Administração de Recursos Humanos RESUMO DE APOSTILA Administração de Recursos Humanos UNIDADE III

Educação a Distância – EaD Administração de Recursos Humanos Professor: Flávio Brustoloni

Unidade 3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos da Unidade: Fazer distinções entre as diferentes teorias motivacionais e compreender a sua funcionalidade nas organizações de trabalho; Compreender por que a mudança é salutar nas organizações; Refletir sobre os principais entraves que dificultam o processo de mudança; Estabelecer fatores que impulsionaram o processo de mudança nas organizações; Descobrir como o gestor pode gerir adequadamente o tempo para obter melhores resultados; Estabelecer o que caracteriza a liderança eficaz; citar quais estilos de liderança predominam nas organizações; definir o papel do líder diante da equipe e seus principais desafios;

Teorias Motivacionais Clássicas Tópico 1 1/121

1 Introdução Tópico 1 O indivíduo na sua natureza intrínseca, ou seja, seus valores internos, é bastante complexo e demanda muitos estudos e pesquisas sobre como se comporta em determinados contextos e em situações específicas. Unid. 3 119 2/121

1 Introdução Tópico 1 O administrador precisa constantemente verificar o que motiva os seus liderados diante de determinadas tarefas e quais são os fatores que afetam na sua motivação. Unid. 3 119 3/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.1 Hierarquia de Necessidades de Abraham Maslow Tópico 1 Unid. 3 Para Maslow, existem cinco necessidades numa ordem hierárquica, da mais baixa e mais alta: fisiológica, segurança, social, estima e autorrealização. O indivíduo avança hierarquicamente, quando sua necessidade atual é satisfeita. 120 4/121

Pirâmide de Maslow Tópico 1 Unid. 3 120 5/121

Abraham Maslow

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.2 Principais Aspectos da Hierarquia da Teoria de Maslow Tópico 1 Unid. 3 Quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, a tendência é diminuir a sua motivação em relação a essa necessidade suprida. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o seu comportamento, motivando-o para alcançar o próximo objetivo da escala hierárquica. 120 6/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.2 Principais Aspectos da Hierarquia da Teoria de Maslow Tópico 1 Unid. 3 O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas que são necessidades inatas ou hereditárias. 120 7/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.2 Principais Aspectos da Hierarquia da Teoria de Maslow Tópico 1 Unid. 3 Quando o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança, surgem, gradativamente, as necessidades secundárias. 120 8/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.3 Teorias X e Y Tópico 1 Unid. 3 Douglas McGregor propõe dois conjuntos alternativos de suposições que os administradores têm sobre os seres humanos em relação às suas motivações: 121 9/121

Douglas McGregor

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.3 Teorias X e Y Tópico 1 Unid. 3 A primeira é negativa, chamada de Teoria X, onde o indivíduo seria preguiçoso e desmotivado por natureza e para produzir no trabalho é preciso comandá-lo e supervisioná-lo em tempo integral; 121 10/121

Teoria X (Filme Tempos Modernos) Tópico 1 Unid. 3 121 Teoria X (Filme Tempos Modernos) 11/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.3 Teorias X e Y Tópico 1 Unid. 3 A segunda, positiva, é chamada de Teoria Y, preconiza que o indivíduo é naturalmente motivado e ambicioso, é necessário apenas que o líder crie estímulos e contextos favoráveis para que produza de acordo com os objetivos da organização. 121 12/121

Tópico 1 Unid. 3 121 Teoria Y 13/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Tópico 1 Unid. 3 Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. O autor considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana. 124 14/121

Frederick Herzberg

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Tópico 1 Unid. 3 Herzberg faz distinção entre os fatores higiênicos (que se referem ao ambiente) e os fatores motivacionais (que dizem respeito à motivação interna do indivíduo). 124 15/121

2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 2.4.1 Fatores Higiênicos Tópico 1 Unid. 3 Referem-se às condições que rodeiam o empregado no contexto de trabalho, englobando as condições físicas e ambientais. 124 16/121

2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 2.4.1 Fatores Higiênicos Tópico 1 Unid. 3 Exemplos: salário, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão recebida, clima de relações entre a direção e empregados, etc. Quando esses fatores se encontram em ótimo nível, simplesmente evitam a insatisfação. 124 17/121

