Organizational Project Management Maturity Model

Apresentação em tema: "Organizational Project Management Maturity Model"— Transcrição da apresentação:

1 Organizational Project Management Maturity Model
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Tarciana Dias da Silva Recife, 14 de julho de 2004

2 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Introdução Gerenciamento de Projeto Organizacional é uma vantagem estratégica numa economia altamente competitiva como a nossa. Como uma organização deve melhorar a si mesma nesta área de Gerenciamento de Projeto Organizacional? Tarciana Dias da Silva

3 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Modelo de Maturidade Um modelo é um framework que organizações devem seguir para identificar, estabelecer e manter capacidades requeridas Maturidade implica em um estado disso estar inteiramente desenvolvido Tarciana Dias da Silva

4 Um modelo de maturidade deve incluir...
Métodos para facilitar a avaliação Métodos para identificar deficiências Representações de caminhos de melhoria Tarciana Dias da Silva

5 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Histórico Fortemente baseado em pesquisa, incluindo 27 modelos contemporâneos Foi desenvolvido com a participação da comunidade PMI – Project Management Institute Contribuição de profissionais de mais de 34 países É alinhado ao padrão PMBOK Tarciana Dias da Silva

6 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Os domínios... Projeto “É um empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto, serviço ou resultado único” (PMBOK Guide) Programa “Grupo de projetos gerenciados num caminho coordenado para obter benefícios e controle não disponíveis do gerenciamento destes individualmente” Portfolio “Coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados juntos para facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para conhecer objetivos estratégicos” Tarciana Dias da Silva

7 Componentes do Padrão OPM3
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8 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Conceitos Melhores Práticas (Best Practice) Capacidades (Capabilities) Resultados (Outcomes) KPI (Key Performance Indicators) Tarciana Dias da Silva

9 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Melhores Práticas “Uma melhor prática é um caminho ótimo atualmente reconhecido pela indústria para se alcançar um objetivo. Para o gerenciamento de projetos organizacional, isto inclui a habilidade para entregar projetos consistentemente e com sucesso para implementar estratégias organizacionais.” Tarciana Dias da Silva

10 Capacidades, Outcomes e KPI
Um conjunto de capacidades é que dão a possibilidade de alcance de uma melhor prática Outcome é o resultado tangível ou intangível da aplicação ou demonstração de uma capacidade KPI representa o significado para medir um outcome através de uma métrica Tarciana Dias da Silva

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Exemplos Best Practice: “Estabelecer Comunidades de Gerenciamento de Projetos Internas” Capabilities: “Desenvolver a conscientização de Atividades de Gerenciamento de Projetos ”, “Facilitar as atividades de gerenciamento de projetos”, “Patrocinar atividades de gerenciamento de projetos” Outcome: “Iniciativas Locais” Tarciana Dias da Silva

12 Categorização de Melhores Práticas
Grupos de Processos: Início, Planejamento, Execução, Controle e Fechamento. Domínios de Gerenciamento de Projetos organizacional: Projeto, Programa, Portfolio Estágios de melhoria de processos: Padronizar, Medir, Controlar, Continuar melhorando Tarciana Dias da Silva

13 Grupos de processos para Gerenciamento de Projetos
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16 Construção do Processo OPM3
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Observações Maturidade de cada processo em cada domínio é dependente da progressão através de estágios de melhoria de processos de Padronização, Medida, Controle e Melhoria Contínua. A habilidade para controlar processos de gerenciamento de Portfolio é dependente da habilidade para controlar as saídas de processos nos domínios de gerenciamento de Projetos e Programas, que se tornam entradas para Gerenciamento de Portfolio. Tarciana Dias da Silva

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Diretórios OPM3 Diretório de Melhores Práticas Diretório de Capacidades Através da observação de resultados, que capacidades existem atualmente na organização associadas a uma dada melhor prática? Diretório de Planejamento de Melhorias Tarciana Dias da Silva

20 Organizational Project Management
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Ciclo OPM3 Tarciana Dias da Silva

22 Avaliando uma organização...
Preparo para a Avaliação (Knowledge) Realização da Avaliação (Assessment) Plano para Melhorias (Improvement) Implementar Melhorias (Improvement) Repetir o processo (Improvement) Tarciana Dias da Silva

23 Realização da Avaliação
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Plano para Melhorias Alinhar as necessidades da organização e recursos disponíveis Aplicar processos descritos no guia PMBOK Desenvolver plano baseado em priorização Tarciana Dias da Silva

25 Implementar Melhorias
Pôr em prática o plano de melhorias Reajustar seu plano de acordo com o clima da organização Tarciana Dias da Silva

26 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Repetir o processo Reavaliar a organização para confirmar ou não o progresso Continuar trabalhando em melhores práticas identificadas anteriormente Tarciana Dias da Silva

27 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Conclusão Guia bem estruturado e detalhado para as melhores práticas que uma organização precisa para implementar e alcançar seus objetivos estratégicos através de projetos. Desenhado para ser fácil de entender e ser usado por qualquer um interessado em maturidade no gerenciamento de projeto organizacional Desenhado para ser escalável e flexível : atender a organizações de diferentes tipos e tamanhos Tarciana Dias da Silva

28 Tarciana Dias da Silva <tds@cin.ufpe.br>
Referências Organizational Project Management Institute Maturity Model (OPM3) – Knowledge Foundation – do Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania USA. Durighello, Stefano. Annual Meeting of the PMI, Chapter Netherlands, Maarseen FahrenKrog, Steve; Abrams, Fred; Haeck, William P.; Whelbourn, David. OPM3 – PMI North American Congress 2003. Tarciana Dias da Silva

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OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Tarciana Dias da Silva Recife, 14 de julho de 2004