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1. Definir qual o objetivo da reunião; 2. Definir quem deve participar; 3. Definir as estratégias/metodologias (participativa, consultiva, informativa);

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2 1. Definir qual o objetivo da reunião; 2. Definir quem deve participar; 3. Definir as estratégias/metodologias (participativa, consultiva, informativa); 4. Focar no objetivo e resultado; 5. Definir data/hora/local/periodicidade/tempo previsto; 6. Enviar a agenda prévia aos envolvidos; 7. Fazer a revisão final do planejamento (síntese, conclusões, decisões, medidas e avaliação) 8. Enviar a ata ( o que foi proposto e o resultado para os participantes).

3 28% dos projetos são abortados 46% dos projetos extrapolam prazo ou custo 26% dos projetos são bem sucedidos A maior causa de falhas nos projetos está ligada à falta de gestão adequada Fonte: Standish Group

4 É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto, serviço ou resultado ÚNICO

5 Um projeto de sucesso é aquele: Entregue no prazo, no custo e na qualidade previstos Aceito pelo cliente e pelos usuários O projeto e o cliente são referências As mudanças de escopo não são traumáticas Gerou aprendizado Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado (Kerzner, 1998)

6 Fatores críticos de sucesso: Envolvimento do usuário e apoio executivo Planejamento, execução e controle adequados Expectativas realistas, equipe competente e focada Visão, objetivos, regras e requisitos claramente definidos Projetos com pequenos marcos e um bom gerente

7 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

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9 Gerência de Escopo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso Gerência de Tempo descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido Gerência de Custo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento Gerência de Qualidade descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas

10 Gerência de Recursos Humanos descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas Gerência de Comunicação descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto Gerência de Risco descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto Gerência de Aquisições descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização Gerência da Integração descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos

11 Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir Deve seguir a regra SMART: Specific (específico) Measurable (mensurável) – valores, quantidade Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo)

12 Fatos concretos que limitam as opções da equipe Custo EscopoTempo A tríplice restrição

13 Ciclo PDCA

14 P, de Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-terminados. D, de Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias. C, de Check – Checar, verificar – monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados. A, de Act – Agir – executar ações para promover continuamente a melhoria dos processos.

15 O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades são realizadas para fazermos uma análise eficaz: Levantamento de fatos Levantamento de dados Elaboração do fluxo do processo Identificação dos itens de controle Elaboração de uma análise de causa e efeito Colocação dos dados sobre os itens de controle Análise dos dados Estabelecimento dos objetivos

16 Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá- las a executar as atividades com eficácia.

17 É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a demonstração foi abstraída. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade também são uma excelente ferramenta de verificação.

18 Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade, este será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padrões, etc.

19 O PDCA é um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite: Fazer sem planejar Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las Fazer e não checar Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário Parar após uma volta

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21 Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Encerramento

22 Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor.

23 Técnica Top down Nível 0 – nome do projeto Nível 1 – as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto Nível 2 – Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase

24 1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP. (produto ou serviço que será entregue ao final do projeto) 2. Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada de Gerenciamento do Projeto. (Pergunte-se: o que eu tenho que fazer, de maneira geral/macro para produzir/gerar o produto ou serviço final do projeto?) 3. Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no segundo nível. 4. Acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada Fechamento do Projeto.

25 5. Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais) (que trabalho terei que fazer?) 6. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso 7. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta para ser aprovada.

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27 Atividade. Um elemento do trabalho, realizado durante o projeto. Uma atividade geralmente possui uma duração, um custo esperado e uma quantidade de recursos requerida. Atividades podem ser subdividida em tarefas Lista de atividade s. A lista de atividades deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto. Deve ser organizada como um extensão do WBS para assegurar que está completa e que não inclui qualquer atividade que não seja requerida como parte do escopo do projeto. Assim como no WBS, a lista de atividades deve incluir descrições de cada atividade para garantir que os membros da equipe do projeto entenderão como o trabalho será feito.

28 Local (geograficamente): Onde? Tempo/ prazo: Quando? Qualidade: Como? Quantidade: Quanto? Destinatário da ação: Para quem? Identifica a idéia do indicador: O Quê?

29 MÉTODO DOS 5W1H WHATO QUÊ?QUE AÇÃO SERÁ EXECUTADA? WHOQUEM?QUEM IRÁ EXECUTAR A AÇÃO? 5WWHEREONDE?ONDE SERÁ EXECUTADA A AÇÃO? WHENQUANDO?QUANDO A AÇÃO SERÁ EXECUTADA? WHYPOR QUÊ?POR QUE A AÇÃO SERÁ EXECUTADA? 1HHOWCOMO?COMO SERÁ EXECUTADA A AÇÃO? 2HHOW MACHQUANTO CUSTA QUANTO CUSTARÁ?

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