2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 2.4.2 Fatores Motivadores Tópico 1 Unid. 3 Se referem aos sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Manifesta-se por meio do exercício das tarefas e das atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. Podem ser representados, também, pelo conteúdo do cargo, das tarefas e dos deveres relacionados com o cargo em si. 124 18/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.5 Teoria de McClelland Tópico 1 Unid. 3 O psicólogo americano David McClelland apresentou três necessidades ou motivos como os responsáveis pelo comportamento humano. A essas três dimensões chamou Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo. 125 19/121

David McClelland

QUADRO 4 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO ÊXITO E/OU MEDO 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.5 Teoria de McClelland Tópico 1 Unid. 3 QUADRO 4 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO ÊXITO E/OU MEDO Necessidade Meio para obter a satisfação Realização Competir como forma de autoavaliação. Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente. Poder Exercer influência. 125 20/121

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.6 Teoria das Expectativas de Victor Vroom Tópico 1 Unid. 3 Em 1964, o psicólogo Victor Vroom defendia que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das opções peculiares de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos. 128 21/121

Victor Vroom

2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.6 Teoria das Expectativas de Victor Vroom Tópico 1 Unid. 3 Há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam o seu nível de desempenho: expectativa, valência e instrumentalidade. 128 22/121

2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.1 Domínio Pessoal Tópico 1 Unid. 3 Pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a ver a realidade de maneira objetiva. 129 23/121

2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.1 Domínio Pessoal Tópico 1 Unid. 3 O domínio pessoal começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas aspirações. 130 24/121

Peter Senge

2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.2 Modelos Mentais Tópico 1 Unid. 3 O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do mundo. 130 25/121

2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.3 Objetivo Comum Tópico 1 Unid. 3 São objetivos, valores e compromissos compartilhados em conjunto pelos membros da organização interna. 130 26/121

2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.4 Aprendizado em Grupo Tópico 1 Unid. 3 Começa com o diálogo, capacidade de os membros do grupo levantarem ideias pré-concebidas e participarem de um “raciocínio em grupo”. 130 27/121

2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.5 Raciocínio Sistêmico Tópico 1 Unid. 3 É um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos últimos 50 anos que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. 131 28/121

2 Teorias Motivacionais 2.8 Teoria da Avaliação Cognitiva Tópico 1 Unid. 3 De acordo com esta teoria, quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho que de fato o motive interiormente, esse interesse intrínseco pelo trabalho é diminuído. Isso ocorre porque a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento inato. 131 29/121

2 Teorias Motivacionais 2.8 Teoria da Avaliação Cognitiva Tópico 1 Unid. 3 Podemos exemplificar da seguinte forma: um indivíduo que aprecia muito escrever poesias nas suas horas vagas, ao ser incumbido por uma editora a entregar o seu conjunto de poemas em determinado prazo, tem agora a sua motivação e inspiração diminuídas, em função de uma imposição que lhe exigirá prazo e metodologia pré-estabelecidas. 131 30/121

2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Tópico 1 Unid. 3 Metas bem claras e definidas são mais estimulantes do que genéricas. Ex.: “Faça o que puder!” ou “Dê o melhor de si!”. 132 31/121

2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Tópico 1 Unid. 3 Desde que haja capacidade e aceitação do colaborador, quanto mais ambiciosa a meta, maior tenderá a ser o desempenho. 132 32/121

2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Tópico 1 Unid. 3 Desde que haja aceitação do colaborador, metas estabelecidas por outros, ex.: um supervisor – são tão motivadoras quanto as metas estabelecidas pela própria pessoa. 132 33/121

2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Tópico 1 Unid. 3 Compromisso com a meta; Autoconfiança; Efeito da cultura. 132 34/121

2 Teorias Motivacionais 2.10 Teoria da Equidade Tópico 1 Unid. 3 Os colaboradores comparam a relação do esforço que estão aplicando ao trabalho com as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros empregos. 133 35/121

2 Teorias Motivacionais 2.10 Teoria da Equidade Tópico 1 Unid. 3 Quando percebem uma situação injusta, procuram compensar mudando o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego). 133 36/121

2 Teorias Motivacionais 2.11 Teoria ERG de Clayton Alderfer Tópico 1 Unid. 3 De acordo com Clayton Alderfer, existem três grupos de necessidades essenciais para o indivíduo: existência, relacionamento e crescimento. 133 37/121

