Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo Alfredo Setubal Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores 29 de Março de 2006

Cultura e valores do Itaú Valores estruturantes ... Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Cultura de performance Respeito à diversidade Ética Transparência Solução racional de problemas Capacidade de implementação

Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

Papel da Visão Estratégica A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos Planeta Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores meio ambiente

Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

Por que uma nova Visão? Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década Evolução do Itaú Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú Marketing agressivo Equipes capacitadas Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

Nova Visão Itaú - 2005

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento. Crescimento contínuo e sustentável do lucro Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade

Líder em Performance Ativos (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido Operações de Crédito (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões)

Líder em Performance Lucro Líquido (R$ Milhões) Receita de Serviços Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões)

Líder em Performance ROE Médio* (%) Índice da Basiléia (%) ROA Médio* (%) Índice de Eficiência (%) (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.

Líder em Performance Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s) Caixas Eletrônicos Clientes de Internet Banking (Milhares) Colaboradores

Líder em Performance Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.

Líder em Performance Itaú Holding (pro forma) R$ Milhões (*) Evolução muito influenciada pela aquisição da Orbitall e Credicard. Impactos de R$ 30 milhões entre o 3° e o 4° trimestres de 2005 e de R$ 545 milhões entre os anos de 2004 e 2005.

Líder em Performance Receita de Prestação de Serviços R$ Milhões (1) Fundos de Investimento e Consórcios.

Líder em Performance Carteira de Crédito R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança.

Líder em Performance Composição da Carteira de Crédito Crescimento de 27,2% da carteira de crédito no ano de 2005. Pessoas Físicas: 57,0% no ano. Micro, Pequenas e Médias Empresas: 31,6% no ano.

Líder em Performance Contribuição da Carteira de Crédito R$ Milhões Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS. Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente. Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias.

Líder em Performance Índices de Inadimplência e Cobertura (*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

Adaptabilidade a Vários Cenários Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina Crise Russa CAGR(90-05) = 13,8% Crise Asiática CAGR(90-05) = 25,2% Crise Mexicana Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários

Adaptabilidade a Vários Cenários Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Jan/90 a Dez/05 Dividendos: R$ 8,8 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina Crise Russa CAGR(90-05) = 13,8% Crise Asiática CAGR(90-05) = 25,2% Crise Mexicana Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários

Diálogo com TODOS os públicos Perene Relacionamento com Públicos Estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores Diálogo com TODOS os públicos

Práticas Contábeis Conservadoras Perene Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados 31/12/05 31/12/04 31/12/03 Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) R$ 1,37 bilhão R$ 1,0 bilhão R$ 906 milhões Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado R$ 435 milhões R$ 733 milhões R$ 758 milhões PDT Adicional R$ 370 milhões R$ 400 milhões R$ 545 milhões Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*) R$ 1,4 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 1,5 bilhão Total R$ 3,6 bilhões R$ 3,8 bilhões R$ 3,7 bilhões (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.

Nova Visão Itaú - 2005 Percepção de solidez financeira Capitalização Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido Percepção de solidez financeira Capitalização Lucratividade Liquidez dos ativos Geração de caixa Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

Sólido Dezembro de 2004 94. Banco Itaú 49 187º 20,6 % 5,66 % Citigroup PL(1) Assets BIS ROA US$ Bilhões US$ Bilhões Rank Índice % Rank (*) Citigroup JP Morgan Chase HSBC Holdings Bank of America Corp. Crédit Agricole Groupe Royal Bank of Scotland Mitsubishi Tokyo Mizuho Financial Group HBOS BNP Paribas 19. UBS 93. State Bank of India 94. Banco Itaú 95. Erste Bank 107. Bradesco Banco do Brasil 167. Unibanco 74 69 67 64 63 44 40 39 37 36 27 6 4 3 1.484 1.157 1.277 1.110 1.243 1.119 980 1.296 760 1.234 1.533 144 49 190 70 80 30 2º 7º 4º 10º 5º 9º 12º 3º 19º 6º 1º 84º 187º 69º 143º 131º 251º 11,9 % 12,2 % 12,0 % 11,6 % 10,4 % 11,7 % 11,8 % 10,3 % 13,6 % 13,1 % 20,6 % 10,7 % 18,8 % 13,7 % 16,3 % 1,63 % 0,54 % 1,38 % 1,91 % 0,84 % 1,19 % 0,62 % 0,68 % 1,17 % 1,31 % 5,66 % 0,76 % 1,96 % 2,1 % 2,5 % 303º 745º 373º 229º 603º 458º 695º 675º 465º 606º 700º 407º 18º 647º 219º 200º 125º Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I)

