LIDERANÇA: PERGUNTAS PARA SEREM RESPONDIDAS A pessoa já nasce líder? Um chefe tem que ser líder? Quais as características do verdadeiro líder? Quem são os grandes líderes da nossa história?

Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados, O que dizem os mestres ? Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados, dá exemplo, aceita responsabilidade Jack Welch: integridade, senso de propriedade, paixão, simplicidade, autoconfiança, recompensas, comemorações, aprendizado, agilidade Deming: estimula o orgulho profissional, conhece o trabalho, líder de líderes. Shinyashiki: inspira, administra, é “chefe”

Há quatro estilos clássicos de liderança: ESTILOS DE LIDERANÇA Há quatro estilos clássicos de liderança: - AUTOCRÁTICO - DEMOCRÁTICO - LIBERAL - SITUACIONAL

AUTOCRÁTICO Autoritário (Manda quem pode) Centralizador Retém informações Sabe Tudo Culpa seu pessoal Resultados: Lentidão, Erros repetitivos, Nenhum desenvolvimento, Desmotivação, Medo.

DEMOCRÁTICO Decisões compartilhadas Delegação Acesso geral às informações Justo Resultados: Pessoal Motivado, Análise crítica das falhas, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Reação lenta.

LIBERAL Cada um cuide de si mesmo Ausente Desconhece o que se passa Há desculpas para tudo Resultados: Péssimo desempenho, Erros constantes, Insatisfação geral.

SITUACIONAL Decisões em níveis Delegação adequada Justo Acesso às informações diferenciado Resultados: Pessoal Motivado, Poucos erros, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Agilidade.

LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Kenneth Blanchard Profissional Mediano Relacionamento Q3 Q2 Senior Q4 Iniciante Q1 Tarefa

RESUMO DOS ESTILOS AUTOCRÁTICO Estagnação Perda de Mercado DEMOCRÁTICO Reação Lenta Manutenção de Mercado LIBERAL Anarquia Falencia SITUACIONAL Progresso Ganho de Mercado

Quanto à Fonte do PODER os gerentes podem usar: Poder de Posição - Cargo - Patrão - Força 2. Poder Pessoal - Liderança

“A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a fazerem melhor seu trabalho” (Deming) De quais pessoas estamos falando ?

DESENVOLVIMENTO DO LIDER Conhecimento de si mesmo Definir e assumir seus Valores e Missão Pessoal Respeitar – se Elaborar Plano de Desenvolvimento 4.1 – Como Pessoa 4.2 – Como Técnico 5. Conseguir um “Coach”

DESENVOLVIMENTO DO LIDER 6. Comunicar-se bem 7. Saber ouvir 8. Premiar Esforço / Resultados 9. Dar feed-back formal / Ser “coach” 10. Desenvolvimento dos subordinados 11. Rodar o PDCA

EU CEGO EU ABERTO EU SECRETO EU DESCONHECIDO BUSCA FEED-BACK EXPÕE-SE TRANSPARENCIA AUTO-CONFIANÇA ESPIRITO DE EQUIPE EVITA FEED-BACK EXPÕ-SE AUTORITÁRIO SABE TUDO EXCESSO DE CONFIANÇA CONFLITOS EVITA EXPOSIÇÃO INSEGURO AMBIENTE DE MEDO FECHADO NÃO ASSUME RISCOS NÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPE EU ABERTO EU SECRETO EU DESCONHECIDO

DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL O QUE SÃO VALORES ? Exercício: Características do seu líder ideal (O Monge e o Executivo)

DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL Exercício: Liste seus Valores Pessoais

DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL É a constituição da pessoa. Assim ela é fundamentalmente imutável. A dos USA, em mais de duzentos anos, teve apenas 26 emendas. (Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes - Stephen R. Covey) Anexo 2 - O que é uma Missão Pessoal? Exercício: Escreva sua Missão Pessoal Faça um quadro com Valores e Missão Pessoal e coloque em local de fácil visibilidade para voce, após confirmá-las.