Clayton Alderfer

2 Teorias Motivacionais 2.11 Teoria ERG de Clayton Alderfer Tópico 1 Unid. 3 Segundo a teoria ERG, mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo, ou seja, o indivíduo pode ter necessidade de pertencimento a um grupo e necessidade de autorrealização ao mesmo tempo. 133 38/121

2 Teorias Motivacionais 2.12 Teoria Comportamental ou Behaviorismo Tópico 1 Unid. 3 Essa teoria leva em conta o conceito de “condicionamento operante”, chamado de “mecanismo de repetição”, que se manifesta sempre que o organismo é levado a agir para atender alguma necessidade. 134 39/121

2 Teorias Motivacionais 2.12 Teoria Comportamental ou Behaviorismo Tópico 1 Unid. 3 Como exemplo, podemos citar uma criança que ao perceber que quando se queixa de estar com dor, sua mãe lhe dá mais atenção, conquistando mais carinho e cuidados da família. O “reclamar de dor” da criança é o comportamento operante e o “ganhar carinho” da família é o reforço positivo. 134 40/121

2 Teorias Motivacionais 2.12 Teoria Comportamental ou Behaviorismo Tópico 1 Unid. 3 A punição não é o oposto da recompensa! Nesta o indivíduo é estimulado a manter (reforçar) o seu comportamento, já aquela, não há garantias de que o comportamento indesejável deixará de existir. 134 41/121

2 Teorias Motivacionais 2.13 Teoria do Equilíbrio Organizacional Tópico 1 Unid. 3 De acordo com essa teoria, os incentivos são os “pagamentos” que a organizacional faz aos seus participantes, como por exemplo: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções e todas as formas de reconhecimento e estímulos. 135 42/121

2 Teorias Motivacionais 2.14 Teoria da Aceitação da Autoridade Tópico 1 Unid. 3 Essa teoria estabelece que o fenômeno da autoridade é um processo psicológico, em que as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições. 136 43/121

2 Teorias Motivacionais 2.14 Teoria da Aceitação da Autoridade Tópico 1 Unid. 3 Portanto, a autoridade depende não do superior, mas da decisão subjetiva do subordinado de aceitá-la ou não. Um subordinado somente aceita uma ordem como passível de ser cumprida, quando quatro condições ocorrem simultaneamente: 136 44/121

2 Teorias Motivacionais 2.14 Teoria da Aceitação da Autoridade Tópico 1 Unid. 3 Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; Quando não a julga incompatível com os objetos da organização; Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais; Quando é mental e fisicamente capaz de cumprí-la. 137 45/121

2 Teorias Motivacionais 2.15 Sistemas de Administração de Likert Tópico 1 Unid. 3 Partindo do princípio que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, Likert propõe um esquema em que considera quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas. 137 46/121

Rensis Likert

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo Tópico 1 Unid. 3 Neste esquema, Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. 137 47/121

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo Tópico 1 Unid. 3 Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. 137 48/121

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo Tópico 1 Unid. 3 O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio das pessoas obedecerem à risca às regras e às tarefas, tornando, assim, o ambiente pesado. 137 49/121

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo Tópico 1 Unid. 3 As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, que usam mão de obra intensa e de nível baixo. 137 50/121

Operário de Construção

2. 15 Sistemas de Administração de Likert 2. 15 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.2 Autoritário-benevolente Tópico 1 Unid. 3 O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação. Este continua precário, porém a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. 138 51/121

2. 15 Sistemas de Administração de Likert 2. 15 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.2 Autoritário-benevolente Tópico 1 Unid. 3 Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão de obra mais especializada. 138 52/121

Operário de Produção

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.3 Consultivo Tópico 1 Unid. 3 O processo decisório é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dando importância às opiniões deles, porém ainda sob controle da cúpula. 138 53/121

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.3 Consultivo Tópico 1 Unid. 3 A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e é dada ênfase às recompensas materiais. Encontramos este sistema nos bancos e financeiras. 138 54/121

Funcionário de Bancos

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.4 Participativo Tópico 1 Unid. 3 Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar da cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. 138 54/121

2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.4 Participativo Tópico 1 Unid. 3 As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e materiais e raramente ocorrem punições. 138 55/121

