LOGÍSTICA EMPRESARIAL Módulo 2 pg 1 EDUARDO GALBAN O que vamos ver : Ciclo de Pedido Definição de Elementos Básicos Vantagem Competitiva - Segmentação de Mercado - Segmentação Demográfica - Segmentação por Benefícios Rentabilidade por Cliente - Aspectos da Contabilidade - Oportunidade que oferece Clientes não rentáveis : o que fazer com eles? As 9 Dimensões do Serviço ao Cliente - Pesquisa sobre Importância por dimensão Recuperação do Serviço ao Cliente Segmentar Segmentar é dividir Clientes atuais e Potenciais em grupos distintos com características semelhantes, com comportamento e expectativas parecidas relacionadas ao Serviço ao Cliente Rentabilidade do Cliente e Nível de Serviço Custos Logísticos crescendo - Clientes mais exigentes – Serviços mais especializados Custos de Produção baixando – Máquinas mais rápidas e eficientes, qualidade, otimização, competitividade em alta. Produtos ficaram mais baratos mas os serviços agregados mais caros. Novo foco de Marketing, onde o mais importante é ter Clientes rentáveis e não produtos rentáveis. Manter Clientes é mais barato que conseguir novos. É preciso encantar os Clientes, mante-los cativos, conhece- los muito bem, dando-lhes atenção individual, antecipando suas necessidades e solicitações.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN Como reconhecer os Clientes mais rentáveis ? São os que compram mais ? São os que exigem menos ? Quais os custos de servir ? Porque são mais rentáveis que os demais ? Qual a rentabilidade de cada Cliente ? Como alocar custos corretos a cada Cliente ? Hoje – se mede sempre a Margem Bruta – Total da Receita de Vendas menos os custos dos produtos. Porque ? Mas com os custos de servir subindo, como acompanhar estes processos ? Quanto tempo do pessoal de Vendas o Cliente requer ? Quem trata com o Cliente ? Key Account ou Vendedor ? Qual a frequência de entregas o Cliente deseja ? No final deste levantamento descobriremos que alguns Clientes nos proporcionam margens negativas e outros positivas, para um mesmo produto comercializado. Quem paga a conta dos que provocam margens Negativas ? O que devemos fazer ? Implantar sistemas de custos baseados na Logística ligado a cada Cliente ( Canal de Distribuição tipo Taxímetro) Módulo 2 pg 2

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN Qual a maior dificuldade que iremos encontrar ? Contabilidade Tradicional não é adequada ao controle de custos logísticos. Quais são os Custos Indiretos ? Quem deve pagar por eles ? Quais são os Custos Indiretos ? Quem deve pagar por eles ? Na prática, utiliza-se o Rateio de maneira ineficiente e distorcida. O que fazer para mudar isso ? Conhecer o custo do Serviço ao Cliente Serviço ao Cliente não é assistência social Temos que cobrar o serviço prestado Se não conhecemos os custos envolvidos cometemos injustiças Clientes que exigem um grande número de atitudes não devem ser subsidiados pelos demais Clientes. Módulo 2 pg 3

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN Principais Custos Custo de Vendas Custo de tirar um pedido Custo de processamento de pedidos Custo de embalagem especial Custo de manter estoques para o Cliente Custo de espaço de armazenagem dedicada Custo de manuseio de materiais de maneira especial Custo de transporte e entregas especiais Custos com documentos e comunicações Custos com retornos e devoluções Módulo 2 pg 4

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN Oferecer descontos para Clientes Especiais Clientes menos exigentes nos custam menos, podemos dar descontos especiais. Quando não dar descontos pode significar perda de Vendas Ex. Negociação que o Wal Mart faz. - Pede descontos enormes, maiores que os dados a outros Clientes. Não aceitava os custos que estavam embutidos nos preços gerais. - A resposta do Walter era – Cobrem os custos desses serviços de quem os usa. - Não queria atendimento de vendedores – tirava pedidos on-line. - Não queria promoções - Comprava alto volume de poucos modelos - Dava todas as informações necessárias via on-line Negociar Relações Ganha-Ganha Fornecedores participam das decisões para implantar melhorias. ( Processo de Qualidade + SCM ) Ex. Kibon e Supermercados Zona Sul. Caminhões não entrevam sorvetes a noite e supermercados não recebiam sorvetes a noite. Nas entregas durante o dia, tinham problemas com trânsito, multas e os produtos chegavam comprometidos. Faltava sempre produto pela manhã - pico de demanda naquele mercado e zona. Avaliando a situação, ambos chegaram a conclusão que poderiam mudar esquema e todos ganhariam. Avaliaram os custos deste novo tipo de modalidade de entrega e fizeram um teste por 30 dias. Resultado : vendas de sorvetes no supermercado aumentaram 70%, cobrindo os custos da entrega noturna e proporcionando lucros maiores. Módulo 2 pg 5

