Análise concorrência - "O Castro"

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1 Análise concorrência - "O Castro"
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Portalegre Instituto Politécnico de Portalegre Cadeira: Mercados e Negociação Comercial Docente: Fernanda Policarpo Ano Lectivo: 2010/2011 Trabalho Realizado por: Luís Respício nº 12755 Jandira Teixeira nº 13427 Análise concorrência - "O Castro"

2 Analise da concorrência Reacção dos concorrentes Restaurante Castro
Introdução Concorrência Tipos da concorrência Analise da concorrência Reacção dos concorrentes Restaurante Castro Identificação da concorrência Perfil da concorrência Analise de cinco forças de Porter Conclusão Bibliografia

3 Concorrência Kotler e keller (2006) afirmam que a “concorrência não se verifica apenas sob o aspecto sectorial, em que se contempla um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produto substitutos um dos outros, mas deve se abordado mais amplamente, sob o aspecto do mercado, em que as empresas competidores são aquelas que atendem as mesmas necessidades dos clientes”. Numa visão organizacional a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência todos aqueles que tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores.

4 Tipos da concorrência A empresa deve conhecer todas as maneiras pelas quais o cliente pode alcançar a satisfação desejada. Para a classificação da concorrência temos 4 tipos de concorrência que são: Concorrência de marca; Concorrência de forma; Concorrência genérica; Concorrência industrial.

5 Análise da concorrência
A análise da concorrência deve ser feita numa postura prospectiva, pelo que é importante descobrir os concorrentes e calcular o seu potencial crescimento em mercado. Assim é necessário que a empresa identifica quem são os seus concorrentes actuais e potencias e também situar os seus concorrentes no espaço concorrencial. A recolha sistemática de informação sobre os concorrentes é fundamental para desenvolver e implementar uma estratégia, já que a definição de qualquer estratégia assenta na maximização de alguma vantagem sobre os concorrentes.

6 Kotler e Keller (2006, p. 341) sugerem que após identificar os principais concorrentes as empresas deve-se preocupar com suas estratégias, objectivos, suas forças e fraquezas, para obter uma melhor leitura do segmento em que esta inserida, para melhor posicionar os seus produtos. Em geral, a empresa deve monitorar três variáveis ao analisar cada um dos seus concorrentes: Participação de mercado: participação dos concorrentes no mercado – alvo. Share of mind: é o número de percentagem dos clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder a questão: “Qual o nome da primeira empresa que lhe vem a mente nesse sector de negócios?”

7 Participação de preferência: é a percentagem de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder a pergunta: “qual o nome da empresa de quem você preferia comprar o produto?” Depois de analisar a concorrência os mesmos autores concluem que a empresa pode focar nas suas forças para atacar um dos seguintes concorrentes: Concorrentes fortes versus concorrentes fracos; Concorrentes próximo versus distantes; Concorrentes “bons” versus concorrentes “maus”.

8 Reacção dos concorrentes
Para se detectar as reacções dos concorrentes é necessário conhecer as suas estratégias. Estes concorrentes podem ser ofensivos ou defensivos. A análise do posicionamento ofensivo é fundamental para que a empresa possa prevenir-se e tomar as devidas precauções, caso os seus concorrentes tomem essa atitude (ofensiva). O posicionamento defensivo, consiste em reacções da concorrência frente a possíveis alterações no ambiente e na indústria. Estes concorrentes podem-se classificar nas seguintes categorias: Concorrentes Cautelosos Concorrentes Selectivos Concorrentes Arrojados Concorrentes Imprevisíveis

9 Restaurante “Castro” Visão
A visão do restaurante “O Castro” passa pela conquista de quota de mercado, tornando-se assim um restaurante prestigiado no mercado da restauração a nível do distrito de Portalegre. Missão “O Castro” é um restaurante ligado ao ramo da restauração que proporciona aos seus clientes refeições de grande qualidade. Objectivos O objectivo principal d’ “O Castro” é aumentar a sua quota de mercado bem como conquistar novos clientes e fidelizar os actuais. É também melhorar o serviço prestado e cultivar a imagem do restaurante em todos os relacionamentos externos que tem.

