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1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS. Plano de Aula Itens a serem tratados na disciplina 1O que é Projeto - Provocações 2Caracterização de um projeto 3Processos.

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1 1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

2 Plano de Aula Itens a serem tratados na disciplina 1O que é Projeto - Provocações 2Caracterização de um projeto 3Processos e áreas do gerenciamento de projeto 4Análise de viabilidade do projeto 5O papel do gerente de projeto

3 Plano de Aula Nota do 1 º Bimestre - Projeto Nota do 2 º Bimestre - Projeto

4 Bibliografia Bibliografia Básica CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005 DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, Bibliografia Complementar CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática:casos brasileiros. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, MENEZES, L. César. Gestão de projetos. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2003 Resumos de aulas disponibilizados no site (Prof. Wanderley R. Monteiro)www.novosolhos.com.br

5 W. Shakespeare "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem."

6 As ondas Estratégicas das Mudanças Tempo Padrão de Vida Sociedade da Informação Sociedade Industrial – Capital 200 anos Sociedade Agrícola – Terra 5000 anos Sociedade de Serviços

7 7 Provocações Fatos sobre projetos: 95% não são concluídos nos prazos acordados Em média ultrapassam 114% o orçamento inicialmente previsto + de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação

8 8 Provocações Inteligência competitiva Competências Cliente Resultado

9 9 Definição Projeto é um empreendimento único, não repetitivo, com início e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos. O projeto é realizado por pessoas, através de uma seqüência de atividades, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade

10 10 Definição Exemplos Construção de um edifício. Implantação de uma nova fábrica. Informatização de uma organização. Implantação de um sistema de gestão da qualidade. Implantação de um plano de marketing. Lançamento de um novo produto ou serviço. Qualificação e treinamento de pessoal.

11 11 Características Empreendimento único. Um projeto é único porque nunca foi realizado anteriormente pela organização. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que são realizados repetidas vezes ao longo do tempo. Exemplo: fabricação de navios.

12 12 Características Temporário. Um projeto tem início e fim definidos. Em geral, os recursos (pessoas e equipamentos) são definidos e mobilizados no início do projeto e desmobilizados no final do projeto. Os processos de rotina, ao contrário, são realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são mobilizados de forma permanente.

13 13 Características Objetivos claros e definidos. Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos para serem atingidos. O objetivo é um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa. A meta é um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa.

14 14 Características Realizado por pessoas. Projetos são empreendimentos multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formação e capacitação distintas. O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratação e do treinamento. A participação de alguns profissionais é exigida por lei.

15 15 Características Seqüência de atividades. O projeto é formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos. O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada.

16 16 Características Parâmetros pré-definidos. Os parâmetros de um projeto constituem as restrições que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execução do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto. Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo, equipamentos e pessoal.

17 17 Características As características mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessários para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.

18 18 Características Não existe uma fronteira clara entre projeto e atividade rotineira. Um empreendimento pode ser considerado um projeto ou uma atividade rotineira, dependendo dos seus objetivos, de sua complexidade e do grau de certeza ou incerteza de seu sucesso.

19 19 Necessidade da gestão de projeto O gerenciamento de projetos é necessário em qualquer empreendimento que é estranho às atividades usuais da organização. Por ser novidade, um projeto exige da organização um gerenciamento específico, distinto do gerenciamento rotineiro

20 20 Necessidade da gestão de projeto Fatores Tamanho do projeto: orçamento e tempo. Envolvimento de diversos departamentos. Envolvimento de diversas organizações. Importância do projeto: equipe dedicada. Fracasso ou atraso do projeto afeta a reputação e a imagem da organização.

21 21 Necessidade da gestão de projeto Fatores Compartilhar recursos especializados. Novidade do empreendimento. Mudança do mercado: tecnologia ou produtos alternativos. Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica.

22 22 Benefícios da gestão de projetos Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto. Definir claramente os objetivos e as metas do projeto. Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente, a um custo menor. Prever os gastos (orçamento) Disponibilizar os recursos necessários antes do início das atividades.

23 23 Benefícios da gestão de projetos Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas. Controle efetivo da execução do projeto em todas as suas etapas. Agilizar as decisões através de um sistema de informações estruturado. Documentar as etapas do projeto, para permitir uma análise crítica da realização projeto.

24 24 Sucesso de um projeto Um projeto é considerado bem sucedido quando é realizado de acordo com o planejado. Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.

25 25 Sucesso de um projeto Exemplo: Demanda do novo produto acima do esperado. Conseqüências da demanda adicional Capacidade produtiva insuficiente. Falta de matéria-prima. Clientes insatisfeitos. Não atendimento dos prazos de entrega. Organização dependente de um único produto.

