: Equipe motivada; Membros auto-valorizados; Trabalho realizado em conjunto e com autonomia pelos membros; Maior qualidade nos resultados.

54 O Líder democrático, em resumo ....
Faz com que a equipe escolar tenha satisfação e se sinta realizada em executar as tarefas ou os projetos propostos Tem seguidores, não subordinados. Todos cumprem suas determinações, de forma voluntária, sem encará-las como ordens. Não comanda pelo medo, transmite segurança, confiança, inspira lealdade, é confidente e deixa as pessoas à vontade para expor seus pontos de vista. Tem senso de justiça, e não toma decisões injustas. Seus atos são transparentes.

55 Motivação O bom líder é aquele que conhece a sua equipe e sabe motivar, mantendo o foco e “lapidando” o que cada um tem de bom, direcionando as diferenças para o rumo certo... Assim consegue o envolvimento de todos e de cada um... Enquanto para alguns a motivação pode ser o fator financeiro, para outros é o desejo de ser amado, reconhecido, de participar das decisões ou realizar tarefas desafiadoras. Cada um tem sua “moeda de troca”.

56 A liderança: vídeos Dois depoimentos de gestores escolares
Os dez mandamentos do líder

57 Nas palavras de H. Lück Para que a formação do cidadão aconteça de fato, faz-se necessário que a escola por meio do gestor que, ao assumir o seu papel de líder do processo educacional, busque junto aos diferentes membros da equipe escolar, em torno do projeto político-pedagógico, promover o desenvolvimento de capacidades cognitivas, sociais, afetivas e operativas nos educandos. Por essa razão o gestor escolar, através de um gerenciamento democrático, poderá contribuir com a transformação da escola, onde o ensinar e o aprender aconteçam de fato, com eficácia e eficiência. E que a escola transforme-se em um ambiente que possibilite o desenvolvimento de potencialidades dos educandos em um lugar de convivência respeitosa, onde a comunidade escolar, seja parceira e participante no processo de educar para a cidadania.

58 QUESTÃO - SEMINÁRIO 3 Manhã
“Uma liderança, de fato, consiste em abordar a alma de uma pessoa e dar-lhe asas” (Anselm Grun). Analise essa frase no contexto da Liderança em Gestão Escolar. Noite Heloísa Luck escreve que “todos os educadores devem exercer e desenvolver sua capacidade de liderança”. Sendo assim, a liderança também pode ser desenvolvida nos alunos? De que forma? Justifique. Faça um exercício de reflexão sobre a frase a seguir, a partir da perspectiva do que é ser líder em gestão escolar: “Talvez não tenhamos conseguido fazer o melhor, mas lutamos. Não somos o que deveríamos ser. Não somos o que iremos ser. Mas, graças a Deus, não somos mais o que éramos” (Martin Luther King).

59 4. Educação infantil pós-LDB: rumos e desafios.
O livro “Educação Infantil pós LDB: rumos e desafios” é uma obra que faz uma reflexão profunda sobre o contexto que envolve o ambiente escolar, as políticas e relações dentro e fora na unidade escolar e sobre a elaboração dos documentos que regulam seu trabalho. A obra retrata a indagação de muitos professores em relação à vida escolar das crianças de 0 a 5 anos e o destino da educação infantil em nosso país. As autoras enfocam as mudanças que vem ocorrendo no sistema escolar brasileiro e nas políticas públicas voltadas para a educação infantil, quando vem à tona uma série de questionamentos sobre métodos e procedimentos adotados pelo MEC na criação de referenciais curriculares para esta modalidade de ensino. O objetivo das autoras é fazer uma reflexão sobre a eficiência e funcionalidade destes documentos, abordando que na maioria das vezes são ineficientes para abarcar todas as necessidades da criança.

60 O “fio condutor”: a critica ao RCNEI (Referencial Curricular Nacional da Educação Infantil) .
A obra está divida em cinco capítulos O primeiro capítulo intitulado “A Educação Infantil: uma questão para o debate” trata da dicotomia entre educar-cuidar/educação-assistência no que diz respeito à formação do professor e preparação das famílias no entendimento do que seja cada um dos pólos dessa dicotomia. Aborda também a questão do relacionamento dos professores e das crianças e da atuação da família nas creches e pré-escolas. As autoras colocam ainda que o referencial não atentou para as classes menos privilegiadas e aos seus anseios, pois como já se sabe os documentos educacionais na maioria são pensados para a elite, não considerando as necessidades dos mais necessitados que perpassam pelas condições educacionais, tais como : adequação do espaço físico, formação de vínculo do educador alta rotatividade dos profissionais baixa remuneração, Por isso, os professores não conseguem se identificar como parte da proposta.

61 Segundo capítulo No segundo capítulo intitulado “A Produção Acadêmica na Área da Educação Infantil com Base na Analise de Pareceres sobre o Referencial Curricular nacional da Educação Infantil: primeiras aproximações” traz a discussão do referencial na visão de técnicos e especialistas que atuam na área e pelos mais variados órgãos, mostrando uma diversidade de opiniões e diferentes olhares e a certeza de que muito ainda precisa ser discutido e debatido sobre a aprovação deste documento pois a opiniões estavam bastante diversas, não havendo um consenso. Os técnicos questionavam sobre o conteúdo do documento, uns pediam complementação e transformação, outros questionavam a linguagem que deveria ser mais clara, objetiva e direta para tornar a leitura menos cansativa e que alguns termos não eram acessíveis para todos os que lessem. O aspecto de maior preocupação entre os pareceristas é de que os educadores não devem se esquecer que a educação infantil não tem a mesma forma e conteúdo do ensino fundamental e que seu contexto deve ser de ensino e cuidado enquanto binômio indissociável. Ressalta também a importância do lúdico na educação infantil e A questão da remuneração e qualificação do professor para atuar na educação infantil.

