MBA em Gestão Empresarial Gerência de Vendas e Distribuição: Canais de Distribuição e Logística UNISALESIANO – CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO SALESIANO AUXILIUM DE LINS – SP Prof. Douglas Fernandes 10,11, 24 e 25 de Setembro

Objetivo da Disciplina Compreender a estrutura e objetivo de uma cadeia de suprimentos, visando facilitar o processo de elaboração de estratégias ao longo de toda cadeia.

Ementa da disciplina Fundamentos de Marketing A Logística e a estratégia competitiva Serviço ao Cliente Segmentação de mercado e custos logísticos Logística de Resultados Benchmarking na cadeia de suprimentos

MARKETING “Processo social por meio do qual as pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros” (Kotler)

Marketing de Relacionamento Objetivo: Estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores - , a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. Resultado: Construção de um patrimônio corporativo, denominado rede de marketing. Rede de Marketing Consiste na empresa e naqueles que a apóiam (clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores)

Segmentação e Relacionamento FOCO Até 1990 = Produto Após 1990 = Cliente Kotler (1998) “[...] todos os clientes são importantes, mas alguns são mais importantes que os outros [...]”.

Questões-chave para definição de uma estratégia de relacionamento: Quem são meus clientes? O que necessitam? O que valorizam? Qual a percepção que têm do produto ou da marca que ofereço? Quem são meus melhores fornecedores? Posso considerá-los parceiros? Como está nossa relação? Quem são os intermediários entre a empresa e o cliente? Como estão trabalhando o meu produto? A relação é de parceria?

Marketing de massa para o marketing de relacionamento Anos de 1950 – era da produção Aos de 1960 - era das vendas, com atenção para o ponto de venda Anos de 1970 e de 1980 – era do marketing, com importância para a satisfação das necessidades do consumidor, antes de produzir os produtos. Anos de 1990, de 2000...2008 – era do marketing de relacionamento, voltada para segmentação de mercado com foco das ações direcionadas para o individual.

Canais de Marketing Canais de comunicação Canais de distribuição Canais de venda

Mix de marketing PRODUTO Variedade de produtos Qualidade PRAÇA Design Características Nome da marca Embalagem Tamanhos Serviços Garantias Devoluções PRAÇA Canais Cobertura Variedades Locais Estoque Transporte PROMOÇÃO Promoção de vendas Publicidade Força de vendas Relações públicas Marketing direto PREÇO Preço de lista Descontos Concessões Prazo pagamento Financiamentos

O marketing e a interface logística Conceitos-chave: Gerenciamento logístico: fornecimento dos meios, através dos quais as necessidades do serviço ao cliente são atendidas. Serviço ao cliente: determinado pela interação de todos os fatores que colocam o processo de fabricação dos produtos e a prestação dos serviços disponíveis para o comprador.

Modelo conceitual de logística integrada   Produto GERA DEMANDA Preço Promoção Praça Serviço ao cliente Compras ou vendas ATENDE A DEMANDA Transporte Estoques Armazena-gem Serviço ao cliente Modelo conceitual de logística integrada

Gerenciamento logístico “A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atrávés do atendimento dos pedidos a baixo custo.”

Elementos Básicos da Logística segundo Novaes Processo de planejar, operar, controlar Fluxo e Armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro Do ponto de destino Do ponto de origem De forma econômica, eficiente e efetiva Satisfazendo as neces- sidades e preferên- cias dos clientes

Evolução do Pensamento Logístico Fonte: Figueiredo, 2000. Era do supply chain Logística como diferencial – anos 80 até hoje Era do foco no cliente busca por eficiência anos 70 até 80. Era da integração interna Anos 60 até início dos anos 70 Era da especialização anos 40 até início dos anos 60 Economia agrágia Início do século XX até déc. 40

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA NAS ÚLTIMAS DÉCADAS 25/03/2017 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA NAS ÚLTIMAS DÉCADAS ANTES DE 1.950 As atividades-chaves da logística ficavam sobre responsabilidade de diferentes áreas: Transporte: gerência de produção; Estoques: gerência mkt, produção ou finanças; Pedidos: gerência de finanças ou produção;

25/03/2017 ENTRE 1950 E 1970 Ambiente voltado voltado para novidades na área administrativa; Maior divulgação da teoria e prática da logística;

ENTRE 1970 E 1990 Fatores que influenciaram a logística: 25/03/2017 ENTRE 1970 E 1990 Fatores que influenciaram a logística: Aumento da competição mundial; Falta de matérias prima; Súbita elevação de preços do petróleo; Aumento da inflação mundial; Passou de estímulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos; Explosão da tecnologia da informação; Aceleração no processo de globalização;

25/03/2017 PÓS 1990 A logística é entendida como a junção da administração de materiais com a distribuição física; Integração e coordenação das atividades ao longo da cadeia logística; Coordenação com outras funções da empresa e com outros fatores externos; Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM

Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Canais de marketing ligam a empresa aos compradores-alvo Cadeia de suprimento: canal mais longo, que se estende das matérias-primas aos componentes dos produtos finais - que são levados aos compradores finais. Representa um sistema de entrega de valor.

