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Processo de administração estratégica Estratégia mercadológica Estratégia corporativa Como se posicionar no mercado Em qual negócio entrar? MissãoObjetivos.

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Apresentação em tema: "Processo de administração estratégica Estratégia mercadológica Estratégia corporativa Como se posicionar no mercado Em qual negócio entrar? MissãoObjetivos."— Transcrição da apresentação:

1 Processo de administração estratégica Estratégia mercadológica Estratégia corporativa Como se posicionar no mercado Em qual negócio entrar? MissãoObjetivos Análise externa Análise interna Escolha da estratégia Implementação da estratégia Vantagem competitiva

2 Estratégias corporativas Duas estratégias corporativas genéricas Liderança em custo Gerar valor por ter custos mais baixos que os concorrentes. Diferenciação dos produtos Gerar valor devido à preferência dos consumidores. Exemplo: Wal-Mart Exemplo: Harley-Davidson

3 A importância da liderança em custo D CTM ind Q P Mercado competitivo CTM ff Retorno acima do normal

4 Entendendo a vantagem em custo Os gestores precisam identificar quem possui a vantagem em custo em seu mercado Pode ser a empresa em questão Ou um concorrente Desenvolver estratégia que explore essa vantagem. Desenvolver uma estratégia para atingir a mesma vantagem ou competir em outra área.

5 Economias de escala O custo médio unitário cai conforme o aumento da quantidade produzida, limitado ao máximo da quantidade que a empresa é capaz de produzir. Isso é uma vantagem, pois é possível que os concorrentes não consigam atingir a mesma escala devido ao capital necessário (barreira de entrada). A expansão internacional pode permitir a uma empresa ter vendas suficientes para justificar o investimento em aumento de capacidade produtiva obtendo, assim, economia de escala. Fontes de vantagem em custo

6 Deseconomias de escala Acontece quando as empresas ficam grandes e burocráticas. É um risco à expansão internacional. Exemplo: Nucor Steel Fontes de vantagem em custo

7 Economias de curva de aprendizagem Uma empresa se torna mais eficiente em um processo conforme sua experiência. Quanto mais complicado/técnico um processo é, maior será a vantagem da experiência. Exemplo: injetores de combustível A expansão internacional pode ocasionar uma diminuição na curva de aprendizagem devido aos altos volumes. Fontes de vantagem em custo

8 Baixo custo de acesso a melhorias produtivas Podem advir de: -Momento histórico – estar no lugar certo na hora certa. -Ser o primeiro no mercado – mercados estrangeiros. -Recursos naturais – propriedade de um depósito mineral. -Fornecedor exclusivo – comprar toda a sua produção. Fontes de vantagem em custo

9 Tecnologia independente de escala Pode permitir que pequenas empresas se tornem competitivas em custo. Vantagem ligada ao dono da tecnologia – pode ou não ser o único a utilizá-la. O tamanho da vantagem depende de quão valiosa e quão possível de ser protegida essa tecnologia é. Fontes de vantagem em custo

10 Políticas da empresa As empresas escolhem a forma como vão servir o mercado. Oferecer um nível de qualidade que torne a produção barata. As empresas podem fazer escolhas que incentivem as pessoas a reduzir custos a cada oportunidade. Exemplo: Southwest Airlines Fontes de vantagem em custo

11 Liderança em custo e vantagem competitiva Uma fonte de liderança em custo levará à vantagem competitiva se ela for: Valiosa Rara Difícil de Imitar Organizada (implementada apropriadamente)

12 Valor de uma vantagem em custo Rivalidade EntradaCompradores FornecedoresSubstitutos Aumenta o capital necessário para os entrantes. Concorrentes evitam guerra de preços Limita a atratividade de substitutos. Aumenta a importância da empresa para o fornecedor. Diminui as vantagens da integração vertical para os compradores.

13 Raridade de uma vantagem em custo A raridade de uma fonte de vantagem em custo depende fortemente do ciclo de vida do setor: Economias de escala Deseconomias de escala Economias de aprendizagem Tecnologia Política da empresa Melhorias produtivas Não raroRaro Emergente Maduro Raro Não raro Raro Não raro Raro Geralmente…

14 Imitabilidade de fontes da vantagem em custo As condições geralmente determinam se uma fonte de vantagem em custo será difícil de imitar Condições de baixo custo Relação oferta/demanda desbalanceada Tecnologias sem patente Tecnologias que podem ser observadas facilmente Transações comerciais (Nesses casos, uma vantagem em custo pode ser imitada facilmente)

15 Relação oferta demanda/balanceada Momento histórico Tecnologia patenteada Tecnologia difícil de ser observada Transações sociais Condições de alto custo Imitabilidade de fontes da vantagem em custo (Nesses casos, uma vantagem em custo pode ser imitada facilmente)

16 Implementando uma estratégia de baixo custo Uma estratégia é tão boa quanto sua implementação Uma estratégia é implementada por meio da estrutura organizacional e controle. Estrutura: 1) divisão de responsabilidades gerenciais; 2) estabelecimento de relações de reporte. Controle: políticas que influenciem o comportamento – alinhando o interesse dos indivíduos com os da empresa.

17 Estrutura organizacional Três tipos de estruturas Simples Funcional Multidivisional

18 Proprietário/gestor O proprietário/gestor faz as decisões importantes diretamente e supervisiona todas as atividades. Quanto maior e mais complexa a empresa, mais difícil de se manter essa estrutura. Simples Estrutura organizacional

19 Funcional (unitária) Divide as responsabilidades gerenciais por função: Marketing Finanças Contabilidade Compras Produção P&D RH Logística Etc. O CEO é o único executivo que tem influência sobre toda a empresa. Ele também é responsável pela estratégia e coordenação das funções. Estrutura organizacional

20 Produção Finanças P&D Contabilidade Marketing Recursos humanos Chief Executive Officer (CEO) Funcional (unitária) Estrutura organizacional

21 Estrutura multidivisional (ou em forma de M) As funções são replicadas em cada divisão. Essa estrutura faz sentido nos casos em que a empresa está envolvida em mais de um negócio ou cresceu o suficiente para ter divisões geográficas. O CEO é responsável pela estratégia, mas com a ajuda de vice-presidentes. A informação é filtrada pelas várias camadas da empresa. Ele também equilibra a coordenação e a competição entre as divisões. Estrutura organizacional

22 Estrutura multidivisional (ou em forma de M) Planejamento estratégico Finanças corporativas P&D corporativo Marketing corporativo Produção Finanças P&D Contabilidade Recursos humanos Divisão Marketing Chief Executive Officer Recursos humanos corporativo Estrutura organizacional

23 A estrutura organizacional e a liderança em custo Especialização por funções facilita a redução de custos. O CEO pode usar essa estrutura para: -Garantir que práticas que reduzam custos sejam compartilhadas entre as divisões. -Permitir e encorajar a tomada de decisões por aqueles que estão na melhor posição para fazê-lo. -Garantir que as funções sejam orientadas para alcançar a estratégia comum. Estrutura organizacional

24 Controle organizacional Políticas que influenciem e alinhem os interesses dos indivíduos com os da empresa. Gestão de controles FormalInformal Cultura Políticas de orçamento Políticas de crédito Política de gastos Política de viagens Política de compras Atitudes Estilos de liderança

25 Políticas de compensação Stock options Bônus baseados em: Redução de custos Desempenho contábil Recompensas não-financeiras Férias Estacionamento Políticas de recompensa devem reforçar a gestão formal e informal de controles Decoração de escritórios Controle organizacional

26 Controle organizacional e liderança em custo A gestão dos controles e as políticas de compensações podem ser focadas na redução de custos. Contrato com fornecedores que estipulem redução de custos com o passar do tempo. Políticas de crédito mais rigorosas. Políticas de viagens austeras. Recebimento de bônus ligado a metas de redução de custos. Exemplo: Wal-Mart e Southwest Airlines Controle organizacional

27 Resumo Estratégia do negócio Liderança em custoDiferenciação do produto Vantagens de custo Economias de escala Deseconomias de escala Economias de aprendizagem Melhorias produtivas Tecnologia Escolha de políticas Vantagem competitiva depende dos critérios VRIO a serem atendidos Ênfase na organização (implementação) Estrutura e controle


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