62 Terceiro capítulo Este capítulo intitulado “A Educação Infantil e o Currículo”, trata da questão da revisão e modificação do RCNEI com base nos pareceres. Traz também uma reflexão sobre as instituições de educação infantil e as funções que as unidades desempenham Aborda a caracterização da instituição de educação infantil como lugar de cuidado e educação, que apenas adquire sentido quando segue a perspectiva de tomar a criança como ponto de partida para a formulação das propostas pedagógicas, trazendo à tona o núcleo do trabalho pedagógico em conformidade com a criança pequena: “Educá-la é algo integrado ao cuidá-la”. Incentiva as instituições a ter sua própria organização pedagógica Enfatiza a importância da formação profissional de quem irá educar essas crianças.

63 Quarto capítulo O quarto capítulo intitulado “O Espaço Físico um dos Elementos Fundamentais para uma Pedagogia da Educação Infantil” reflete sobre a garantia dos direitos à educação das crianças de 0 a 6 anos em creches e pré-escolas e que garanta também melhores condições de vida para todas as crianças sem discriminação, mediante a diversidade cultural e a organização do espaço. Contudo este espaço não se resume à sua metragem; fala-se do espaço da liberdade. Quando as autoras abordam o critério para atendimento em creches e pré-escolas que respeitem o direito individual, indicam a necessidade de repensar a organização espacial comumente adotada, inspirada num único tipo de escola frente a outros, que nem sempre respeitam os quesitos imprescindíveis para a educação e o cuidado das crianças pequenas em espaços coletivos, que seriam necessários: o direito a infância, um ambiente educativo apropriado, o respeito aos direitos das crianças e otimização das condições e dos recursos materiais e humanos. O local de funcionamento também é de fundamental importância pois a criança precisa ter um local propício que lhe permita correr e se integrar com outras crianças, precisa contemplar o convívio/conforto das crianças de várias idades.

64 Quinto capítulo No quinto capítulo intitulado “Os Profissionais da Educação Infantil e Nova Lei de Diretrizes e Base da Educação Nacional” discute-se o perfil dos professores contemplado na LDB e a incoerência com os cursos de formação desses profissionais de educação infantil (página 108). A distância da realidade A criança em abstrato = desprezo pelo ambiente externo (de onde vem as crianças) Concluindo: A obra leva os leitores a refletir sobre o contexto atual em que ocorre a educação infantil, a realidade do meio educativo e os fatores que contribuem e interferem na prática dos professores que, muitas vezes, não tem espaço para expor suas dificuldades, dar sugestões ou fazer criticas construtivas ao processo da educação, e se vêem obrigados a aceitar as receitas prontas dos “especialistas” da educação.

65 QUESTÃO - SEMINÁRIO 4 Manhã
Na dicotomia educar/cuidar, qual é o papel do professor na educação infantil de acordo com o que foi exposto pelo seminário? Justifique sua resposta. Noite Como você encara o “improviso” enquanto instrumental cotidiano do profissional de Educação Infantil? Improviso é ou não é sinônimo de despreparo? Justifique sua resposta. Os profissionais de Educação Infantil estão atualmente qualificados para cuidar das crianças e educá-las? Justifique sua resposta.

66 5. Gestão Escolar, democracia e qualidade do ensino – Vitor Henrique Paro
Nesta obra o autor examina o conceito de qualidade do ensino e sua relação com a democracia na organização da escola. Por meio de meticulosa pesquisa empírica realizada na rede de escolas públicas de ensino fundamental, Paro investiga também a visão dos agentes escolares quanto às implicações da estrutura didática e administrativa no desempenho escolar e na construção da cidadania. Ao confrontar conceitos teóricos com a prática cotidiana, o autor propõe reflexões sobre o papel sociopolítico da educação e apresenta propostas para a implantação de mudanças com vistas ao ensino para a democracia.

67 Todos educam. Todos são Educados. Todos são agentes da educação.
Nesse sentido o autor gera reflexões sobre as mudanças necessárias ao aprimoramento da instituição escolar à luz de uma estrutura de ensino que desenvolva a gestão democrática e, com ela, ações coletivas voltadas a uma escola consciente de sua importância na prática social de atualização cultural e histórica da humanidade. Neste contexto, é nítida a busca de concretização de uma escola pública condizente com as necessidades dos sujeitos da educação enquanto autores que constroem a escola em seu cotidiano.

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69 “Educação só pode ser de qualidade ou não é educação” (V. H. Paro)
Deve permitir a apropriação da cultura para a formação do homem histórico. Consiste na mediação através da qual se processa a formação integral do ser humano, em sua dimensão histórica. Cultura: tudo o que o homem cria para produzir-se socialmente. EM QUE MEDIDA SE ALCANÇA ESSA FORMAÇÃO? Qualidade = capacidade de atingir os efeitos desejados Há uma insatisfação generalizada em relação à qualidade do ensino na escola pública

70 A educação na escola democrática deve :
Ter duas dimensões: Individual: formação da personalidade do educando pela apropriação da cultura, para que possa alcançar o seu bem-estar, usufruir dos bens sociais e culturais que são proporcionados aos cidadãos das sociedades democráticas. Social: está relacionada à condição de pluralidade do ser humano como ser sócio-histórico. A educação deve contribuir para que o indivíduo tenha um sentido ético de coletividade: para que possa contribuir para o bem viver de todos. Refere-se obrigatoriamente à formação para a democracia. A dimensão social pressupõe a dimensão Política: no sentido de produção de convivência entre grupos e pessoas, para que possam de forma respeitosa, conviver de maneira livre e pacífica, ou seja, de maneira democrática.