26 26 Sucesso de um projeto É muito difícil definir o sucesso de um projeto, na medida em que algumas metas são atingidas e outras, não.

27 27 Sucesso de um projeto Avaliação do sucesso: A qualidade e o desempenho planejados foram atingidos. O projeto foi concluído no tempo previsto. O projeto foi realizado de acordo com o orçamento previsto. Os materiais foram adquiridos nas quantidades planejadas, sem desperdícios.

28 28 Sucesso de um projeto Avaliação do sucesso: Os equipamentos foram utilizados de modo eficiente. As pessoas trabalharam de forma produtiva, sem horas-extras. O projeto foi realizado sem interrupção e não prejudicou as atividade normais da organização.

29 29 Sucesso de um projeto Avaliação do sucesso: O projeto não sofreu grandes alterações de escopo. O contratante aceitou o projeto, sem ressalvas. O projeto não agrediu a cultura da organização.

30 30 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Escolher um gerente de projeto com capacidade de estimular um bom relacionamento entre as pessoas da equipe e com capacidade de exercer a autoridade que lhe foi atribuída. Escolher corretamente os líderes da equipe de projeto.

31 31 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Definir claramente a estrutura de autoridade. Desenvolver o senso de comprometimento em toda a equipe. Manter uma relação de respeito e cordialidade com o contratante do projeto, os fornecedores e demais pessoas envolvidas.

32 32 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Identificar os processos mais importantes, que precisam de melhorias. Implantar métodos para fazer estimativas realistas de custos, prazos e qualidade. Implantar um sistema de controle efetivo. Evitar um número excessivo de relatórios.

33 33 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Desenvolver e estimular linhas de comunicação informal. Não pressionar excessivamente a equipe de trabalho nos momentos mais críticos. Evitar o pessimismo ou o otimismo exagerado.

34 34 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Evitar a substituição freqüente do gerente do projeto durante o desenvolvimento.

35 35 Causas do fracasso de um projeto Origem externa à organização: Mudanças tecnológicas. Crise econômica. Alteração da legislação, com novas exigências. Alteração da tributação. Ação da concorrência.

36 36 Causas do fracasso de um projeto Falhas gerenciais: Objetivos e metas mal estabelecidos ou não compreendidos pela equipe. A complexidade do projeto é subestimada. Muitas atividades e pouco tempo para executá-las. Orçamento mal elaborado.

37 37 Causas do fracasso de um projeto Falhas gerenciais: Planejamento baseado em informações insuficientes ou erradas. Controle inadequado, sem marcos de finalização em cada etapa do projeto. Não manter as modificações sobre controle, principalmente as modificações de escopo. Incapacidade em resolver conflitos.

38 38 Anatomia de um projeto Produto do projeto : Resultado final; é o resultado que o projeto se propõe a realizar. É o que terá sido produzido pelo projeto ao seu término Obs: A descrição do produto do projeto contém menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme avança o projeto e as características do produto vão sendoprogressivamente elaboradas

39 39 Escopo É o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser realizadas para atingir o resultado final do projeto Define limites de atuação Obs.: A definição do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e é base documentada para futuras decisões em projeto

40 40 Produtos intermediários – marcos Produtos intermediários são resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser produzidos para ser concluído o projeto. Normalmente um produto intermediário está sujeito a aprovação.

41 41 Envolvidos Stakeholders Gerente de projeto Concorrentes Fornecedores Agencias de financiamento Orgãos do governo Grupos de consumidores Comunidades locais Acionistas Proprietários Cliente Gerentes funcionais Consultores Colaboradores

42 42 Restrições Fatores que limitam as opções na gestão do projeto. Obs.: É importante identifica-las e confirma-las continuamente ao longo do projeto, para verificar modificações e possíveis omissões Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e materiais, alteração continua do plano de projeto

43 43 Premissas São hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto. É importante defini-las e registra-las para que possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto. Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execução, recursos materiais definidos

44 44 Objetivos e metas Objetivos: São resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto Meta: São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores

45 Gerenciamento de projetos Gerenciamento de projeto É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto

46 Gerenciamento de projetos Modelo de gerenciamento O PMI® - Project Management Institute, Guia PMOK® Project Management Body of Knowledge.

47 Ciclo de vida do projeto Fases do projeto O projeto é dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto. Fase é um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, que geralmente terminam em um ou mais resultados. As fases são definidas de acordo com as características específicas e as necessidades do projeto.

48 Ciclo de vida do projeto As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define os trabalhos técnicos a serem realizados em cada fase, as pessoas e os recursos envolvidos em cada fase e os resultados esperados.

49 Processos Processos consistem em uma série de ações que geram um produto. Os processos podem ser classificados em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos voltados aos produtos.

