Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806 E-mail : m.g.christopher@cranfield.ac.uk

Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Agenda As redes de organizações virtuais emergentes Cooperar para Competir O compartilhamento transparente das informações A Logística das empresas de Internet Usa2001/mlitvsc

“Push” versus “pull” como a base para o planejamento da distribuição Planta Armazéns Clientes Pull Usa2001/mlitvsc

Um sistema integrado de planejamento orientado por demanda Clientes Clientes Clientes Centro de Distribuição 1 Centro de Distribuição 2 Centro de Distribuição 3 Centro de Distribuição Regional A Centro de Distribuição Regional B Fábrica Revendedor X Revendedor Y Revendedor Z Usa2001/mlitvsc

Escopo de LRP - Logistics Requirements Planning (planejamento de requerimentos logísticos) Depósitos e/ou armazéns locais RDC1 RDC2 Centro de Distribuição Regional Armazém da Fábrica Fábrica Revendedor / Fornecedores Produtos Acabados (Nível de Previsão de Demanda) Trabalho em Progresso Sub-Montagem Componentes Materials Requirements Planning (MRP) Distribution Requirements Planning (DRP Usa2001/mlitvsc

Planejamento de Requerimentos Logísticos (DRP) Armazém A Armazém B Ven cido Semana Ven cido Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimentos Brutos 80 80 80 70 80 90 90 90 30 30 30 20 30 35 35 35 Receitas Programadas 500 200 Projected on Hand 204 124 44 464 394 314 224 134 44 100 70 40 10 190 160 125 90 55 Pedidos Planejados 500 200 Armazém C Vendas diretas do Suprimento Central 300 140 120 100 700 240 360 480 20 580 440 600 Ven cido 1 2 3 4 5 6 7 8 Semana Requerimentos Brutos Receitas Programadas Projected on Hand Pedidos Planejados 50 Ven cido 1 2 3 4 5 6 7 8 Semana Quantidade e ciclos de pedidos Qtde Pedido Ciclo de Pedido (semana) Armazém Central Armazém C Armazém B Armazém A 500 2 Suprimento Central Ven cido Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 200 3 Requerimentos Brutos Receitas Programadas Projected on Hand Pediidos Planejados 750 50 50 750 50 50 50 50 700 2 1800 1800 3 950 200 150 100 1150 1100 1050 1000 950 * Soma de vendas diretas e pedidos projetados de armazém, às vezes chamados de “demanda dependente”. As vendas diretas em geral são demanda prevista, mas muitos incluem pedidos de clientes programados para o futuro 1800 Usa2001/mlitvsc

Planejamento Corporativo Estendido Compras Operações Distribuição Marketing Supply Chain Estendido (conceito) Planos de Capacidade do Fornecedor Planos de Capacidade da Planta Níveis de Serviço Previsões Mensais Fluxo de Informações MRP Material Requirements Planning Requerimentos de produção por fase MPS Master Production Scheduling Requerimentos de Ressuprimento por fase DRP Distribution Requirements Planning Previsões Semanais de CD / SKU Previsão Cronograma de Produção Semanal Cronograma de Produção Semanal Planejamento de Expedição Fluxo de Produto Revendedor Fábricas CD´s Clientes Source: Exel Logistics Usa2001/mlitvsc

De “push” a “pull” De Supply Chain sequencial Reativo e tático Cliente no final da cadeia Compartilhamento limitado de informações Informação de movimentação de CD Previsões múltiplas, fabricar para estoque Para Supply Chain colaborativo Proativo e estratégico Consumidor no início da cadeia Visibilidade de ponta-a-ponta. Consumo/Movimento Real de SKU no varejo. Previsão única, compartilhada, orientada por demanda do consumidor. Usa2001/mlitvsc

Ciclo de Pedido do Sistema de Entregas do Setor Supermercadista Varejista Fabricante Iniciar pedido Transmissão de Pedido Ajuste de Inventário Receber pedido Completa e iniciar produção Remover processamento e armazenar Produto da Pedido do Armazém prateleira Processamento de pedido Inventário na loja Produção Autorizar Embarque Colocar na Iniciar Ajuste de Inventário no Fabricante Armazenagem prateleira Entrega Ciclo de Varejo Produção Receber carregamento Armazenagem de Matéria-prima Comprar materiais e armazenar Interface Usa2001/mlitvsc

FLUXO DE PRODUTOS NO SETOR SUPERMERCADISTA Varejista Fabricante 1 dia 1-3 dias Iniciar Pedido Transmissão de Pedido 36 dias Ajuste de Inventário Receber Pedido Completa e iniciar Remover Produto da prateleira Produção e armazenar processamento Pedido do Armazém Processamento de Pedido Produção 24 dias Inventário na loja Autorizar embarque Colocar na Ajuste de Inventário no Fabricante Iniciar Armazenagem prateleira Entrega Ciclo de Varejo Produção Receber Armazenagem de Matéria-prima 6 dias 18 dias carregamento e armazenar Comprar materiais Interface Usa2001/mlitvsc

O que é inventário co-gerenciado? Inventário co-gerenciado ou CMI (co-managed inventory) é o compartilhamento de informações de gerenciamento de inventário entre clientes (p.ex., distribuidores ou varejistas) e fornecedores, para melhorar níveis de serviço e estoque mantido no Supply Chain. Informação LOJA Clientes Fornecedor Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

Nota de Entrega antecipada CMI em prática - o fornecedor O fornecedor assume responsabilidade pelo gerenciamento do nível de estoque do cliente. O fornecedor gera os pedidos de compras com base nas vendas e na informação de estoque do cliente LOJA Demanda & Estoque Nota de Entrega antecipada Cliente Fornecedor Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - o cliente O cliente envia detalhes da demanda de ontem e dos níveis atuais de estoque ao fornecedor via EDI. LOJA Demanda & Estoque Cliente Fornecedor Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - utilizando dados de demanda O fornecedor utiliza os dados de demanda para produzir previsões detalhadas para cada produto, em cada ponto de estoque Demanda LOJA Cliente Fornecedor Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - o fornecedor A previsão de demanda permite ao fornecedor calcular o inventário ideal para cada produto, com base nos níveis de serviço e cronogramas de entrega acordados Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

Nota de Entrega Antecipada CMI em prática - gerando pedidos Comparando-se o inventário ideal ao atual estoque mantido, o fornecedor gera pedidos Estoque LOJA Nota de Entrega Antecipada Cliente Fornecedor Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - concordância sobre pedidos Se necessário, o pedido deve ser enviado ao cliente para aprovação antes da confirmação Pedido proposto LOJA Confirmação de Pedido Cliente Fornecedor Source: A. Robson Usa2001/mlitvsc

p.ex., Planejamento Colaborativo & Planejamento de Recursos de O impacto do e-business no Supply Chain Habilidade de reduzir processamento de transações e atender aos requerimentos de suprimentos com maior eficácia Habilidade de gerar e atender à demanda e-SCM E-Visibilidade p.ex., Planejamento Colaborativo & Planejamento de Recursos de SC da Próxima Geração e-Compras Direto Indireto (MRO) e-Entrega B2C p.ex., Home Shopping B2B p.ex., E-Trade Fornecimento Demanda A oportunidade de criar e conduzir visibilidade através da cadeia de suprimentos Usa2001/mlitvsc Source: Barratt

Supply Chains sincronizados baseados em informações O e-supply chain Comércio Eletrônico E-Business (B2B) E-Varejo (B2C) E-Canal para Mercado Conflito de Canal em Potencial? Fornecedores Fabricantes Varejistas Consumidores E-Canal E-Trade E-Trade Gerenciamento de E-Supply Chain Supply Chains sincronizados baseados em informações NB: E-Trade = compartilhamento de previsão e planejamento, compras eletrônicas, compartilhamento de informações Principais Questões Supply Chain Ágil Sistemas integrados de planejamento Atendimento do Pedido Entrega em Domicilio Compras eletrônicas Usa2001/mlitvsc Source : Barratt

Oportunidades de colaboração em Supply Chain Varejistas Fornecedores de Múltiplas Interfaces Cronograma sincronizado de Produção Desenvolvimento Colaborativo de Produto Fabricante Planejamento Colaborativo de Demanda Distribuidores/ Atacadistas Planejamento Colaborativo de Logística - Serviços de Transportes - Serviços de Centro de Distribuição Capacitado por Tecnologia de e-Business Usa2001/mlitvsc Source: Barratt

Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Derivado de pilares de ressuprimento e promoções de ECR - permite a parceiros comerciais cooperativos desenvolverem planos específicos de mercado com base em princípios de gerenciamento de categorias. Seis passos para CPFR: Criar um acordo de parceria com base no comprometimento Conduzir planejamento de negócio conjunto. Desenvolver previsão de vendas. Criar previsão de pedido como suporte a previsão de vendas Criar um pedido a partir da previsão de pedidos. Repetir cada processo num ciclo contínuo de acordo com produtos e parceiros. Usa2001/mlitvsc

Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (cont) Muitos estudos pilotos nos EUA relatando aumento de vendas e redução de inventário. CPFR desenvolveu-se em resposta a pontos fracos do Revendedor. O equivalente a CPFR na Inglaterra é o sistema colaborativo de planejamento. (CPS - Collaborative Planning Systems) desenvolvido pela Sainsbury. Benefícios do CPS - melhoria em planejamento e processo de promoções, melhoria em relacionamentos com fornecedores e melhoria na exatidão de previsões. Oportunidades de CPS - introdução de novas linhas, devolução de produtos, previsão co-gerenciada, reserva de espaço de entrega, gerenciamento de projeto conjunto e atividade sazonal. Usa2001/mlitvsc

Benefícios de CPFR Através de um processo de planejamento colaborativo, a Warner Lambert foi capaz de aumentar vendas do Listerine, através das lojas americanas da Wal-Mart, em US$ 8,5 milhões em um único ano. Inventário foi reduzido em duas semanas, embora a disponibilidade em prateleira melhorasse de 87% a 98%. Um programa piloto de CPFR entre a Nabisco e a Wegmans Food Markets levou a um aumento nas vendas de 40% de Planters Peanuts e um aumento de 29% em giros de inventário. Usa2001/mlitvsc

Como a Limited corta o ciclo de moda em 30 dias A partir de computadores no ponto de venda, relatórios diários sobre o que está vendendo bem flui para a sede da Limited em Columbus, Ohio. Para reestocar, a empresa envia pedidos via satélite para fábricas nos EUA, Hong Kong, Coréia do Sul, Cingapura e Sri Lanka. Os produtos são rapidamente devolvidos a Columbus de Hong Kong a bordo de um Boeing 747 fretado, que faz 4 vôos por semana. Em um CD altamente automatizado em Columbus, as roupas são separadas, etiquetadas com preço e preparadas para embarque - tudo em um programa de 48 horas. Por caminhão e avião, as roupas saem para as 3200 lojas da Limited, inclusive os outlets da Express e Victoria Secret. Em 30 dias do pedido, as roupas estão à venda. A maioria dos concorrentes ainda faz pedidos com antecedência de seis meses. Usa2001/mlitvsc

Suprimento Síncrono (1) Dados diários de vendas orientam o sistema de pedido de ressuprimento Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Operador Logístico Loja Loja Matriz Loja Loja Loja Usa2001/mlitvsc

Suprimento Síncrono (2) Atuando sobre essa informação, é ativada uma sequência de coleta Consolidada e entrega na loja Fornecedor Fornecedor Fornecedor Coletas Programados de fornecedores Fornecedor Fornecedor Operador Logístico Centro de transferência de carga Loja Loja Entrega local Consolidada Loja Loja Loja Usa2001/mlitvsc

De e-commerce para c-commerce Colaborar para competir A busca por vantagem colaborativa O business case para colaboração Quebrando barreiras Cadeias de suprimento competem, não empresas Usa2001/mlitvsc

Cisco Connection On-line (CCO) Manufacturing Connection Elementos do Supply Chain da Cisco Manufacturing Connection Online (MCO) Source : Haico Meijerink, Cisco CCO Cliente Internet Internet Message Pedido Entrada de Pedido Fornecedores Cisco Connection On-line (CCO) Única Empresa Planejamento Extranet Dados de Produto Sistema de Produção Autoteste Ressuprimento Dinâmico Sistemas Operacionais Controle de Autoteste Célula de Autoteste Manufacturing Connection On-line Fabricantes Globais Sistema de Gerenciamento de Expedição Compras Atendimento direto de Pedido Usa2001/mlitvsc

Resultados da Cisco Gerenciamento de Demanda Gerenciamento de Suprimentos Gerenciamento de Manufatura Gerenciamento de Clientes Previsão Pedido, expedição Qualidade Atendimento de Pedido Previsão única para Supply Chain Atividade eliminada Teste automatizado na linha de produção do fornecedor com metodologia Cisco 56% atendido diretamente pelo fornecedor Planejamento Compras Feito por fornecedor, baseado em sinal de demanda “real” Pedido Requisitos transmitidos diariamente Mais de 80% manipulado pela WEB Cronograma de Produção Feito pelo fornecedor sobre sinal de demanda real Pagamentos Gerenciamento de Inventário Logistica Sem faturar - pagamento em transação no chão da fábrica Expedição descentralizada, entrega coordenada Fornecedores monitoram e ressuprem Introdução de Novo Produto Integrar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos Engenharia “Push” modifica pedidos para todos os envolvidos, independentemente da Cisco e do fornecedor Usa2001/mlitvsc Source : Haico Meijerink, Cisco

Sete passos para a sincronicidade Substituir informação por inventário Fazer parceria com clientes para capturar dados sobre demanda real Estabelecer programas de CPFR Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de pedido através de CMI Buscar redução de complexidade Gerenciar processos, não apenas funções Pense “Ágil” em vez de “Enxuto” Usa2001/mlitvsc