Resistência a Mudanças Tópico 2 56/121

1 Introdução Tópico 2 É fácil entender porque pessoas e empresas resistem às mudanças. Mudar exige novas atitudes perante os fatos e implica dar respostas criativas aos problemas que surgem a cada momento. Unid. 3 143 57/121

1 Introdução Tópico 2 O grande desafio não está no medo, mas na atitude de acomodação diante dessa emoção. Na estagnação de se manter as coisas como estão “porque aqui sempre foi assim”. Unid. 3 143 58/121

1 Introdução Tópico 2 Quando o indivíduo se sente confortável por executar uma tarefa que ele domina e que o faz sentir-se útil e importante para a organização, não há maiores conflitos. O problema inicia-se quando alguém propõe uma mudança na atividade do indivíduo, interferindo no seu jeito particular de fazer as coisas. Unid. 3 143 59/121

1 Introdução Tópico 2 Portanto, em lugar das resistências às mudanças, devemos nos antecipar a elas, passando então a liderá-las. Assim, o indivíduo passa a ser encarado como uma pessoa proativa ao invés de reativa, ou seja, aquela que reage à mudança. Pessoas que assumem cargos de liderança têm a responsabilidade de motivar seus liderados a desejarem a mudança positiva com o objetivo de melhorar sempre. Unid. 3 144 60/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes (dentro) da organização. Essas forças são chamadas de endógenas ou exógenas. 144 61/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 1. Forças Exógenas: são as forças geradas no próprio ambiente. Alguns exemplos são as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). 144 62/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 2. Forças Endógenas: são as forças que criam a necessidade da mudança estrutural e comportamental. Provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. 144 63/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que ocupa. Para que uma organização possa vencer etapas para alcançar o seu desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança: 145 64/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 1. Mudança evolucionária: quando a mudança acontece naturalmente, ou seja, sem intervenções abruptas e inesperadas. Sua evolução ocorre dentro dos limites das expectativas da organização, não comprometendo o ritmo de cada colaborador que nela trabalha. 145 65/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 2. Mudança revolucionária: quando a mudança acontece de forma intensa, rápida e inesperada. Sua ação ocorre destruindo e contradizendo modelos mentais e ações anteriores de colaboradores em uma organização. 145 66/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 3. Desenvolvimento Sistemático: nesse tipo de estratégia a mudança ocorre de forma planejada e estruturada. Os agentes de mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações. 145 67/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante Tópico 2 Unid. 3 3. Desenvolvimento Sistemático: Nesse sentido, as mudanças resultantes acontecem por meio do apoio e da colaboração dos envolvidos, evitando os ressentimentos e as resistências tão naturais em ações de mudanças não comunicadas. 145 68/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2.1 Por que é tão Importante Mudar? Tópico 2 Unid. 3 Nenhuma organização muda por luxo ou mero capricho. Elas precisam mudar em função dos mais diversos motivos. Para lançar novos produtos, expandir diferentes mercados, melhorar o atendimento aos clientes, acompanhar ou superar a concorrência, criar estímulos para motivar funcionários para melhores desempenhos. 145 69/121

2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2.1 Por que é tão Importante Mudar? Tópico 2 Unid. 3 Atualmente, com o excesso de informações e de referenciais, com a velocidade da evolução tecnológica, a crescente queda das barreiras geográficas, econômicas e sociais é perceptível que as mudanças estão ainda mais aceleradas, obrigando as organizações a se reestruturarem continuamente. 146 70/121

3 O Agente de Mudança Tópico 2 Unid. 3 O processo de administrar da mudança organizacional exige liderança, compromisso e responsabilidade de seu gestor. Esse profissional, em conjunto com outros, precisa assumir o papel de liderança para que os obstáculos às mudanças sejam vencidos e superados. 146 71/121

4 A Mudança e seus Ciclos Tópico 2 Unid. 3 De acordo com o dicionário Aurélio (2012), mudar é o equivalente a remover, deslocar, transferir, trocar, variar, alterar, tornar-se diferente do que era. Portanto, a mudança é um estado de transição que desafia o status quo e a perenidade das coisas. 147 72/121

4 A Mudança e seus Ciclos 4.1 Etapas do Ciclo de Mudança Tópico 2 Unid. 3 Insatisfação; Curiosidade; Aprendizagem; Inquietação; Inovação; Renovação; Atuação. 147 73/121