Sólido Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 21,3 20,6 19,8 18,4 16,9 17,0 14,4 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência

Ético Novo Código de Ética Por quê mudar? Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

Ético Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Código de Ética Comissão Superior de Ética Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa

Ético Transparência no Itaú Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec : 13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC - 13 reuniões em 2005: 04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) 05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) 31/05 em Uberaba (primeira vez - inaugurado em 2005) 31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) 01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) 06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) 07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) 08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) 29/09 em Juiz de Fora (primeira vez - inaugurado em 2005) 08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) 10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) 05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) 07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo) Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

Governança Corporativa se faz com Estruturas Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Remuneração Comitê de Negociação Comitê de Divulgação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

Nova Visão Itaú - 2005 Construção coletiva da liderança em performance Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, Construção coletiva da liderança em performance Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

Equipes Motivadas Mecanismos de diálogo Pesquisas Fale Francamente Central Fale com RH Portal RH Projetos ligados à evolução da cultura empresarial Programa de Gestão de Potencial e Desempenho Rede de Consultores de Recursos Humanos Rede de Oficiais de Compliance e Riscos Pesquisas externas Relacionamento permanente com entidades sindicais

Nova Visão Itaú - 2005 Clientes são a razão de ser do nosso negócio. Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Clientes são a razão de ser do nosso negócio. Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) Ética nos negócios Transparência nas comunicações Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua

16,6 milhões de clientes Compromisso com a Satisfação dos Clientes Base de clientes Taií Agências Personnalité 16,6 milhões de clientes Cartão de crédito Financeira Seguros Grandes Corporações

Compromisso com a Satisfação dos Clientes Quantidade de Clientes

Compromisso com a Satisfação dos Clientes Criação da Ouvidoria Itaú (2004) “O Itaú quer ouvir Você” (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes. Resultados: Sugestões: +275% Elogios: +131% Reclamações: +53% Média 7,2 mil pedidos de informações / mês.

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com: Desenvolvimento das localidades onde atuamos Desenvolvimento do Brasil Meio ambiente Responsabilidade social Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural

Comprometimento com a Comunidade Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Patrimônio Líquido: R$ 360 milhões (dez/05) Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Programas Próprios: Principais Parcerias: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Programa Jovens Urbanos

Comprometimento com a Comunidade Instituto Itaú Cultural 1987 - Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: www.itaucultural.org.br, com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. Em 2005 - R$ 22 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo

Comprometimento com a Comunidade Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: 2.500 maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. O único banco latino-americano selecionado. Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.

Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador Comprometimento com a Comunidade Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador Projetos abaixo de US$ 50 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. São aspectos diretamente ligados à liderança em performance: Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência Qualidade superior das decisões Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento

Diferenciais Competitivos Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Administração

Itaú Holding Diferenciais Competitivos: Segmentação Segmentação (Pro forma) Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não-Correntistas Taií Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas.

Cartões de Crédito não-correntistas Diferenciais Competitivos: Segmentação Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Veículos Cartões de Crédito não-correntistas Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap 50% da Credicard Lojas Próprias 100% Itaú FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Crédito Consignado

Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões

Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões * * (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).

Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões

Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões

Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Próprias Itaucred Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Próprias Crescimento de 84,5% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred em 2005, totalizando R$ 525 milhões.