50 Processos Os processos voltados aos produtos especificam e criam os produtos do projeto. Esses processos são definidos pelo ciclo de vida do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos organizam as atividades do projeto, para que sejam concluídas satisfatoriamente.

51 Processos Guia PMOK ® define 44 processos de gerenciamento. Cada processo trata de um assunto específico, mas está integrado com os demais. Os processo são organizados em cinco grupos.

52 Processos da Gestão de Projetos Processos de Encerramento Processos de Iniciação Fonte: PMBOK Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle

53 Processos da Gestão de Projetos Os processos da gestão de projetos seguem dois conceitos básicos da administração: 1. As 4 funções da administração (Fayol): planejar, organizar, liderar e controlar 2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming): planejar, executar, verificar e agir

54 Grupos de processos Processos de Iniciação As necessidades do projeto são identificadas e traduzidas em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Os objetivos do projeto são definidos, assim como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.

55 Grupos de processos Processos de Planejamento Esses processos refinam os objetivos do projeto e definem o curso de ação para o desenvolvimento. Todas as fases e atividades são detalhadas e organizadas, sendo definidos: cronograma, seqüência das atividades, especificação dos recursos, elaboração do orçamento, etc. O projeto deve ser suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades imprevistas.

56 Planejamento Planejamento e definição de escopo Definição das atividades planejamento de recursos Sequencia de atividades e estimativa de duração Estimativa de custo Planejamento da qualidade Planejamento organizacional Montagem da equipe Planejamento da comunicação Identificação, quantificação e avaliação dos riscos Planejamento dos suprimentos

57 Grupos de processos Processos de Execução Esses processos coordenam as pessoas e os recursos necessários para implantar o projeto, de acordo com o plano elaborado nos processos de planejamento.

58 Execução Execução do plano de projeto Distribuição da informação Verificação do escopo Garantia da qualidade Administração e desenvolvimento da equipe

59 Grupos de processos Processos de Monitoramento e Controle Esses processos têm o objetivo de monitorar e controlar todas as atividades que são realizadas nas fases de Planejamento e de Execução. O monitoramento mede a situação real do projeto O controle compara a situação real com a situação prevista no planejamento e atua para corrigir eventuais desvios.

60 Monitoramento e Controle Análise do desempenho Controle das modificações Controle das modificações do escopo Controle da qualidade Controle da programação Controle do risco Controle dos custos

61 Grupos de processos Processos de Encerramento Os resultados do projeto são avaliados pela equipe de projetos ou por auditores externos, a fim de obter a aceitação formal do projeto pelo patrocinador e pelos demais interessados Os documentos do projeto são encerrados e as falhas ocorridas são analisadas para que erros semelhantes sejam evitados em projetos futuros. (Aprendizado)

62 Encerramento Encerramento de Contrato Encerramento de Projeto

63 Áreas do Conhecimento

64 Áreas de conhecimento O guia PMOK® organiza os processos de gerenciamento do projeto em nove áreas de conhecimento. Os processos de uma área de conhecimento tratam de um assunto específico

65 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Integração Processos de gerenciamento necessários para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.

66 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Escopo Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, seja executado com sucesso. Escopo é a soma de produtos serviços e resultados do projeto.

67 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Tempo Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto. Gerenciamento de Custo Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento previsto.

68 Áreas de conhecimento Gerenciamento da Qualidade Processos de gerenciamento necessários para assegurar que os produtos ou os serviços do projeto estarão em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.

69 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos Processos de gerenciamento necessários para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto. Gerenciamento das Comunicações Processos de gerenciamento necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente

70 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Riscos Processos de gerenciamento necessários para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto. Gerenciamento de Aquisições Processos de gerenciamento necessários para adquirir os materiais e os serviços requeridos o projeto.

71 71 Gestão de Projetos Integração: Desenvolvimento do plano do projeto Custos: Estimativa de custo/orçamento do projeto Comunicação: Planejamento da distribuição de informação, analise de desempenho Escopo: Inicialização, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem Qualidade: Planejar a garantia e controle da qualidade Risco: Identificação do risco, quantificação e controle Prazo: Definição e sequenciamento das atividades Pessoas: Planejamento organizacional, montagem da equipe Suprimentos: Planejamento de contratações, adm de contratos e fornecedores

72 Estruturando o Projeto - Documentação

73 Seqüência Típica de Eventos FASE CONCEITUAL FASE DE PLANEJAMENTO FASE DE IMPLEMENTAÇÃO FASE DE CONCLUSÃO ConceitoObjetivos e Plano Mestre Monitoramento e Controle da Implementação Entrega Proposta Inicial Plano de Atividade e de Recursos Análise e Revisão do Projeto Avaliação e Acompanha- mento Estudo de Viabilidade e Risco Exame dos Contratos de Recursos Aceitação

