XVI SEMINÁRIO DE LOGÍSTICA Vitória, 19 de junho de 2007 Geórgio Patrício de Souza Resende José Custódio Barros de Oliveira

BENCHMARKING DE LOGÍSTICA Agenda Definição Inserção no ambiente de negócios no Mundo e no Brasil Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Empresas Participantes O Grupo em Números Regras e Código de Conduta Metodologia Exemplo de Indicador Etapas do Benchmarking Grupo de Benchmarking de Logística Índices e Indicadores Principais Eventos, Realizações e Ganhos obtidos

BENCHMARKING Definição “Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes ou em relação a empresas reconhecidas como lideres em seus segmentos.” (David T. Kearns, executivo-chefe da Rank Xerox Corp.)

BENCHMARKING Inserção no ambiente de negócios no mundo Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, por ocasião da gestão de David Kearns. Em 1979, a empresa redigiu um roteiro para um estudo comparativo de seu desempenho em manufatura nos EUA com o desempenho de concorrentes estrangeiros. O resultado revelou que os concorrentes estavam vendendo os seus produtos a preços equivalentes aos seus custos de produção. Como conseqüência, a empresa adotou parâmetros externos como referência para seus planos empresariais. Empresas como a Ford, Du Pont, HP, IBM, ABB, Rhodia, Johnson & Johnson, e Motorola, foram seguidoras, incorporando o Benchmarking às suas estratégias de gestão. A partir daí, o benchmarking tornou-se uma prática obrigatória, sobretudo nos mercados norte-americano e europeu, sendo apontado na pesquisa “Management Tools and Trends” da Bain&Company como a terceira ferramenta de gestão mais utilizada em todo mundo. 1_ Xerox redigiu um roteiro para um estudo comparativo de seu desempenho em manufatura nos EUA com o desempenho de concorrentes estrangeiros. 2- A empresa adotou parâmetros externos como referência para seus planos empresariais.

BENCHMARKING Inserção no ambiente de negócios no Brasil Apesar da ampla prática do benchmarking a partir da década de 90, sua disseminação no Brasil é bem mais recente, concentrando-se nos últimos 5 anos. Dois fatores têm sido preponderantes na disseminação da prática do benchmarking no mercado empresarial brasileiro => a crescente adoção do modelo de Governança Corporativa e, o grande incentivo criado a partir da instituição do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade®. Em 2004 a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ reconheceu o benchmarking como ferramenta fundamental para o bom desempenho empresarial, incentivando a sua utilização a partir de um Comitê Temático constituído por 23 empresas. Não por acaso, três dos participantes do grupo já foram ganhadores do PNQ, a GERDAU, duas unidades da BELGO, além de mais dois finalistas, a USIMINAS e a Arcelor Mittal Tubarão.

VI BENCHMARKING DE LOGÍSTICA Agenda Inserção no ambiente de negócios no Mundo e no Brasil Formação do Grupo de Benchmarking de Logística Histórico Empresas Participantes O Grupo em Números Regras e Código de Conduta Metodologia Exemplo de Indicador Etapas do Benchmarking Grupo de Benchmarking de Logística Índices e Indicadores Principais Eventos, Realizações e Ganhos obtidos

BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Início de 2004 – O Departamento de Logística da Arcelor Mittal Tubarão é avaliado segundo os critérios de excelência da Fundação Premio Nacional da Qualidade. (60 pontos) (450 pontos) (90 pontos) (100 pontos)         A avaliação do departamento é impactada no item 8 (Resultados) pela falta de referenciais comparativos. Pontuação máxima possível sem referencias comparativas: 135 pts. (Perda: 315 pts.) ESTRUTURA DO PNQ 2003

BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Maio/2004 – O Depto. de Logística da Arcelor Mittal Tubarão decide patrocinar a implantação de um Grupo de Benchmarking de Indicadores de Logística, após avaliação segundo os critérios de excelência da FNQ, a qual recomendou a busca de referenciais comparativos. Julho/2004 – São convidadas empresas parceiras para formação do grupo e é contratada uma consultoria para ajudar na condução dos trabalhos. Julho a Dezembro/2004 – São realizadas reuniões onde foram avaliados pelas empresas convidadas os riscos e benefícios que poderiam advir com a implantação do Grupo.

BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Riscos: Faltar vínculos com os objetivos empresariais Equipe não comprometida Faltar Conhecimento sobre o objetivo do Benchmarking Baixa disponibilidade de tempo das pessoas Benefícios: Tomar contato com as melhores práticas Obter referência competitiva Criar uma networking

BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Objetivo: Compartilhar, práticas e tendências de gestão – Processos, Organização, Estruturas e Tecnologias de Apoio. Levantar, tabular e obter análise crítica dos principais indicadores e índices corporativos.

Benchmarking é meio, não um fim. BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Plano de Ação: Perseguir os Objetivos do Grupo Implantar modelo de Gestão Código de Conduta Regras e Procedimentos Benchmarking é meio, não um fim.

BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Fevereiro/2005 - É definido o modelo de auto-gestão patrocinado pelas empresas participantes, desvinculando o Grupo de Benchmarking de Logística da Gestão Coorporativa da Arcelor Mittal Tubarão. É criado um conselho, formado por 3 conselheiros e um Coordenador, cujos membros são eleitos por votação direta (cada unidade industrial um voto) por um período de um ano.

BENCHMARKING Participantes Empresas Instituições Aços Villares Acesita Arcelor Mittal Tubarão Belgo João Monelvade Belgo Juiz de Fora Belgo Vitória Cosipa Gerdau Açominas Gerdau Longos Usiminas Vallourec Mannesmann Vega do Sul ABM ANUT Consultoria Camanho Consultores ClickNow KBR TEC

BENCHMARKING O Grupo em Números ACESITA 702.222 AÇOS VILLARES 963.000 BELGO JUIZ DE FORA 914.000 BELGO JOÃO MONLEVADE 1.200.000 BELGO VITÓRIA 620.000 COSIPA 4.230.000 CST * 4.136.000 GERDAU AÇOMINAS 3.000.000 GERDAU LONGOS 550.800 USIMINAS 4.500.000 V&M 592.000 VEGA DO SUL 864.000 22.272.022 TOTAL Produção Estimada (t/ano) Empresas * CST - Foi subtraída a produção referente á laminação da Vega do Sul

Etapas do Benchmarking Grupo de Trabalho Ação Interna de cada Empresa

BENCHMARKING Código de Conduta O Código de Conduta do Grupo baseia-se nos padrões da APQC - American Productivity and Quality Center, estabelecendo os seguintes princípios: Legalidade Evite discussões ou ações que possam levar a uma restrição comercial, mercadológica, de alocação de clientes, fixação de preço, formas de negociação, manipulação de concorrências. Não discuta custos com concorrentes se os custos forem elementos da formação de preços Troca Esteja disposto a fornecer aos Parceiros de Benchmarking o mesmo tipo e nível de informação que está solicitando Confidencialidade Trate as informações obtidas num estudo de Benchmarking como confidenciais. Estas informações não podem ser divulgadas fora do âmbito das organizações parceiras sem o seu prévio consentimento

BENCHMARKING Código de Conduta O Código de Conduta do Grupo baseia-se nos padrões da APQC - American Productivity and Quality Center, estabelecendo os seguintes princípios: Uso Use as informações obtidas no estudo de Benchmarking somente com o propósito de comparação e melhoria dos processos e produtos ou qualquer outro definidos com os Parceiros Não podem ser discutidos no Grupo: Atividades que restrinja ou possa vir a restringir a livre concorrência

BENCHMARKING Regras de funcionamento Regras Gerais As informações dos indicadores do mês M deverão ser informadas à consultoria até o último dia do mês M+1 A consultoria de posse das informações deverá repassar os dados consolidados até o dia 07 do mês M+2 Entrada de novos participantes O ingresso de uma nova empresa (ou ex-participante) no grupo, se dará por convite de um dos membros, devendo ter aprovação prévia de 100% do Grupo Afastamento de empresas participantes Quebra dos princípios relativos ao Código de Conduta O não comparecimento de representantes em duas reuniões consecutivas. O não cumprimento do envio dos dados e/ou dos compromissos comerciais por três meses consecutivos Indisponibilidade de acesso às informações O não fornecimento de um indicador por uma empresa, implicará a não disponibilização deste indicador para a mesma.

BENCHMARKING Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Metodologia de Trabalho: Reuniões técnicas (bimensais) cujos principais objetivos são: analisar e identificar indicadores a serem seguidos; discutir os processos logísticos das empresas; apresentar “cases” de interesse comum; Workshop (anual) cujos principais objetivos são: Apresentar os resultados dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo a Alta Administração; Propiciar aos participantes dos grupo conhecer “ in loco” as usinas.

VI BENCHMARKING DE LOGÍSTICA Agenda Inserção no ambiente de negócios no Mundo e no Brasil Histórico da formação do Grupo de Benchmarking de Logística Empresas Participantes O Grupo em Números Regras e Código de Conduta Metodologia Exemplo de Indicador Etapas do Benchmarking Grupo de Benchmarking de Logística Índices e Indicadores Principais Eventos, Realizações e Ganhos obtidos

Evolução do Processo de Benchmarking Metodologia Evolução do Processo de Benchmarking Indicadores de Resultados Práticas & Tendências de Gestão Programas, Sistemas Ferramentas Estruturas, Quadros Práticas de Terceirização

Comparativo de Processos e Práticas Metodologia Comparativo de Processos e Práticas Planejamento Levantamento Elaboração Publicação Planejamento Definir e ratificar os Indicadores atuais (avaliar novos indicadores); Definir e detalhar processos a serem comparados; Estabelecer agenda de trabalho para coleta de informações e levantamentos presenciais na sede de cada empresa participante.

Comparativo de Processos e Práticas Metodologia Comparativo de Processos e Práticas Planejamento Levantamento Elaboração Publicação Levantamento Enviar dados dos levantamentos dos processos pesquisados; Acompanhar e dar suporte ao preenchimento dos cadernos de coleta dos indicadores das empresas participantes; Realizar entrevistas presenciais com cada empresa participante em suas sedes, esclarecendo dúvidas e ajustando qualidade.

Comparativo de Processos e Práticas Metodologia Comparativo de Processos e Práticas Planejamento Levantamento Elaboração Publicação Elaboração Organizar e equalizar em meio eletrônico todo material levantado; Compilar e editorar o Relatório Comparativo de Processos e Indicadores; Validar com as empresas participantes.

Comparativo de Processos e Práticas Metodologia Comparativo de Processos e Práticas Planejamento Levantamento Elaboração Publicação Publicação Produzir apresentação multimídia com resumo e análises do Relatório Final e das Pesquisas; Selecionar CASES de referência em práticas de Logística de Transportes; Apresentar Resultados e Cases em Workshop específico.

VI BENCHMARKING DE LOGÍSTICA Agenda Inserção no ambiente de negócios no Mundo e no Brasil Grupo de Benchmarking de Logística Histórico Empresas Participantes O Grupo em Números Regras e Código de Conduta Metodologia Exemplo de Indicador Etapas do Benchmarking Índices e Indicadores Principais Eventos, Realizações e Ganhos obtidos

Indicador: Tempo de Permanência de Veículos na Unidade Fabril em carregamento Objetivo: Medir a eficiência da empresa no processo de carregamento e expedição Fórmula: Média do tempo de permanência de Veículos em carregamento na Unidade Fabril Unidade: Horas Tendência : Baixa Relevante: Tempo decorrido entre o registro de entrada do Veículo na Unidade Fabril e a emissão da Nota Fiscal / Saída na balança. Exemplo

BENCHMARKING Principais Eventos e Realizações Workshops com o objetivo de divulgar os resultados para a alta administração e promover o conhecimento “in loco” dos processos produtivos e logisiticos discutidos nas reuniões técnicas: Jan/05 – Arcelor Mittal Tubarão-Vitória/ES Mar/05 – Belgo – Juiz de Fora/MG Jun/05 – Gerdau Açominas – Ouro Branco/MG Dez/05 – ABM – São Paulo/SP Ago/06 – Vega do Sul – São Francisco do Sul/SC Mai/07 – ANUT – Rio de Janeiro/RJ

BENCHMARKING Principais Eventos e Realizações Formação de Subgrupos para atender as demandas técnicas específicas: Set/05 – Marítimo Mai/06 – Terrestre Disponibilização de informações via WEB Dez/05 – EXTRANET do Grupo no Portal da ABM Ago/06 – Avaliação de Serviços Marítimos Abr/07 – Disponibilização para os integrantes do Grupo do sistema SALOSnet(Sistema de Avaliação Logística de Operações e Serviços)

O que é o Salos Net Sistema que permite o acompanhamento do desempenho dos serviços e operações logísticas das unidades participantes do GBL, utilizando parâmetros consensualmente estabelecidos em tempo real através de um site eletrônico.

Finalidades do “SALOS” Permitir as empresas participantes do GBL avaliar o desempenho de quaisquer serviços e operações segundo os mesmos critérios. Permitir, com rapidez, troca de informações entre as empresas participantes do grupo sobre o desempenho dos serviços. Fornecer feedback aos contratados sobre o desempenho de seus serviços prestados.

Premissas adotadas no desenvolvimento do Sistema Rapidez no acesso. Facilidade de navegação. Agente facilitador na disseminação de informações entre as partes interessadas. Criar base para fornecer dados para alimentar indicadores do Grupo de Benchmarking de logística. Baixo consumo de hh dos usuários tanto na consultas quanto na alimentação. Documentar evidências.

Etapas do Benchmarking Grupo de Trabalho Ação Interna de cada Empresa

BENCHMARKING Ganhos obtidos Tomar contato com Melhores Práticas Obter referência posicionamento competitivo Reduzir riscos na adoção de novas tedências de gestão e ou tecnologia Cumprir pré-requisito para o PNQ e para a Governança Corporativa

Muito obrigado pela atenção! José Custódio Jose.custodio@arcelor.com.br