71 A estrutura da escola de Ensino Fundamental
À luz dessa concepção de educação e qualidade de ensino, Paro faz uma reflexão a respeito da estrutura da escola, amparando-se em dois princípios: Técnico: de natureza administrativa. Fundamenta-se numa concepção de administração como mediação: “Utilização racional de recursos para a realização de fins determinados (...) com a necessária coerência entre meios e fins.” Político: deve fundamentar as decisões sobre a estrutura da escola e deriva da própria condição democrática da educação. A condição de sujeito do educando deve ser precisa ser permanentemente afirmada, pois é tal condição que os caracteriza como seres históricos.

72 Para melhorar a qualidade do ensino
Mudanças na estrutura didática: Organização do ensino em ciclos de aprendizado, superando o “regime estúpido das repetições em série” (Paro cita frase de Anísio Teixeira à p.113). É preciso instituir uma organização de ensino que não se sustente no prêmio e na culpa, mas que motive a aprender... 2) A composição dos currículos ainda está muito pautada na filosofia conteudista. Deve se preocupar, de forma mais ampla, com a formação integral do aluno... 3) A forma de ensinar tradicional que ainda domina o cotidiano nas salas de aula deve dar lugar a um aprendizado prazeroso e que propicie condições para que o educando queira aprender, pois só fazendo-se sujeito ele aprende...

73 Essa política educacional exige também
Melhores salários aos educadores Menor quantidade de alunos por docente Disponibilidade de material escolar Formação em serviço Assessoria permanente Tempo reservado para discussão de problemas, tomar contato com as visões que propõem mudanças na educação, e com metodologias inovadoras

74 Mudanças na estrutura administrativa
Mudança radical na forma de organização do poder e da autoridade na gestão da escola Mudar o modelo hierarquizado, autocrático e unipessoal para a gestão colegiada e participativa Fortalecer os mecanismos de participação coletiva (Conselhos, Grêmio, APM) Desenvolver formas cooperativas de organização Superação do modelo É imprescindível o envolvimento da comunidade externa à escola, em especial os pais ou responsáveis pelos educandos, nos assuntos e na gestão da escola.

75 A Gestão Democrática como requisito de qualidade educacional
“O gestor é o profissional cuja função é articular os diferentes agentes em torno do projeto político-pedagógico da escola, em uma liderança democrática que assegure relações de trabalho íntegras e responsáveis no interior da escola, bem como a participação efetiva e consciente da comunidade escolar, propiciada por processos de discussão e reflexão sobre a função da escola, as práticas cotidianas e a organização do trabalho escolar”. A formação do gestor apresenta-se como condição primordial para a efetivação da gestão escolar democrática comprometida com a qualidade da educação e com transformações sociais.

76 A práxis cotidiana Reforça deste modo, a necessidade de vincular teoria e prática, considerando a mútua determinação entre a realidade mais localizada a as amplas determinações do real. Assim, propõe uma atenção especial a dois conjuntos de práticas essenciais: a atividade pedagógica propriamente dita, e os fatos e relações sócio-políticas relacionados às relações de poder dos atores envolvidos. Tais idéias sinalizam que é preciso perceber a escola enquanto espaço de diversas relações, suas constituintes, e pensar a democratização da escola, constituída pelo meio social no qual se insere.

77 A escola democrática Paro questiona a possibilidade de se realizar uma escola democrática quando as relações ali processadas são, em essência, autoritárias. As manifestações de concepções, crenças e condutas autoritárias mostram-se presentes desde as relações professor-aluno, nas quais estes últimos não são reconhecidos enquanto seres ativos no ato de aprender. Como exemplo disto cita, dentre outros, a desconsideração da necessidade de efetivação de currículos escolares que primem por uma aprendizagem significativa, a realização de modalidades avaliativas processuais que contemplem o replanejamento constante do processo com vias ao aprimoramento do trabalho pedagógico e a constante culpabilização dos alunos pelo fracasso escolar e a indisciplina, sem uma análise mais substancial de todas as nuances que compõem o processo ensino-aprendizagem.

78 A gestão democrática é uma construção progressiva
Sobre os obstáculos e as potencialidades que se apresentam à participação da população na escola pública, o autor destaca como um dos aspectos mais importantes a inexistência de uma identidade desta instituição em relação às questões essenciais da comunidade atendida. Aparece, assim, uma fragilidade e um distanciamento escola-comunidade, geradores da impossibilidade de escuta dos reais problemas e interesses da comunidade, conectados à identidade da instituição escola. Neste contexto, conclui o autor que o caminho possível para superar a concepção autocrática e propiciar a participação coletiva na escola está condicionado às ações interdependentes, que compõem um só processo no qual o avanço de um dos campos leve ao avanço do outro. Estrutura-se, então, uma ação contínua e interdependente.

79 QUESTÃO - SEMINÁRIO 5 Manhã
O que é ter experiência, em termos de gestão, para você? Justifique sua resposta com base no seminário sobre “Gestão escolar, democracia e qualidade do ensino” (Vítor Paro). Noite Você acredita que vivemos períodos de uma democracia educacional? Justifique sua resposta. Se sua resposta foi negativa, o que você acredita que deve ser feito para que o exercício da cidadania e da democracia aconteça, de fato, nas instituições escolares?

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81 6. Organização e Gestão da Escola (José Carlos Libâneo) Capítulos V, VI, VII Organização e Gestão Escolar A escola, como instituição social existe para realizar objetivos Seu objetivo consiste em contemplar: a aprendizagem escolar, a formação da cidadania e a de valores e atitudes. Para alcançar esses objetivos a escola deve: organizar,estruturar e integrar os recursos disponíveis (função administrativa ou aspecto técnico-administrativo) mobilizar as pessoas envolvidas direta e indiretamente no processo de ensino e aprendizagem que se processa na escola (função social ou aspecto gerencial)

82 Organização escolar Refere-se aos princípios e procedimentos relacionados à ação de planejar o trabalho da escola, racionalizar o uso de recursos (materiais, financeiros, intelectuais) e coordenar e avaliar o trabalho das pessoas, visando alcançar os objetivos descritos. Os princípios e métodos da organização escolar originaram-se de experiências administrativas. Contudo, suas características são muito diferentes das empresas industriais, comerciais e de serviços.

83 Especificidades da Organização escolar democrática
- Seus objetivos dirigem-se para a educação e a formação de pessoas O processo de trabalho tem uma natureza relacional, com forte presença de interações interpessoais O desempenho das práticas educativas implica uma ação coletiva de profissionais O grupo de profissionais tem níveis muito semelhantes de qualificação, perdendo relevância as relações hierárquicas - Os resultados do processo educativo são de natureza muito mais qualitativa que quantitativa; - Os alunos são ao mesmo tempo, usuários de um serviço e membros da organização escolar

84 Gestão das organizações escolares = ações técnico-administrativas + (motiv)ações sociais
O centro de organização e do processo técnico-administrativo é a tomada de decisão – “fiel da balança”. Chegar a uma decisão e colocá-la em prática (fazê-la funcionar), mobilizando as pessoas envolvidas, é a ação designada “gestão”. Gestão é a atividade que mobiliza meios e procedimentos para atingir os objetivos da organização, envolvendo basicamente, os aspectos gerenciais e técnico-administrativos.

85 Organizações escolares como unidades sociais: relações informais
Partindo do entendimento de que as organizações escolares são unidades sociais onde se destacam a interação entre as pessoas e sua participação na formulação de objetivos, é oportuno ressaltar os aspectos informais dessa organização - sua cultura organizacional. A cultura organizacional está ligada às práticas culturais dos indivíduos e suas subjetividades, e se manifesta através dos comportamentos, opiniões, ações e formas de relacionamento (fatores sociais, culturais e psicológicos), nem sempre aparentes, que surgem entre os membros do grupo

86 Influência da Cultura Organizacional
Ela “formata a estrutura “ das relações sociais e influencia as formas de organização e gestão da escola, explicando a concordância ou resistência ante às inovações (a aceitação ou não de mudanças na rotina de trabalho), certos modos de tratar os alunos, as formas de enfrentamento de problemas de disciplina etc São estes os aspectos que tem sido denominado freqüentemente como currículo oculto que, embora recôndito, atua de forma poderosa nos modos de funcionar das escolas e na prática dos professores. É por isso que escolas com os mesmos níveis de ensino e mesma clientela, em um mesmo bairro, tem características diferentes. Salas de aula de mesma série e curso, na mesma escola, têm características diferentes...

87 A cultura organizacional aparece de duas formas
Cultura instituída – refere-se às normas legais definidas pelos órgãos oficiais, às rotinas, à grade curricular, aos horários, às normas disciplinares, etc. Cultura instituinte – aquela que os membros da escola criam e recriam em suas relações e na vivência cotidiana. Uma cultura própria que pode ser modificada de acordo com o interesse da equipe escolar. Levar em conta a cultura organizacional da escola é exigência prévia para a formulação do projeto pedagógico-curricular e para as tomadas de decisão.

88 Desenvolvimento Profissional
A escola é um mundo social, que tem suas características próprias, seus ritmos e seus ritos, sua linguagem, seu imaginário, seus modos próprios de regulação e de transgressão, seu regime próprio de produção e de gestão de símbolos Projeto Pedagógico Curricular Gestão Currículo Cultura Organizacional Desenvolvimento Profissional Avaliação

89 A concepção crítica da cultura
escolar mostra a idéia de que a escola é um lugar de lutas e de conflitos de interesses. Suas políticas culturais são complexas porque grupos distintos podem levar à organização bagagens culturais distintas, gerando sérios conflitos sobre ideologia e tecnologia. Neste sentido, a prática educativa, a definição de pedagogia e currículo, avaliação e disciplina, é resultado das políticas culturais que caracterizam cada escola em particular.

90 Os desafios da diversidade
Essa pluralidade apresenta desafios para diretores, coordenadores e professores, no sentido de: - Gerir e, freqüentemente, tentar conciliar interesses pessoais e coletivos, peculiaridades culturais e exigências universais da convivência humana; - Preocupar-se com as relações humanas e com os objetivos pedagógicos e sociais a atingir; - Estabelecer formas participativas e a eficiência nos procedimentos administrativos.

91 As concepções de organização e de gestão escolar
A organização e os processos de gestão assumem diferentes modalidades, de acordo com a concepção que se tenha sobre as finalidades da educação em relação à formação dos alunos. Libâneo nos traz quatro concepções de gestão, e três delas correspondem a uma concepção mais abrangente: a sociocrítica. Para ele, então existem duas concepções bem distintas, a técnico-científica e a sociocrítica. 1 -Técnico-científica 2- Autogestionária 3 – Interpretativa 4 – Democrático-participativa Sociocrítica

92 Concepção técnico-científica
...prevalece uma visão burocrática e tecnicista de escola. A direção é centralizada em uma pessoa, as decisões vêm de cima para baixo e basta cumprir um plano previamente elaborado, sem a participação de professores, especialistas, alunos e funcionários

93 Concepção técnico-científica
A versão mais conservadora dessa concepção é denominada de administração clássica ou burocrática. A versão mais recente é conhecida como modelo de gestão da qualidade total, com utilização mais forte de métodos e de práticas da administração empresarial.

94 A concepção técnico-científica baseia-se
Na hierarquia de cargos e funções enfatizando relações de subordinação; Na valorização do poder e da autoridade; em regras e procedimentos administrativos para racionalização do trabalho e a eficiência dos serviços escolares; na tendência a diminuir nas pessoas a faculdade de pensar e decidir sobre seu trabalho.

95 Concepção sociocrítica
... a organização escolar é concebida como um sistema que agrega pessoas, considerando o caráter intencional de suas ações e as interações sociais que estabelecem entre si e com o contexto sociopolítico mais amplo nas formas democráticas de tomada de decisões.(...) O processo de tomada de decisões dá-se coletivamente, possibilitando aos membros do grupo discutir e deliberar, em uma relação de colaboração.

96 A concepção autogestionária
baseia-se na responsabilidade coletiva ( assembléias, reuniões); baseia-se na ausência de direção centralizada; acentua a participação direta e por igual de todos os membros da instituição; recusa o exercício de autoridade e formas mais sistematizadas de organização e gestão; ênfase nas inter-relações mais do que nas tarefas; contesta elementos instituídos (normas, regulamentos, procedimentos já definidos); valoriza os elementos instituintes (o grupo cria e institui suas próprias normas e procedimentos).

97 A concepção interpretativa caracteriza-se
pela prioridade aos significados subjetivos, as intenções e a interação das pessoas destacando o caráter humano; pela oposição à rigidez normativa e as organizações como realidades objetivas (concepção científico-racional); por encarar as práticas organizativas como uma construção social com base nas experiências subjetivas, interações sociais e práticas participativas; pela recusa a possibilidade de conhecimento mais preciso ou objetivo dos modos de funcionamento de determinada organização; pela ênfase nas relações informais e nas pessoas.

98 Características da concepção democrático-participativa
transformação social através da apropriação dos saberes; relações orgânicas entre a direção e a participação dos membros da equipe; planejamento de atividades; objetivo sociopolítico e pedagógico da escola; acompanhamento e avaliação sistemática para alçar objetivos definidos pelos membros da instituição; formação continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes da comunidade escolar; utilização de informações concretas; análise de cada problema em seus múltiplos aspectos; avaliação compartilhada; as relações humanas produtivas e criativas; valoriza processos organizacionais (planejamento, a organização, a direção e a avaliação); ênfase tanto nas tarefas como nas relações humanas

99 A gestão participativa
A concepção democrático-participativa é a concepção de gestão que Libâneo defende, de modo a obter os melhores resultados, para benefício de todos. É preciso adotar formas alternativas que contribuam para a formação de cidadãos críticos e participativos, e na transformação das relações sociais presentes. Uma verdadeira gestão democrático-participativa, é aquela onde todos os envolvidos são responsáveis e autores da gestão escolar.

100 A participação - Empresas: as decisões buscam quase sempre a produtividade. - Escolas: busca-se resultados de qualidade, compromisso com a prática da democracia. A intervenção do grupo vai definir coletivamente o rumo dos trabalhos. O conceito de participação fundamenta-se no princípio de autonomia. A participação significa a intervenção dos profissionais e usuários (alunos e pais ou responsáveis) na gestão da escola.

101 Há dois sentidos de participação articulados entre si
de caráter mais interno → a conquista da autonomia da escola, em que a participação é ingrediente dos próprios objetivos da escola e da educação. A escola como espaço democrático de aprendizagem. de caráter mais externo → através da participação da comunidade, a escola deixa de ser um lugar fechado e separado da realidade. Todos se sentem responsáveis pelas decisões que os afetam em um âmbito mais amplo da sociedade. Entre as modalidades mais conhecidas de participação, estão os conselhos de escola, colegiados ou comissões que surgiram no início da década de 80

102 A direção como princípio e atributo da gestão democrática
Além de uma das funções do processo organizacional, é um imperativo social e pedagógico. Coloca em ação a tomada de decisões e coordena os trabalhos para que sejam executados da melhor maneira possível. Difere de outros processos, pois vai além da realização “eficaz” de atividades. Tem a intencionalidade presente nas ações educativas visando influenciar na formação da personalidade humana. O processo educacional deverá ser estruturado para que se possa atingir os objetivos dessa formação. Ou seja, o trabalho escolar implica uma direção.

103 O Diretor de escola responsável pelo funcionamento administrativo, mas não podendo ater-se somente a esse aspecto. deve ter uma visão de conjunto e uma atuação que apreenda a escola em seus aspectos pedagógicos, administrativos, financeiros e culturais. função de coordenar, mobilizar, motivar, liderar e delegar aos membros da equipe escolar, de acordo com suas atribuições especificas, as responsabilidades decorrentes das decisões.

104 Contudo, o que predomina:
a nomeação arbitrária de diretores pelos governadores ou prefeitos para atender conveniências e interesses políticos partidários ; o diretor representa o Poder Executivo na escola. Para que atendesse uma gestão democrática: concurso, ou eleição pelo voto direto ou representativo.

105 O PAPEL DOS PAIS NA ESCOLA
Hoje se faz necessário, além de ser legítimo. Significa descentralizar o poder, co-responsabilizar e reforçar a autonomia de decisões Interação – escola e comunidade. Todos buscando por uma “escola melhor”, ajudando a encontrar formas para melhorar o trabalho escolar em função da qualidade cognitiva, operativa, social e ética dos processos de ensino-aprendizagem.

106 A estrutura organizacional da Escola
Toda instituição escolar necessita de uma estrutura de organização interna, geralmente prevista no Regimento Escolar ou em legislação especifica estadual ou municipal. Esta estrutura é geralmente representada num organograma:

107 Conselho de Escola Tem atribuições consultivas, deliberativas e fiscais em questões definidas na legislação estadual ou municipal e no Regimento Escolar. É eleito geralmente no começo do ano. Sua composição tem uma certa proporcionalidade de participação dos docentes, dos especialistas em educação, dos funcionários, dos pais e alunos.

108 Setor técnico- administrativo :
responde pelas atividades – meio que asseguram o atendimento dos objetivos e funções da escola. Secretaria da Escola - que atende as pessoas e cuida da documentação, escrituração, e correspondência da escola, dos docentes, demais funcionários e dos alunos. Conta com um secretário escriturários ou auxiliares de secretaria. Serviços auxiliares: setor de apoio (zelador, serventes, merendeiras e auxiliares), vigilância (oficiais e inspetores) e atendimento ao público.

109 Setor Pedagógico  coordenação pedagógica e orientação educacional supervisiona, acompanha, assessora, apóia, avalia as atividades pedagógico-curriculares. Os coordenadores pedagógicos asseguram os processos de ensino e aprendizagem nas salas de aula. Outra atribuição que cabe ao coordenador é o atendimento ao aluno e aos pais/comunidade. Instituições auxiliares  Associação de Pais e Mestres/APM, Grêmio Estudantil e outras como Caixa Escolar, vinculadas ao Conselho de Escola (onde este exista) ou ao Diretor.

110 Corpo discente - constitui-se pelos alunos e suas associações representativas
Corpo Docente - é constituído pelo conjunto dos professores em exercício na escola, cuja função básica consiste em realizar o objetivo prioritário da escola, o processo ensino aprendizagem.Alem de participar de outras atividades.

111 QUESTÃO - SEMINÁRIO 6 Manhã
Quando você estiver exercendo o papel de professor ou de gestor, poderá guiar-se basicamente por dois princípios em sua prática profissional: o princípio da autonomia racional e/ou do envolvimento emocional. Qual deles é mais adequado à prática da gestão democrática e participativa, segundo Libâneo? Justifique sua resposta. Noite “Serão inúteis as práticas democráticas de gestão, se os alunos não aprimorarem sua aprendizagem em todos os sentidos, se não aprenderem mais e melhor” (Libâneo). Como as práticas democráticas na escola podem auxiliar na melhoria da qualidade da educação?

112 7. Organização e Gestão da Escola (José Carlos Libâneo) - Capítulo VIII
Organização → Conjunto de regras e funções com objetivo de “arrumar”, planejar ou administrar a instituição. Segundo os pressupostos da teoria das organizações, a instituição pode ser vista como uma sistema fechado ou aberto. Gestão → Ação ou resultado de gerir, seguindo determinado princípio da teoria das organizações. Atualmente, segundo os pressupostos da teoria da gestão, a escola é vista como um sistema aberto.

113 Planejamento Escolar Avaliar Sem planejamento, a gestão corre ao sabor das circunstâncias... O improviso assume espaço e o diretor transforma-se em “bombeiro”... Nesse contexto a avaliação deve ser um instrumento de melhoria do processo e de revisão dos planos em suas diferentes dimensões, serve inclusive para que professores e gestores revejam suas próprias práticas, na sala de aula e na escola, respectivamente, a fim de alcançar a tão almejada qualidade no ensino

114 Um planejamento escolar atende as seguintes funções
   - Diagnóstico e análise da realidade da escola; - Definição de objetivos e metas; - Determinação de atividades e tarefas; - Avaliação; Por detrás de todos esses fatores está a questão fundamental: que aluno se quer formar e para quê? Portanto, o planejamento, assim como o currículo no qual ele está embasado, bem como a avaliação e outros componentes da organização escolar, nunca são neutros. Estão comprometidos com a idéia que se tem de educação em um determinado contexto social e histórico.

115 Plano Escolar Existem pelo menos três níveis de planos: o plano da escola, o plano de ensino, o plano de aula. O plano da escola é um documento mais global; expressa orientações gerais que sintetizam, de um lado, as ligações da escola com o sistema escolar mais amplo e, de outro, as ligações do projeto pedagógico da escola com os planos de ensino propriamente ditos. O plano de ensino é a previsão dos objetivos e tarefas do trabalho docente para o ano ou semestre; é um documento mais elaborado, dividido por unidades seqüenciais, no qual aparecem objetivos específicos, conteúdos e desenvolvimento metodológicos. O plano de aula é a previsão do desenvolvimento do conteúdo para uma aula ou conjunto de aulas e tem um caráter específico

116 Projeto Pedagógico – curricular
O projeto pedagógico-curricular é um documento que detalha objetivos, diretrizes e ações do processo educativo a ser desenvolvido na escola, expressando exigências sociais e expectativas da comunidade escolar; - A importância do projeto na organização e gestão da escola é de porte inestimável; - Ele incorpora a descentralização que implica a autonomia da escola;  

117 Planejamento e projeto pedagógico-curricular
Construir um planejamento comprometido com o projeto pedagógico e a proposta curricular é o caminho para dar sentido à educação e às aulas e alcançar um ensino de qualidade. Uma analogia: O planejamento da construção de um prédio só faz sentido com um projeto arquitetônico, que por sua vez depende de uma proposta de uso (ele pode virar moradia, hotel ou escritório, por exemplo). Da mesma forma, cada hotel tem um projeto diferente em função do terreno disponível e do público previsto para ocupá-lo. Numa analogia simples, fica fácil entender por que um planejamento de ensino não se sustenta sem um projeto pedagógico capaz de tornar realidade a proposta curricular - tomando por base as condições reais dos alunos. "Quanto mais genérico o planejamento, mais vazio, pois o que serve para qualquer situação é só um exercício burocrático.” (Libâneo)

118 Planejar é organizar Adaptar o currículo às circunstâncias e às realidades locais, e dimensionar atividades que garantam que todos avancem e coordenar os recursos existentes e o tempo disponível. Dependendo das possibilidades, jovens podem ser convidados a promover o julgamento ético de uma atitude discutível, num chat via internet ou numa roda de papo ao vivo. Do mesmo modo, o que em certas escolas pode ser aprendido nos laboratórios, em outras tem de ser feito na forma de demonstrações em classe ou investigações fora dos muros escolares. Também os momentos de avaliar (e as maneiras mais eficazes de comprovar a evolução das turmas, de preferência ao longo do processo e não apenas com provas formais) devem ser planejados conforme as condições específicas.

119 A quem interessa o planejamento?
É claro que interessa ao professor (para organizar seu trabalho cotidiano) e aos gestores escolares (para implementar o projeto pedagógico definido pela equipe), mas, quando ele é bom, tem como ótimo efeito colateral a criação de programas de ensino que atraem os alunos e suas famílias - pois, se queremos responsabilidades partilhadas, precisamos informar a proposta, o projeto e o programa. Se os próprios professores se sentem isolados, como se estivessem de passagem por aquele lugar, ou se o que se espera deles é que façam um plano igual ao das outras escolas em que lecionam (e cujos projetos pedagógicos ignoram), nesse caso não há sequer como criar expectativas sobre o destino dessa equipe.

120 Planejamento Se uma rede pública propõe que Geografia e Ciências tratem da degradação ambiental numa determinada série, alunos de uma periferia metropolitana, defasados no letramento, podem fazer observações do saneamento urbano com registros que reforcem o exercício da escrita. Já os estudantes que são de famílias de agricultores atraídas por trabalho sazonal e temporário nas colheitas podem ser estimulados por suas escolas a observar a contaminação de solos e rios e, assim, valorizar sua experiência sazonal. Em ambos os casos, as duas disciplinas articulariam suas temáticas específicas aos objetivos formativos gerais. Melhor ainda se levassem em conta as dimensões sociais e afetivas do processo de aprendizagem.

121 O que é Proposta curricular?
É o núcleo do projeto pedagógico É um documento que auxilia a prática e é flexível, necessitando de modificações de acordo com as mudanças que vão surgindo no processo É uma proposta que reorganiza e norteia todas as ações educativas que envolvem uma escola, sejam elas no âmbito pedagógico propriamente dito, quanto as inter-relações de todos os envolvidos neste processo.

122 Níveis Curriculares Currículo Formal: currículo da Secretaria da Educação; Currículo Oculto: Convivência espontânea; Currículo Real: Ocorre na sala de aula;

123 Currículo Tradicional: magistrocêntrico, centrado em conteúdos;
Currículo Escolanovista: centrado no aluno; Currículo Construtivista: o aluno tem papel ativo no processo de aprendizagem (Piaget). Currículo Sociocrítico: é importante articular teoria e prática, conhecimento, pensamento e ação social;

124 Currículo Integrado ou globalizado: varias praticas educativas (interdisciplinaridade/transdisciplinaridade) Currículo como “Produção cultural”: temas como cultura, ideologia, consciência negra, preconceito... Currículos Abertos: preocupam- se com a integração entre disciplinas; Currículos Fechados: disciplinas isoladas numa grade (ou matriz) curricular;

125 Princípios Orientadores da Proposta Curricular
Legislação vigente, parâmetros, referenciais, ECA etc Inserir inovações tecnológicas = questão de acesso = cognitivo X operativo (Qualidade cognitiva e operativa da aprendizagem) Igualdade de Oportunidades; Trabalho em Conjunto; Diversidade de Conhecimento; Interdisciplinaridade; Ensino de Moral e dos Valores; Currículo Pluridisciplinar; Condições de Trabalho; Capacitação de Docentes; Quantificação/Intencionalidade.

126 A organização do ensino depende de algumas condições imprescindíveis a serem propiciadas pela escola: Projeto pedagógico-curricular; Orientação metodológica; Formas de agrupamento de alunos; Sistema de avaliação da aprendizagem; Práticas de gestão participativa.

127 Disposições e condições requeridas da parte dos professores:
Domínio dos conteúdos e adequação destes aos conhecimentos que o aluno já possui; Levar em conta a pratica do aluno; Domínio da metodologia de ensino; Clareza dos objetivos propostos; Domínio de procedimentos de avaliação.

128 As práticas de gestão Tudo o que acontece no ambiente escolar diz respeito tanto aos aspectos intelectuais, como aos aspectos físicos, sociais, afetivos, morais e estéticos. As prioridades educativas não são apenas as salas de aula e laboratórios, mas também os estilos e as práticas de gestão, a entrada e saída dos alunos, o recreio, o atendimento na secretaria, o serviço de merenda, as práticas esportivas, as relações entre pessoal de apoio e alunos, a higiene, a formação continuada dos educadores, a avaliação institucional etc.

129 A legislação escolar e as normas administrativas
As leis, os regulamentos oficiais constituem matéria de conhecimento e ação que a escola e sua equipe não podem ignorar Seria útil que a escola dispusesse de um resumo atualizado com informações jurídicas e administrativas referentes aos principais e mais problemáticos assuntos da gestão escolar;

130 Recursos físicos, materiais, didáticos e financeiros
Também chamados de recursos de infra-estrutura, envolvem o edifício escolar como um todo e suas respectivas instalações; O edifício e suas instalações são fatores de extrema importância para se obter sucesso no trabalho escolar. O mobiliário e material didático devem ser adequados e suficientes, para assegurar aos alunos, aos serviços administrativos e pedagógicos e aos professores as condições necessárias de desenvolvimento do trabalho assim garantindo a qualidade do ensino. Gerir recursos financeiros; as rotinas organizacionais e administrativas.

131 QUESTÃO - SEMINÁRIO 7 Matutino
Quais as relações existentes entre planejamento, avaliação e aprendizagem? Noturno Que critérios precisamos atender e desenvolver em termos de planejamento e prática, a fim de formar alunos para a cidadania participativa e com autonomia?