4 A Mudança e seus Ciclos 4.2 Sintomas que Indicam a Necessidade de Mudança Tópico 2 Unid. 3 Há seis meses não aprende algo novo? Não se sente apto a ser contratado? Desconhece o seu valor de mercado? Não tem alternativas para o caso de ficar sem emprego? Não aprecia seu trabalho? ... 148 74/121

4 A Mudança e seus Ciclos 4.3 O Ciclo da Mudança Tópico 2 Unid. 3 O ciclo da mudança não tem começo e nem fim. Ele se autoalimenta a partir das ações empreendidas. Neste sentido, a mudança costuma ser permanente e constante. É preciso planejar bastante para dar o rumo que se deseja a fim de que os resultados sejam de acordo com o esperado. 149 75/121

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FIGURA 4 – O CICLO DA MUDANÇA Tópico 2 Unid. 3 OBJETIVO O que eu quero? AVALIAÇÃO DE RESULTADOS O que refazer? O que falta aprender? ESTADO ATUAL Onde estou? GESTÃO DA MUDANÇA ESTADO DESEJADO Onde quero chegar? AÇÕES EFETIVAS Saber e fazer VISÃO ESTRATÉGICA O que isso pode causar? AÇÕES PREPARATÓRIAS O que preciso aprender? ORGANIZAR E PLANEJAR 149 76/121

4 A Mudança e seus Ciclos 4.4 Perfis de Pessoas Aptas a lidar com a Mudança Tópico 2 Unid. 3 Positivo; Focado; Flexível; Organizado; Proativo. 149 77/121

5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar Tópico 2 Unid. 3 A experiência do dilema da dúvida, da incerteza do desconhecido é vivida por muitas pessoas como dolorosa e indesejável; e aqui reside uma das principais causas que impedem a mudança nas organizações. 151 78/121

Incerteza

5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar Tópico 2 Unid. 3 Existe um natural esforço para evitar o sofrimento: “por que vou enfrentar alguma coisa que pode ser ruim, se está tão bom assim”? 151 79/121

5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar Tópico 2 Unid. 3 O desafio da mudança nas organizações é um tema que os administradores de empresa estão acostumados a se defrontar quase que diariamente. 151 80/121

5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar Tópico 2 Unid. 3 Como discutimos “ninguém gosta da mudança” porque isto pode ser doloroso e até ameaçador. Por isso, é tão importante lidar com as pessoas, respeitando suas individualidades e idiossincrasias1. 151 (1) Idiossincrasia (grego idiosugkrasías, -as) s. f. Temperamento especial de cada indivíduo (relativamente à influência que nele exerce o que lhe é alheio). 81/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 É curioso observar que muitos gestores se questionam a respeito do que fazer com as crises em suas equipes. 152 82/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Por exemplo: alguns até se referem com nostalgia ao tempo em que os conflitos não apareciam abertamente, e era mais “fácil administrar”, pois “cada um sabia o que fazer, a quem obedecer, e a autoridade não era questionada”. 152 83/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Nesse sentido, o primeiro passo para uma mudança evolucionária, ou seja, sem sustos ou traumas, é fazer um bom diagnóstico organizacional, levando em conta as seguintes questões: 152 84/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 O que está acontecendo? Quais são os componentes que estão atuando na situação? Qual é a história passada no grupo? E a história atual? Quais são os valores envolvidos? ... 152 85/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Dentro da dinâmica organizacional, as crises se sucedem, se resolvem numa parte e aparecem em outra, num movimento que diz muito da história de cada organização. 153 86/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 É importante conhecer essa história, e dela se alimentar para construir uma consciência mais sólida do que se constitui em característica essencial, e até mesmo em identidade de cada organização. 153 87/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Desse conhecimento e dessa aprendizagem se obterá recursos para enfrentar as novas situações que se apresentarem. 153 88/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Nessa caminhada conjunta de perguntar e responder, a ação da mudança já vai ocorrendo, na medida em que os pontos de conflito vão sendo incrementados. 153 89/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 A participação tem aqui papel fundamental, tanto na clarificação dos processos que estão ocorrendo, como no comprometimento com as decisões e mudanças que vão sendo determinadas. 153 90/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Portanto, o conhecimento e mudança da identidade organizacional ocorrem em âmbito individual e social, ocasionando ajustes e reajustes em direção a um novo equilíbrio. 153 91/121

6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Tópico 2 Unid. 3 Esse equilíbrio é dinâmico, circular e independente, desencadeando reflexão e crítica, que geram novos questionamentos e novas mudanças. 153 92/121

Gestão do Tempo Tópico 3 93/121

1 Introdução Tópico 3 Unid. 3 Magalhães (2012) refletiu que o tempo não é o espaço percorrido pelos ponteiros de um relógio. Mas a forma que vivemos este espaço. A boa gestão do tempo tem a ver com as decisões que tomamos sobre o que tem ou não valor para nós. E como tudo o mais, tomada de decisão depende de prática. 157 94/121

1 Introdução Tópico 3 Unid. 3 É comum carregamos pela vida afora objetos e obrigações inúteis em relação aos nossos propósitos. Com esse “peso” extra, deixamos nossas prioridades em segundo ou terceiro lugar e não temos tempo para fazer o que mais nos fortalece. 157 95/121

2 Urgente X Importante Tópico 3 Unid. 3 A real diferença entre “urgente” e “importante” é que o urgente foi uma atividade que antes era importante, mas por adiamento se tornou urgente. Já, importante é aquela atividade que realmente faz a diferença no resultado que almejamos alcançar. Daí a necessidade do planejamento; sem ele se perde tempo e energia. 158 96/121

2 Urgente X Importante 2.1 Aprender a dizer NÃO Tópico 3 Unid. 3 Para termos controle do nosso tempo é preciso aprender a dizer “não”. Esse pode ser o primeiro exercício eficaz que temos que praticar para sermos os verdadeiros senhores de nosso tempo. 158 97/121

2 Urgente X Importante 2.1 Aprender a dizer NÃO Tópico 3 Unid. 3 Responder “não” a atividades que são urgentes, mas não ampliam a qualidade do que somos ou daquilo que fazemos é um exercício de coragem importante para romper o pernicioso circuito de desperdício. 158 98/121

2 Urgente X Importante 2.2 Aprender a dizer SIM Tópico 3 Unid. 3 Muitos gestores se sentem culpados por ir à academia, ou passar uma manhã com os filhos, ou por dispensar um tempo valioso para uma ação associativa. Mas, na verdade, são essas atividades que podem dar sentido à nossa existência. 159 99/121

2 Urgente X Importante 2.2 Aprender a dizer SIM Tópico 3 Unid. 3 Temos que dizer “sim” ao que promove bem-estar e desenvolve nossa capacidade de pensar e agir com mais eficácia. Em última instância, o uso do tempo que fazemos é exatamente proporcional ao valor das escolhas que fazemos. 159 100/121

3 Autodiagnóstico para Gestão de Tempo Tópico 3 Unid. 3 Quais são as minhas reais prioridades? Dedico parte significativa de meu tempo para as atividades importantes? Reviso continuamente minha escala de valores para usar melhor meu tempo? Tenho clareza do valor do tempo em minha vida? Utilizo bem cada momento disponível? 159 101/121

3 Autodiagnóstico para Gestão de Tempo 3 3 Autodiagnóstico para Gestão de Tempo 3.1 O que fazemos e o que devemos fazer Tópico 3 Unid. 3 As crenças negativas, os hábitos arraigados, a falta de planejamento e até mesmo a preguiça contribuem para a não realização do que realmente é preciso ser feito. O quadro 5 da página 160 expõe estas dicas. 159 102/121