74 Na fase de planejamento deve-se elaborar tres documentos importantes: Documento de Requisitos do Projeto (DRP) – documento específico para levantamento e registro de um conjunto de informações importantes para as partes envolvidas Work Breakdown Structure – WBS (Estrutura Análítica de Projeto) Matriz de Responsabilidades – instrumento muito útil na implantação da divisão do trabalho e definição de responsáveis DRP e Matriz de Responsabilidades

75 Com referência ao projeto definido na última aula, o grupo deve responder às seguintes perguntas: Qual é o objetivo do projeto? Quais são as metas (onde se quer chegar) com o projeto? Por quê seria importante estudá-lo? Em quanto tempo ele pode ser desenvolvido? Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura, equipamentos, processos, etc.) são necessários e quanto isso custaria aproximadamente? Documento de Requisitos do Projeto

76 Definição da WBS Conceito: Work Breakdown Structure - WBS é a decomposição do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente até chegar a um nível de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programação das ações (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto É uma estrutura hierárquica, com a indentificação das tarefas por blocos cada vez menores

77 Gráfico WBS OBJETIVO DO PROJETO ETAPA 1ETAPA 2ETAPA 3 SUB-ETAPA 2.1SUB-ETAPA 2.2 SUB-ETAPA 2.3 TAREFA TAREFA TAREFA TAREFA 2.2.4

78 O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para dar continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo. Estes processos envolvem a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Processos de Execução

79 Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia do projeto Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do projeto Distribuir informações Selecionar e contactar fornecedores Processos de Execução

80 Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais Acompanhamento da situação atual do cumprimento das tarefas definidas no planejamento Gerenciar a Execução

81 Aplicar as atividades de qualidade planejadas Garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os requisitos Realizar a Garantia do Projeto

82 Mobilizar e Desenvolver a Equipe Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto Melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do p

83 Distribuir Informações Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicação

84 Gerenciar os Fornecedores Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas dos fornecedores Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar contratos de fornecimento

85 Matriz de Responsabilidades Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade. É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.

86 Matriz de Responsabilidades Exemplo Legenda: GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto). GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto) AA = Alta Administração (patrocinador do projeto) X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto. O = São os responsáveis pela execução # = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes participantes: Gerente de Projeto: um engenheiro Gerente Funcional: um mestre de obras Alta Administração: o diretor da empresa

87 Matriz de Responsabilidades Exemplo

88 Relação de Atividades e Precedência Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece: a sequencia lógica das atividades a programação de atividades simultâneas a correlação das atividades do projeto a otimização de tempo na execução das atividades

89 AtividadeDescriçãoDuraçãoAtividades Precedentes 01 Decisão de implantar um programa administrativo-financeiro Definição das características do software (módulos, relatórios, etc.) Levantamento das opções disponíveis Escolha do programa pela diretoria Aquisição e instalação do programa Separação dos documentos de receita e despesa 71, 2 e 3 07 Definição das categorias de receita e despesa 14, 5 e 6 08 Parametrização do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e banco, categorias de receita e despesa, etc.) 34 e 5 09 Treinamento dos operadores 305, 7 e 8 10 Lançamento das despesas e receitas anteriores 156, 7 e 8 11 Lançamento das despesas e receitas atuais 56, 7 e 8 12 Fechamento do saldo de caixa e banco 28, 9, 10 e Conferência dos lançamentos realizados 58, 9, 10, 11 e Configuração dos relatórios 59, 12 e Impressão e conferência dos relatórios 59, 12, 13 e Conclusão da implantação (relatórios) 215 Relação de Atividades e Precedência

90 O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer. O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas. Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Cronograma

91 Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT. Cronograma

92 ITEMATIVIDADESMESES Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas 2Discutir as op ç ões e definir um problema a ser estudado 3Levantar dados preliminares concernentes a restri ç ão tripla 4Elabora ç ão do documento de requisitos do projeto (DRP) 5Apresenta ç ão do DRP visando vender a id é ia ao patrocinador 6Defini ç ão das atividades e elabora ç ão do cronograma 7Defini ç ão da WBS 8Elabora ç ão do planejamento de uso dos recursos 9Elabora ç ão da declara ç ão do escopo do projeto 10Decisão quanto à execu ç ão do projeto 11Elabora ç ão do planejamento de execu ç ão do projeto 12Elabora ç ão do plano de monitoramento e controle (qualidade) 13Elabora ç ão das ferramentas de comunica ç ão 14Estrutura ç ão e digita ç ão do projeto 15Apresenta ç ão e entrega do projeto Cronograma


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