10 Ciclo de vida da empresa
O Restaurante “O Castro”, tem uma duração longa no mercado, no entanto, ainda se encontra na fase de Maturação.

11 Identificação dos concorrentes

12 Perfil da concorrência
A tabela apresentada refere-se à análise da concorrência

13 Fazendo uma análise das informações recolhidas através de entrevistas exploratórias, conclui-se que as estratégias e objectivos dos concorrentes passam por: Solar do Forcado; Cavalinho; Grelhados do Bonfim.

14 Análise das 5 forças de Porter
Ameaças de novos concorrentes A restauração na cidade de Portalegre é definida por ser um mercado saturado, pouco atractivo, no qual se verifica uma oferta excessiva à procura local. Querendo isto dizer que é um mercado de dimensões reduzidas, na sua maioria explorado por empresas familiares que direccionam o seu negócio para sobreviverem. Deste modo a entrada de um novo concorrente não é uma ameaça devido à mentalidade da população.

15 Análise da agressividade da concorrência
O sector de restauração em Portalegre, encontra-se ligeiramente fragmentado. Verifica-se uma agressividade relativamente elevada pela disputa de quota de mercado. Muitas empresas estão a funcionar de geração em geração, o que faz com que nem sempre haja sucesso quando se passa de pai para filho e se recorra a uma maior agressividade para a conquista de novos clientes.

16 Poder negocial do fornecedor
Os fornecedores têm um elevado poder negocial, tendo em conta que é a empresa que necessitamos deles e não o contrário. Outro motivo pelo qual têm elevado poder negocial, passa pela carência de fornecedores na região; o único que detém um poder negocial médio é o fornecedor de vinhos pois, sendo esta uma região conhecida pelos seus produtos vinícolas, verifica-se uma inexistência de uma vasta variedade de fornecedores. Os fornecedores principais trabalham para um mercado nacional, onde são líderes de vendas, levando a que estabeleçam um preço, daí não fazer parte da política desses fornecedores a negociação directamente com o cliente.

17 Poder negocial do cliente
De acordo com a política estabelecida pela gerência, o poder negocial do cliente é baixo . Nem em situações particulares se admite a negociação de um preço por parte da gerência. Produtos substitutos Qualquer café que confeccione comidas rápidas e a um preço acessível, permitindo a satisfação de uma mesma necessidade de forma ligeiramente diferente. É necessária uma atenção a estes prestadores de serviços pelo que atendem às necessidades dos consumidores a um preço baixo

18 Conclusão Após a elaboração deste trabalho, conclui-se que a análise da concorrência é essencial para o bom funcionamento de qualquer empresa. Logo a sua análise, perante os seus concorrentes permite-lhes identificar vantagens competitivas. Através da análise da concorrência do restaurante “O castro”, conseguiu-se perceber melhor o quanto é importante o conhecimento sobre os concorrentes. Embora seja um restaurante com muitos anos de existência não pode deixar de se preocupar com o que o rodeia, pois cada vez mais a inovação e o conhecimento dos principais concorrentes são armas que nunca podem deixar de estar presentes no dia-a-dia deste.

19 Bibliografia Livros LENDREVIE, J. et all., Mercator XXI: teoria e prática do marketing Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Administração de marketing PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de Indústrias e da Concorrência. PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desenvolvimento superior. Churchill, G.A, Peter, J.P Marketing: Criando valor para os clientes Fontes documentais GOULART, ª M. C. Questões a serem consideradas pela controladoria no desenvolvimento de um sistema de informações sobre concorrentes. São Paulo: Artigo apresentado à disciplina “Gestão Estratégica de Custos” – Mestrado FEA/USP, 2001. Documentos electrónicos Pesquisa do dia 30/04/11 oli.usp.br%2Fpublicacoes%2Ftrabalhos-de-formatura%2Fanalise-da-concorrencia-um-estudo-de-caso- do-setor-de- bebidas%2Fat_download%2Farquivo&ei=jGy8TaDdGMGFhQeskezTBQ&usg=AFQjCNFSRLkbyLnSy4F Ga3J3VY5_M0T7gw Pesquisa do dia 07/05/11