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN O que fazer com os Clientes não rentáveis ? Primeira Ação : Separar os Clientes nos seguintes tipos: 1. Clientes não rentáveis mas que são baratos de servir 2. Clientes caros de servir mas que podem ser rentáveis no futuro 3. Clientes caros, não estratégicos. Segunda Ação : Os Clientes da lista 3, caros em não –estratégicos, nos causam prejuízo e não queremos perder mais. Devemos montar um plano para retira-los de nossa carteira de clientes ativos. É possível que nos deixem se não lhes concedermos descontos, e se reduzirmos o apoio técnico e de Marketing. Esta redução deve ser gradual para não causar impactos negativos na imagem da empresa, mas não muito lenta. E a estrutura interna que cuida destes Clientes, como fica? Uso esta estrutura para melhorar ainda mais os serviços e a rentabilidade dos Clientes Valiosos, para atrair mais Clientes lucrativos e para manter todos da melhor maneira. Terceira Ação : Para os Clientes da lista 2, devemos buscar e identificar formas de reduzir custos de servi-los. - Talvez estejam dispostos a pagar pelos serviços que usam - Negociar individualmente com cada um, buscando um relacionamento de longo prazo mais lucrativo. - Não reduzir os serviços, buscando alternativas como consolidar entregas, melhorar o fluxo de informações, forecasts, etc.Parceria. -Monitorá-los constantemente. Módulo 2 pg 6

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN O que fazer com os Clientes não rentáveis ? Quarta Ação : Para os Clientes da lista 1 devemos planejar aumentar o volume de vendas, sem aumento proporcional nos custos de servir. Estimulá-los a serem mais rentáveis no médio prazo. Com uma participação maior em volume,podemos justificá-los pelo ganho de escala que eles ajudam a alcançar. Dentro destes Clientes temos os que querem tirar partido do potencial de compras que tem, pela quantidade, e que exigem preços baixos além de uma série de benefícios. Neste caso temos que avaliar : 1. Se a médio prazo vale a pena mantê-los como Clientes 2. Se podemos aumentar margem ou reduzir os serviços. 3. Se necessitamos deles por volume mesmo que com Lucro baixo. Se estas 3 respostas forem negativas, devemos pensar em deixar de atende-los. Os Autores Kaplan e Cooper ( Cost & Effect) alertam para 3 possíveis razões para manter Clientes caros e que não proporcionam margens interessantes de lucro: 1. Clientes Novos : se investiu um bom dinheiro para atraí- los. Devemos tratá-los como investimento no Futuro. 2. Clientes que dão prestígio, boa publicidade, e que ajudam a atrair outros Clientes ( estratégicos) 3. Clientes que proporcionam aprendizado. Ex: empresas japonesas com sua forma de Gestão. Módulo 2 pg 7

LOGÍSTICA EMPRESARIAL EDUARDO GALBAN Questões para Reflexão 1.Explique quais as vantagens que a Segmentação por Rentabilidade oferece ao Serviço ao Cliente. 2. Cite 3 ou mais custos específicos de Serviços ao Cliente. 3. Porque o Rateiro por receita Bruta não é eficiente para controlar os custos de Serviço ao Cliente? 4. Como reconhecer os Clientes mais Rentáveis, sempre sob o ponto de vista do Serviço ao Cliente ? 5. Como devo proceder com os Clientes não rentáveis, que são caros de servir e não são estratégicos ? 6. Como devo proceder com Clientes caros de servir, mas que podem se tornar rentáveis no futuro ? 7. Como devemos agir com os Clientes não rentáveis mas que são baratos de servir ? Módulo 2 pg 8