132 DOS SEMINÁRIOS DO PERÍODO MATUTINO
FIM DOS SEMINÁRIOS DO PERÍODO MATUTINO

133 8. Organização e Gestão da Escola (José Carlos Libâneo) Capítulos: X, As atividades de Direção e Coordenação; XI - Formação Continuada; XII – Avaliação dos sistemas escolares e escolas.

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140 QUESTÃO - SEMINÁRIO 8 Noturno
José Carlos Libâneo diz que “Serão inúteis as práticas democráticas de gestão se os alunos não aprimorarem sua aprendizagem, se não aprenderem mais e melhor”. Você concorda com ele? Justifique sua resposta. Como as praticas democráticas podem auxiliar na melhoria da qualidade da educação?

141 O autor é um defensor da educação humanizadora e de cunho político.
9. Gestão Educacional e Escolar para a Modernidade – Clóvis Roberto dos Santos O autor é um defensor da educação humanizadora e de cunho político. Suas obras abordam de forma reflexiva o compromisso do gestor educacional e escolar com a educação permanente e problematizadora.

142 PROPOSTAS PARA MELHORIA DA ESCOLA
Órgãos regionais; O gestor da escola deve ser sobretudo educador, não o especialista; Os concursos de provimento de cargos de diretores de escola publica devem ter outro enfoque; O gestor deve estar comprometido com a escola que atua; Os cursos de formação (Pedagogia) devem atentar para as diversidades regionais; Colocar em prática políticas de governo que tenham continuidade, e não políticas partidárias que mudam a cada troca do mandatário; Preparação e organização para as mudanças sociais, políticas, culturais e econômicas que refletem na educação; Reformulação no currículo do curso de pedagogia, incluindo atividades que contemplem as rotinas dos gestores escolares; A formação do gestor implicará ainda o desenvolvimento de competências e habilidades que viabilizem o trabalho coletivo.

143 A ORGANIZAÇÃO ESCOLAR: O PROCESSO DE GESTÃO
A organização escolar é muito complexa; A escola que todos desejamos não deve ser uma utopia, mas uma realidade; A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) exige a redefinição de responsabilidades dos vários sistemas de ensino; A gestão escolar, na maioria das escolas públicas, ainda se baseia no modelo de administração clássica.

144 A escola não tem oportunidades de uma gestão participativa
- A estrutura das escolas é centralizada e burocratizada, - A descentralização e a gestão participativa, ainda não saíram do papel, - Muitas propostas para garantir autonomia administrativa, financeira e pedagógica da escola não foram implementadas, muito menos, concretizadas. O líder deve ser o grande motivador e criador de uma nova cultura organizacional: - A autoridade hierárquica não favorece a mudança; - Mudanças significativas exigem esforços; - Toda mudança é um grande desafio.

145 Cuidados para que as mudanças organizacionais e de gestão ocorram sem traumas
- Viabilizar um conjunto de políticas para criar o futuro; - Procurar melhores maneiras e momentos para mudar; - Equilibrar mudanças e compensar desgastes dando continuidade ao processo

146 TRABALHO EM EQUIPE E A ESTRUTURA MATRICIAL
Proposta Pedagógica: Elaborar o projeto pedagógico é um exercício de autonomia. Regimento Escolar: É um documento redigido para perdurar, embora possa sofrer alterações e acréscimos. Plano Escolar: É um instrumento dinâmico que deve ser elaborado anualmente e remetido na época própria ás delegacias de ensino.

147 ALGUMAS ÁREAS DE ATUAÇÃO DO GESTOR
GESTOR OU DIRETOR? Na empresa privada, o administrador pode ostentar o titulo de diretor. Na escola pública atual o diretor é apenas o executor de ordens. (visão do autor) ALGUMAS ÁREAS DE ATUAÇÃO DO GESTOR Contratação de professores e funcionários Calendário escolar Regimento e plano escolar Conselho de escola Prédio escolar Status e salário.

148 AS DIFERENTES POSTURAS DOS GESTORES
Autoritário; Avestruz ou laissez-faire; Líder. PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO, DOCENTES E NÃO DOCENTES TODOS NA MESMA SITUAÇÃO Desprestigiados (no cargo e no salário); Alunos e comunidade percebem bem isso; Uma educação de qualidade poderia levar à mudança social; O profissional da educação não é um trabalhador qualquer; Seu campo de ação é o ser humano e merecem todo o respeito.

149 A DIVERSIDADE DO CONTEXTO DA ESCOLA PÚBLICA
Carências estruturais, físicas e humanas; Está atrelada as políticas públicas inadequadas; Não existe política pública educacional, mas política partidária; O neoliberalismo selvagem e a esteira da globalização; O hiato social aumenta.

150 Algumas frases do autor
O maior desafio para o gestor educacional e escolar e para o docente é acreditar que a educação é a base da mudança e esta é necessária para resgatar a dignidade humana. se a escola, ela mesma, não mudar, não poderá contribuir para nenhuma mudança. O gestor escolar não deve se resignar a um trabalho meramente burocrático e sim assumir, com coragem, o seu ser educador, e, como líder, impulsionar a comunidade escolar à mudança – um projeto de longo prazo, mas que, se ninguém o iniciar, jamais será realizado e os omissos deverão aceitar o veredicto da história. A escola pode sim, contribuir para mudar a sociedade, desde que seus agentes sejam prestigiados, valorizados e que os detentores do poder entendam que a harmonia social, o desenvolvimento e a esperança de um dia o Brasil ingressar no seleto grupo de países do “primeiro mundo” só serão possíveis se houver investimento em uma educação de qualidade para todos. (Clóvis Roberto dos Santos)

151 QUESTÃO - SEMINÁRIO 9 Noturno
É possível mudar a escola pública, torná-la eficiente e eficaz, autônoma e comprometida com os que a freqüentam?

152 FIM