RESPEITO E ACEITAÇÃO Todos temos limites Leva tempo superá-los, mesmo com muito empenho O importante é ser eficazes no que fazemos A Auto-estima é fundamental para o sucesso.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOA Definir as dimensões fundamentais Analisar cada uma delas, buscando o “gap” Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto) AGIR (monitorando progressos)

PLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICO Listar as competências necessárias Fazer o S.W.O.T. pessoal Priorizar as ações de modo a: Reforçar as Fortalezas onde houver Oportunidades Eliminar as Fraquezas onde houver Ameaças Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto) 5. AGIR (monitorando progressos)

TER SEU “COACH” Escolha um superior hierárquico Convide-o (a) para atuar como coach Mostre seus planos de desenvolvimento Aceite sugestões para mudanças Agende as reuniões de feed-back Cumpra o combinado.

COMUNICAÇÃO – A principal ferramenta Para obter resultados, precisamos deixar claro o que queremos que seja feito: Metas Políticas Procedimentos Visão, Missão e Valores Avalie sua competência como comunicador e, se necessário, busque treinamento nessa área.

SABER OUVIR Precisamos SABER OUVIR para: Obter os dados necessários ao planejamento e tomada de decisão Ganhar a confiança dos subordinados sendo empáticos Saber ouvir também inclui “saber ver” e “saber sentir” (PNL) “As pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações” (Ptahhotep)

PREMIAR ESFORÇO E RESULTADOS No Japão as sugestões são premiadas com brindes de pequeno valor, independentemente da economia gerada. Reconhecer publicamente os bons desempenhos Relacionamento como Conta bancária: 1 Retirada = 4 Creditos Estabelecer critérios justos para remuneração

DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH” Orientar seus colaboradores para que desenvolvam novas competências e obtenham resultados sempre melhores. Não posso motivar meu colaborador mas posso criar condições para que motive-se COMO PRATICAR FEED-BACK Periódico – Entrevistas de avaliação de desempenho (6 meses) Formal – formulário padrão e agendado antecipadamente Preparado – Chefe e subordinado Assertivo – Focado, verdadeiro e transparente

1º 2º 4 Tipos de Feed-back Reforço Positivo – descrevendo e elogiando o comportamento para que se repita. 2º Feed-back Negativo – apontando apenas os comportamentos inadequados, humilhando e deixando o colaborador “sem saída”

3º 4º Feed-back Corretivo (após o Positivo) descrever comportamento inadequado, mostrar suas consequencias para a empresa/ colaborador apresentar comportamento desejado e seus resultados perguntas inteligentes (induzir mas não pressionar) buscar compromisso de mudança. 4º Feed-back Inútil apenas cumprindo a formalidade da entrevista sem chegar a compromissos de repetição ou mudança de comportamentos.

DESENVOLVIMENTO DO SUBORDINADO Seleção Perfil / Avaliação / Contrato Treinamento Integração / Aperfeiçoamento / Desenvolvimento (PAT, Mapa de Competencias) Participação Delegação / Sugestões Feed-back (“coaching”) Qualidade de Vida

P D A C RODAR O P.D.C.A. VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO METAS RODAR PDCA MÉTODOS TREINAMENTO EXECUÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO RODAR PDCA novamente ou Indicadores Auditorias

Auditoria como ferramenta de cooperação O Líder como Auditor Auditoria como ferramenta de cooperação AUDITORIA Processo de exame e validação de: sistema atividade Informação

Auditorias são atividades planejadas. pelos auditores e auditados objetivo: validar espírito de colaboração mútua pró-atividade 8º. Princípio Deming: Afastar o medo

NEGATIVO POSITIVO O Líder deve demonstrar que auditorias são: Ferramenta Gerencial baseada na confiança (auto-controle / delegação) Garantia da Qualidade dos Processos Proteção da saude da empresa Envolvendo as pessoas para engajá-las no processo de auditoria TEMOS QUE MUDAR O CONCEITO EXISTENTE NEGATIVO POSITIVO

PAPÉIS DO LÍDER Campeão da Causa Maestro Treinador Capitão Sabio Comandante Pai Companheiro Juiz / Legislador Instrutor Psicólogo Administrador Provedor Visionário PAPÉIS DO LÍDER

AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES 1. OBJETIVO COMUM   1. OBJETIVO COMUM 2. OUVIR COM EMPATIA / APOIAR O COLEGA 3. GOSTAR DE PARTICIPAR 4. GOSTAR DE VENCER 5. COMPARTILHAR O SUCESSO

AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES 6. COMUNICAR-SE LIVREMENTE   7. ACEITAR E TRATAR CONFLITOS 8. LIDERANÇA 9. RELACIONAMENTO INFORMAL 10. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS