GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA

CONCEITO DE GERENCIAMENTO NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS OBJETIVOS CUSTO PRAZO QUALIDADE SSMA DOCUMENTAÇÃO Projetistas Fornecedores Construtores Montadores Fabricantes Operadores Logística Consultores

Projetos que compõem um PROGRAMA

Programas que compõem um PORTFÓLIO

EMPRESA ORIENTADA PARA PROJETO MODELO OPERACIONAL DE EMPRESA ORIENTADA PARA PROJETO ESCRITÓRIO REGIONAL 01 ESCRITÓRIO REGIONAL 05 ESCRITÓRIO REGIONAL 02 ESCRITÓRIO REGIONAL 06 ESCRITÓRIO REGIONAL 03 ESCRITÓRIO REGIONAL 06 MATRIZ ESCRITÓRIO REGIONAL 04 PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE

NÍVEIS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO É interessante notar que, apesar dessa divisão em níveis, tipos diferentes de PMOs podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área, um PMO pode existir em qualquer um dos níveis ou até mesmo nos três níveis simultaneamente, dependendo das necessidades da empresa. Fica como primeiro aspecto da tipologia de um PMO sua a associação com seu respectivo nível hierárquico de atuação.

ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO 1º. Passo Nível 1 – Curto Prazo (06 meses) - Nível de Projeto: Implantação do PMO para um ou mais Projetos. 2º. Passo Nível 2 – Médio Prazo (12 meses) - Nível de Divisão: Implantação do PMO para um Programa de Projetos em uma Divisão (Regional) da Empresa. 3º. Passo Nível 3 – Longo Prazo (24 meses) - Nível de Diretoria: Implantação do PMO para um Portfólio de Projetos em uma área ou na Diretoria da Empresa.

DEFINIÇÃO DO PMO DE NÍVEL 1 Um PMO de nível 1 é utilizado para controle de projetos de grande ou médio porte, sendo responsável, basicamente, pela emissão de relatórios do projeto e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos. Esse nível trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos ou programas nas tarefas de escopo, tempo, custo, qualidade,humanos, comunicação, risco, suprimento e integração Define a freqüência, formato, método de entrega das informações e as ferramentas necessárias para os relatórios de planejamento. Atua como um facilitador do fluxo de informações entre os projetos e programas (nível hierárquico superior); Abri linhas de comunicação entre os gerentes de projetos, programas e a organização; Auxilia na eliminação de esforços duplicados e projetos e programas conflitantes; Auxilia no alinhamento dos projetos e programas com a estratégia organizacional; Atua como fonte de experiências e competências em práticas de gerenciamento de projetos.

DEFINIÇÃO DO PMO DE NÍVEL 2 Está localizado no nível departamental ou de divisão da empresa, enquanto um de nível 1 está localizado no nível operacional ou de projeto. Além disso, dentre suas responsabilidades, um PMO de nível 2 deve assessorar aqueles de nível 1, se existirem, e os projetos da organização, garantindo o alinhamento com os objetivos da divisão ou departamento. DEFINIÇÃO DO PMO DE NÍVEL 3 Opera na esfera estratégica da organização, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos PMOs de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.

ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 1 confecção de relatórios de progresso; confecção de relatórios de custos e orçamento; confecção de relatórios de identificação e acompanhamento de riscos identificados; manutenção de uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; confecção de relatórios de performance segundo indicadores preestabelecidos; monitoramento dos resultados do projeto; gestão das informações do projeto; promoção e gestão do constante progresso dos processos.

ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 2 todas as atribuições de um PMO de nível 1; fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de gerenciamento de projetos; possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento ou divisão; controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos e relatórios gerados pelos projetos; padronizar ferramentas de gerenciamento; definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; assumir o papel de consultor para projetos com problemas.

ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 2 gerenciamento de recursos entre os projetos; adequação de cronogramas e orçamentos; atuação como mentor junto aos profissionais de gerenciamento de alto nível; fonte de recursos e competência em gerenciamento de projetos; prover as mesmas atribuições de um PMO de Controle de projetos; prover análises e relatórios das atividades dos projetos; prover mentoração e assessoramento para os gerentes de projetos e programas baseados em uma metodologia de gerenciamento mais estruturada; auditar projetos e programas; gerenciar e disponibilizar o conhecimento da organização.

ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 3 padronização do gerenciamento de projetos; identificação, priorização e seleção de projetos; gerenciamento corporativo de recursos; educação continuada dos gestores de projetos; implantação e manutenção de um sistema de informações de gerenciamento de projetos; desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos profissionais de gerenciamento de projetos da organização; processos de Gestão de Conhecimento;

ATRIBUIÇÕES DO PMO DE NÍVEL 3 prover todas as atribuições de um PMO de nível 2; determinar e publicar toda a metodologia e processos de gerenciamento de projetos a serem seguidos; determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos a serem utilizadas; assegurar o alinhamento dos projetos e programas às estratégias do negócio.

EPM (MICROSOFT) PMO - Visão Geral Empresa orientada para Projeto Áreas de Conhecimento do PMBOK Primavera (ORACLE) Escopo Tempo Custo Qualida-de Recursos Humanos Comuni-cação Aquisi-ções Riscos Integração Metodologia Intensidade Tempo Planejamento Execução Iniciação GOP (ESTRUTURAÇÃO) SGI (CORPORATIVO) Encerramento <=> Controle

CONCEITO DE GERENCIAMENTO NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS OBJETIVOS CUSTO PRAZO QUALIDADE SSMA DOCUMENTAÇÃO Projetistas Fornecedores Construtores Montadores Fabricantes Operadores Logística Consultores PROCESSOS RECURSOS HUMANOS FERRAMENTAS ESTRUTURAÇÃO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO CONTRATAÇÃO CONTROLE

INICIAÇÃO ENCERRAMENTO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 5.2 Definir o escopo 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 10.1 Identificar as partes interessadas 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 5.3 Criar a EAP 7.1 Estimar os custos 7.2 Determinar o orçamento 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 9.1 Desenvolver o plano de RH 8.1 Planejar a qualidade 10.2 Planejar as comunicações 12.1 Planejar as aquisições 12.2 Realizar aquisições 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase CONTROLE 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 12.4 Encerrar as aquisições 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 8.3 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar o desempenho 11.6 Monitorar e controlar os riscos 12.3 Administrar as aquisições INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÕES

INICIAÇÃO ENCERRAMENTO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 5.2 Definir o escopo 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 10.1 Identificar as partes interessadas 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 5.3 Criar a EAP 7.1 Estimar os custos 7.2 Determinar o orçamento 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 9.1 Desenvolver o plano de RH 8.1 Planejar a qualidade 10.2 Planejar as comunicações 12.1 Planejar as aquisições 12.2 Realizar aquisições 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase CONTROLE 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 12.4 Encerrar as aquisições 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 8.3 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar o desempenho 11.6 Monitorar e controlar os riscos 12.3 Administrar as aquisições INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÕES

Exemplos de Cronograma Programa Projeto 1

Curva de Avanço Físico do Programa Curva Ideal

Curvas de Avanço Físico Programa Projeto 1 Projeto 2 ... 50,35% 48,50%

Curva de Avanço Físico – Distorção causada pelo replanejamento Data de Status Baseline 1 Baseline 2 Ajuste forçado entre as duas curvas para esconder a distorção Curva de acompanhamento

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Uma das formas mais recomendadas de controle integrado de custo e tempo de Projetos. Foco em custos reais previstos / incorridos e trabalho realizado durante um determinado tempo, possibilitando a comparação permanente entre o que foi obtido (EV), que foi gasto (AC) e o que se planejava gastar (PV). Cálculo do EV: Somatório dos valores das atividades efetivamente executadas no limite das quantidades inicialmente planejadas .

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Exemplo 1: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas. - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ 1.500 (AC). Inicialmente estamos OK. - Verificamos no campo que somente uma parede está concluída, logo EV= R$ 1.000. - Análise correta de custo: Gastamos R$ 500 além do valor agregado => Estamos mal. - Análise correta de tempo: Deveríamos ter agregado R$ 2.000 (PV) => Estamos mal. Conclusão: Deveríamos ter recebido 2 paredes até o momento. Recebemos apenas 1 e pagamos o equivalente a 1 parede e meia.

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Exemplo 2: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas. - Estamos no final da primeira semana e avançamos 37,5%. Inicialmente estamos OK. - (Avanço 37,5% => EV= R$ 1.500 / Primeira semana => PV= R$ 1.000) => Tempo OK. - Verificamos no financeiro que o custo já atinge R$ 2.000 => AC= R$ 2.000 - Análise correta do Custo => AC > EV => Estamos mal. Conclusão: Deveríamos ter recebido 1 parede até o momento. Já recebemos 1 parede e meia, porém pagamos o equivalente a 2 paredes.

MATRIZ ORÇAMENTÁRIA ESTRUTURADA PELO GOP

Análise do Valor Agregado (AVA) Congelar posição inicial: Requisitos: EPC Planejamento (WBS) Orçamento (CBS) Controle de Documentação PV (BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP) Lucro Contingência Custo EPCM

Análise do Valor Agregado ( AVA) $ EAC AC BAC EV Data de Status PV Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) Variação do tempo (SV) Variação do custo (CV) t

Análise do Valor Agregado ( AVA) Caso 1: Acréscimo de prazo Acréscimo de custo $ EAC AC BAC Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) EV PV t

Análise do Valor Agregado ( AVA) $ Caso 2: Redução de prazo Redução de custo BAC Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) EV PV EAC AC t

Análise do Valor Agregado ( AVA) $ Caso 3: Redução de prazo Acréscimo de custo EAC AC Índices de Performance: Tempo (SPI) Custo (CPI) BAC EV PV t

GOP – Estruturação das bases de dados para aplicação do EVM Estruturação dos Bancos de Dados do Projeto / Programa / Portfólio > Possibilita o monitoramento da performance de custo e tempo no mesmo relatório – EVM. > Integra planejamento, suprimento, diligenciamento e controle de estoque. > Facilita o gerenciamento semanal da programação quinzenal de atividades . > Garante o controle e a correlação da documentação emitida com custo e tempo na data de status. > Controle e transferência para o software corporativo dos documentos fiscais, impostos e taxas. GOP – Estruturação das bases de dados para aplicação do EVM > Integração dos controles de tempo, custo e documentação > Elaboração e congelamento do cronograma a partir da WBS > Elaboração e congelamento do orçamento a partir da CBS > Organização correlacionada da documentação a partir da WBS GAP – Monitoramento das atividades programadas > Acompanhamento semanal e rigoroso das programações quinzenais > Verificação permanente da qualidade do cronograma > Montagem e acompanhamento do histograma > Programação e monitoramento de custo e prazo das atividades do período > Medição e pagamento de acordo com avanço orçamentário dos “entregáveis” > Avaliação permanente do comprometimento da equipe com custo e prazo

ESTRUTURAÇÃO DO BANCO DE DADOS DO PROJETO EPM - MS PRIMAVERA EXCEL Q U A L I D E GOP + SGI PROCESSOS BANCO DE DADOS

WBS / CBS: Deslocamento Horizontal Projeto Contratação Engenharia Básica Engenharia Detalhada Suprimento Construção Montagem Comiss. e Start up ........ ............ CRONOGRAMA INTEGRADO Construção Áreas Sistemas Pacotes de Trabalho

WBS / CBS Código Descrição 021 FUNDAÇÕES 022 ESTRUTURAS METÁLICAS 023 ESTRUTURAS DE CONCRETO 024 FECHAMENTOS 025 ACABAMENTOS 026 TUBULAÇÕES 027 EQUIPAMENTOS 028 CABLAGEM 029 ELETRODUTOS 030 INSTRUMENTOS Sintaxe d . x . y . z . t Código da Atividade (WBS) / Tarefa (CBS) Código dos Pacotes de Trabalho Código dos Sistemas Código das Áreas Código das Etapas Código Descrição 01 DESPESAS INDIRETAS 02 OBRAS CIVIS 03 MECÂNICA 04 ELÉTRICA 05 AR CONDICIONADO 06 SPCI 07 TELECOMUNICAÇÃO 08 AUTOMAÇÃO 09 INSTRUMENTAÇÃO 10 Código Descrição 01 PÁTIO DE PLACAS 02 MESA DE ROLOS 03 FORNO 04 LINHA PRINCIPAL LTQ 05 OFICINA DE CILINDROS 06 PÁTIO DE RESFRIAMENTO DE BOBINAS 07 ETA - ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE ÁGUA 08 ESTAÇÃO MISTURADORA DE GASES 09 ALMOXARIFADO 10 ÁREA DE DESPACHO 11 LABORATÓRIO DE TESTES Código Descrição 1 CONTRATAÇÕES 2 ENGENHARIA BÁSICA 3 ENGENHARIA DETALHADA 4 SUPRIMENTOS 5 CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 6 TESTES E COMISSIONAMENTO

Montagem do Orçamento para obtenção do EV Construção e Montagem

Gerenciamento do Custo do Projeto através do GOP: Organização do Banco de Dados: - Carga da CBS do Projeto. - Codificação de CPUs e Insumos requeridos. Estruturação do Planejamento Orçamentário: - Estruturação do BASELINE conforme CBS. - Carga do BASELINE com quantidades da Engenharia e preços das CPUs. Estabelecimento de bases para o Suprimento: - Montar planilhas de contratação estruturadas com base na CBS. - Utilizar CBS para garantir contratação correta do escopo do Projeto. Monitoramento e controle das compras e diligenciamento das entregas: - Monitoramento de compra, fabricação e entrega de materiais e equipamentos. - Controle virtual de estoque e comparação com balanço periódico de almoxarifado. Monitoramento e controle dos serviços contratados: - Montar procedimento de medição para cada contrato, estruturado conforme CBS. - Aprovar e controlar as medições periódicas e correspondentes documentos fiscais. - Controlar pagamento de tributos do Fornecedor com responsabilidade solidaria. - Liberar pagamento dos Fornecedores e encaminhar documentação. - Controlar o orçamento, o custo real incorrido e os valores liberados para pagamento.

MONITORAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO DO PROJETO

MONITORAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO DO PROJETO

MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO DO PROJETO

MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO COMPROMISSADO

Desembolso

O relatório de AVA é emitido diretamente pelo GOP Análise do Valor Agregado através do GOP O relatório de AVA é emitido diretamente pelo GOP

Análise do Valor Agregado – Dados da Curva

Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP Verificação semanal da programação quinzenal: - Contagem das atividades totais programadas para a próxima quinzena. - Contagem das atividades “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”. Montagem e atualização semanal do Gráfico de Atividades Programadas (GAP): - Montagem e atualização do GAP através do banco de dados do GOP. - Traçado da curva inicial, considerando que o “BASELINE” será cumprido. - Traçado da curva de histograma referente ao mesmo cronograma “BASELINE”. - Definir cores diferentes para status “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”. Monitoramento e Controle através do GAP: - Verificar tendência de aumento ou redução das atividades “em atraso”. - Segregar atividades “atrasadas” no caminho crítico. - Estabelecer correlação entre o cumprimento do histograma e o status das atividades. - Avaliar comprometimento dos responsáveis pelas atividades do cronograma.

Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP Exemplo 3: Nosso Projeto é a construção de 6 paredes a R$ 1.000 cada, em 6 semanas. As paredes 1, 2, 3 e 4 são dependentes nesta ordem. As paredes 5 e 6 são soltas. - Estamos no final da quarta semana e gastamos R$ 4.000 => AC= R$ 4.000 - Verificamos no campo que as paredes 1, 3, 5 e 6 estão concluídas => EV= R$ 4.000. - Como tenho que construir 1 parede por semana => PV= R$ 4.000 - Análise do Valor Agregado: AC=EV => Custo OK / PV=EV => Tempo OK. - Análise do Caminho Crítico => Cronograma atrasado em duas semanas. Conclusão: Deveríamos ter recebido 4 paredes. Recebemos as 4 e pagamos corretamente pelas 4. Aparentemente está tudo em ok. Porém, apesar de terem sido adiantadas atividades futuras do cronograma, foi gasto esforço desnecessário em frentes de trabalho que estavam fora do caminho crítico. O resultado disto é que não foi cumprida um marco importante do projeto e o prazo final em será atrasado em duas semanas.

GAP Modelo HH x Tempo

Exemplo de caminho crítico extraído do cronograma executivo

Gráfico de Atividades Programadas (GAP) – Caso Real Projeto 1

Estrutura de Codificação para Aquisição de Materiais e Equipamentos Código das Listas - LM ou LE LM 03 n EL 01 Código da Família (exemplo: Elétrica – Bandejamento e Eletrodutos) Código da Especialidade e Sequencial (exemplo: EL01 = Lista 1 da Elétrica) Revisão da Lista Código da ÁREA (exemplo: 03 = Forno) Lista de Material (LM)

Montagem do Orçamento para obtenção do EV Suprimento

Gerenciamento da Documentação Técnica do Projeto através do GOP: Organização do Banco de Dados: - Listas de Documentos Técnicos de acordo com a WBS do Projeto. - Codificação das listas e extensão numérica para cada documento. Estruturação das Listas de Documentos Técnicos: - Cadastramento dos documentos na versão EB-00 para a Engenharia Básica. - Cadastramento dos documentos na versão ED-00 para a Engenharia Detalhada. - Cadastramento das datas previstas de emissão para cada documento. Estabelecimento de correlação com o custo do Projeto: - Contratar empresas de Engenharia com base na mesma WBS / CBS. - Estabelecer correlação entre orçamento e versão dos citados Documentos Técnicos. - Incluir Listas de Documentos Técnicos no cronograma executivo. - Incluir decisões técnicas que dependam do Cliente no cronograma executivo. Monitoramento e controle de emissão e distribuição dos Documentos Técnicos: - Distribuição de Documentos Técnicos exclusivamente através do Arquivo Técnico. - Distribuição de versão atualizada mediante recolhimento de versão ultrapassada. - Congelar lista de Documentos Técnicos na emissão de posições orçamentárias. - Diligenciar datas de emissão para atendimento do cronograma. - Diligenciar entrega de “As Built” para “Aceitação dos Serviços Executados”.

Planejamento de Documentos

Cadastro de Documentos

Relação do documento conforme posição orçamentária

GRD

Estimativa Orçamentária

Detalhamento da Estimativa Orçamentária

Mapa de Cotação

Mapa de Cotação

Diligenciamento

Diligenciamento

Pedido de Compra

Comparativo Orçado x Comprado