Itaú Holding Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006 Itaubanco Divulgação dos Riscos Operacionais, em linha com Basiléia II Itaubanco Itaú BBA Itaucred Expansão orgânica dos negócios clássicos Ampliação dos negócios nas áreas de Seguros, Vida e Previdência Manutenção do índice de eficiência Evolução de 25% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Ênfase nos segmentos de Investment Banking e serviços bancários Contínuo aperfeiçoamento da administração de risco de mercado Evolução de 5% da carteira de crédito Crescimento das operações de financiamento de veículos Consolidação e crescimento nas parcerias com CBD (FIC) e Lojas Americanas (FAI) Aumento do número de lojas Taií (FIT) Expansão da operação com não correntistas Integração Credicard / Orbitall no Itaú com ganhos operacionais Evolução de 30% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência

Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos Despesas não Decorrentes de Juros * R$ Milhões (*) Baseado em critérios gerenciais. (1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referentes a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS. (3) Inclui cartão de crédito de não correntistas e Taií. Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 50,3% em 2005 ante 53,9% no ano anterior.

Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos Índice de Eficiência Meta: índice abaixo de 50% Índice de Eficiência – Critério Internacional Índice de Eficiência – Critério Nacional As barras azuis indicam o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada internacionalmente. A linha tracejada vermelha apresenta o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada por parte dos bancos brasileiros.

Diferenciais Competitivos: Tecnologia Evolução de Pontos de Venda Em quantidades CAGRAgs + PABs = 5,8% Agências + PABs(*) Caixas Eletrônicos (*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972

Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun. 2005 US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú 2001 697 308 - 303 970 2003 809 427 - 421 286 294 208 184 1.093 2004 828 520 536 512 485 352 - 223 192 1.204 2005 859 601 573 562 554 416 326 235 230 218 214 1.342

Diferenciais Competitivos: Presença Internacional US$ Milhões Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior 3.561 818 Itau Bank 1.470 568 Banco Itaú Europa 3.466 469 Banco Itaú Buen Ayre 543 99 Itaú BBA e subsidiárias 5.154 832 Consolidado 14.194 2.786

Diferenciais Competitivos: Administração O Itaú é um banco colegiado Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) 1970 Criação da Comissão Executiva Bancária 2005 Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Exs: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

Resultados para o Futuro Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006 Critérios Nota do Itaú Média do Setor Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 62% 70% 67% 83% 59% 35% 61% Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 59% 60% 56%

Avaliação Geral do Itaú: 73% Resultados para o Futuro Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006 Critérios Nota do Itaú Média do Setor Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 62% 70% 67% 83% 59% 35% 61% Avaliação Geral do Itaú: 73% Média do Setor: 48% Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 59% 60% 56%

Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista

Criação de Valor para o Acionista Valor de Mercado R$ Bilhões CAGR(96-05) = 33,4%

Criação de Valor para o Acionista Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto). Acumulado: 1.108 Acumulado: 1.372 Acumulado: 1.852 2003 2004 2005 R$ Milhões

Criação de Valor para o Acionista Desdobramento das Ações Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON) 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN 900% para CEDEARs Simulação do Desdobramento Antes (*) Após o desdobramento Quantidade de ações (milhares) Cotação Ação Preferencial (R$/ação) Cotação Ação Ordinária (R$/ação) Cotação dos ADRs (US$/ADR) Valor Patrimonial (R$/Ação) 111.400.403 R$ 532,50 R$ 500,00 US$ 118,66 R$ 136,71 1.114.004.030 R$ 53,25 R$ 50,00 US$ 23,73 R$ 13,67 (*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005. Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física

Criação de Valor para o Acionista Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação R$ milhões 39,1% R$ 19,8% 32,6% 42,9% 20,2% 29,4% Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido Obs1: Em 3 de outubro foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade.

Valorização Média Anual em Dólar Criação de Valor para o Acionista Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06 Em US$ Valorização Média Anual em Dólar Itaú(1) Itaú(2) Ibov. 1.271 10 anos 28,95% 24,38% 13,14% 5 anos 36,74% 32,28% 20,87% 12 meses 97,60% 92,93% 72,67% 886 Ataque ao WTC Crise Argentina Crise Russa Período Eleitoral Brasileiro Desvalorização do Real Crise Asiática 344 100 (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos (*) Até 13 de Março

Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo Alfredo Setubal Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores 29 de Março de 2006