4 Atitudes que Dificultam o Planejamento Tópico 3 Unid. 3 Hábitos; Comprometimento; Resistência às mudanças; Valorização dos obstáculos; Perda de foco. 160 103/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.1 Definir Metas Tópico 3 Unid. 3 Para isso, utilize o modelo SMART, ou seja, sigla inglesa para as palavras: Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Tempo de cada meta. 162 104/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.2 Lei de Pareto Tópico 3 Unid. 3 Ela diz que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, isto é, 20% do que você faz explica 80% dos seus resultados. Assim, pense em quais são as atividades principais que você precisa realizar para atingir a sua meta SMART. 162 105/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês Tópico 3 Unid. 3 Classifique as atividades em A, B, C, D e E. Esta classificação tem a ver com o efeito que as atividades têm sobre duas das principais coordenadas da administração do tempo: metas e valores. 162 105/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês Tópico 3 Unid. 3 Quando se faz ou se deixa de fazer uma atividade A, gera-se um alto efeito (positivo ou negativo) sobre metas e sobre os valores de um gestor ou de uma empresa. 163 106/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês Tópico 3 Unid. 3 Uma atividade B tem médio efeito, e geralmente está ligada às demandas de outras pessoas, e não necessariamente às metas ou valores. 163 107/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês Tópico 3 Unid. 3 Uma atividade C é prazerosa de fazer, mas tem zero de efeito sobre metas ou valores (por exemplo, navegar na internet). Uma atividade D é delegável e uma E pode ser descartada. 163 108/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.4 Reorganizar Agenda Tópico 3 Unid. 3 O desafio do gestor é o de colocar o máximo de “As” no seu planejamento diário. Essas são as atividades que irão aproximá-lo das metas e dos resultados que se quer alcançar. Especialistas recomendam reduzir e controlar as atividades “Bs”, eliminar as “Cs”, delegar as “Ds” e eliminar as “Es”. 163 109/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.5 Acessar E-mail em Horários Fixos e no máximo duas vezes por dia Tópico 3 Unid. 3 A ressalva deve ser feita quando o gestor está esperando algo importante. Checar a caixa de entrada a todo instante atrapalha o bom andamento das atividades e gera estresse desnecessário. 163 110/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.5 Acessar E-mail em Horários Fixos e no máximo duas vezes por dia Tópico 3 Unid. 3 Ao planejar a semana, o dia ou quando surgir qualquer atividade que deva ser agendada pode ser útil fazermos duas perguntas: 163 111/121

5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.5 Acessar E-mail em Horários Fixos e no máximo duas vezes por dia Tópico 3 Unid. 3 Esta atividade é necessária para o cumprimento de metas estabelecidas? Esta atividade é importante para o resultado que queremos alcançar? 163 112/121

Entendendo a Liderança Tópico 4 113/121

1 Introdução Tópico 4 Unid. 3 Ser líder significa a possibilidade de moldar positivamente as pessoas do seu entorno, levando-os à excelência. Sua ação educativa e motivacional é decisiva para a autossuperação e a confiança de seus liderados em vencer obstáculos. 169 114/121

1 Introdução Tópico 4 Unid. 3 Esse ambiente interno de autoestima é que possibilita aos indivíduos correr mais riscos e desafiar seus limites para obter um desempenho acima da média. 169 115/121

2 Individualização das Necessidades Tópico 4 Unid. 3 O líder deve reconhecer que cada pessoa é única. Oferecer diferentes desafios e recompensas pode ser um exercício bastante difícil, contudo é a atribuição mais expressiva da liderança. Não é possível agir igualmente com pessoas diferentes. 170 116/121

2 Individualização das Necessidades Tópico 4 Unid. 3 O ideal é que cada indivíduo seja visto como um potencial exclusivo. Treinar, desenvolver e recompensar o desempenho de maneira personalizada é um desafio que o líder precisa empreender com entusiasmo e vigor. 170 117/121

2 Individualização das Necessidades 2 2 Individualização das Necessidades 2.1 Estimulando a Criatividade dos Liderados Tópico 4 Unid. 3 Para conduzirmos bem o processo de liderar é preciso ir além da supervisão de tarefas e da cobrança de resultados. 171 118/121

2 Individualização das Necessidades 2 2 Individualização das Necessidades 2.1 Estimulando a Criatividade dos Liderados Tópico 4 Unid. 3 É necessário conhecer a fundo cada liderado, compreender seus valores, perceber o que move em direção as metas e criar condições para que ele tenha liberdade de agir com criatividade. Liderar é sempre um exercício de criação de estímulos rumo ao bem maior. 171 119/121

3 Sucesso Empresarial está ligado à Liderança Eficaz Tópico 4 Unid. 3 O sucesso nos resultados das empresas está intimamente ligado à excelência de seus gestores. Para o sucesso empresarial, os principais valores são visão, dedicação e integridade do líder, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança. 171 120/121

3 Sucesso Empresarial está ligado à Liderança Eficaz Tópico 4 Unid. 3 Assim, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação. 172 121/121

Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

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