Temáticas relativas à inovação logística – (Kobayashi, 2000) Imagem das temáticas logísticas Resposta às solicitações de timing Melhora- mento do serviço Criação de um sistema de levantamento das mercadorias Resposta rápida às solicitações de informações Criação de um sistema de gestão do progresso da produção Criação de programas com ciclos breves Pequenos lotes; abastecimento JIT (Just in time) Definição do nível de serviço aos clientes Redução do lead time entre o recebimento dos pedidos e a entrega dos produtos Prevenção dos materiais em falta Criação de um network com os fornecedores Instituição de um sistema de produção, venda, estoque Elevação da gestão da mercadoria Definição dos padrões de estoque Redução do estoque adequado Integração e redução dos tipos de produtos Redução do lead time de produção e abastecimento Compreensão dos lotes de produção Eliminação do estoque em longo prazo

Abreviação dos itinerários de transporte Transporte direto da fábrica Economia de espaço Verticalização da armazenagem Melhoramento do layout Armazenagem por característica dos materiais Perrfeita gestão da localização Utilização do código de barras Nivelamento das operações Melhoramento da organização das operações Melhoramento das operações Utilização de pessoal em tempo parcial Melhoramento das operações de controle dos produtos Mecanização – Automação Automação da embalagem Automação do sortimento Palletização corrente Unificação das especificações dos pallets Instituição de um sistema de gestão das operações Utilização apropriada dos fornecedores Adequação dos meios Para grandes dimensões Abreviação dos itinerários de transporte Transporte direto da fábrica Entregas em colaboração Utilização de fornec. com entregas em colaboração Adequação das tarifas de transporte Cálculo e orçamento de custos Redução dos tempos de carga Aumento da rotação dos veículos Melhoramento do lugar de expedição Incremento das cargas Redefinição dos itinerários de entrega Reorganização das bases de distribuição física Redução dos custos Eficiência na armazenagem Eficiência de carga e descarga Eficiência de transporte e entrega Simplificação da confecção Contri- buição social Preparativos para as operações Promoção da recuperação do lixo industrial

Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) Segundo Martin Christopher: “A cadeia de suprimentos representa um rede de organizações, através de ligações, nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final.” Foco: processos de compra entre fabricantes, atacadistas e varejistas.

Fluxos principais do SCM Fluxo de produtos Fluxo de informações Fluxo financeiro

FUNÇÕES OPERACIONAIS ENVOLVIDAS NA CADEIA LOGÍSTICA A LOGÍSTICA PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO FORNEC. COMPRAS PRODUÇÃO DISTRIB. VENDAS CANAIS DE CLIENTE PROD/SERV INFORMAÇÕES ADM. MATER Distribuição Física Fábrica

PROCESSOS-CHAVES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Relacionamento com os clientes - CRM Serviço aos clientes Administração da demanda Atendimento de pedidos Administração do fluxo de produção Compras/suprimento Desenvolvimento de novos produtos Envolve recursos econômicos e financeiros da empresa

Mudança no paradigma competitivo com a inserção do SCM “A competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas, e não apenas no nível das unidades de negócio (isoladas).”

A implantação do SCM envolve, inicialmente: Análise completa do relacionamento da empresa com seus fornecedores. Criar um relacionamento digital entre as empresas. Estruturar tecnicamente o fluxo de informação. Alinhar estratégias, visando alcançar vantagem competitiva para todos os agentes da cadeia.

Objetivos de uma estratégia logística bem definida Redução de custo Movimentação e estocagem Redução do capital Minimização do nível de investimento no sistema logístico Melhorias no serviço Aumentar a vantagem competitiva

Vantagem Competitiva com uso da Logística “posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente.” Clientes Busca benefícios a preços aceitáveis Valor Valor Diferenciais de custo Ativos & Utilização Ativos & Utilização Companhia Concorrente Vantagem competitiva e os três “Cs”. Ohmae, K.

Logística como vantagem competitiva na cadeia de distribuição Vantagem em Produtividade Ganhos de escala Vantagem em Valor Serviço agregado – Logística Serviço personalizado Relacionamento com clientes Satisfação – valor adicional Visão de segmentação de mercado

PRINCIPAIS ELOS & FLUXOS DA CADEIA LOGÍSTICA PROD/SERV FORNECEDOR FABRICANTE CLIENTE VAREJO DISTRIBUIDOR INFORMAÇÕES

Serviço ao Cliente Elementos da pré-transação Política formal de serviço ao cliente Acessibilidade Estrutura organizacional Flexibilidade do sistema

Serviço ao Cliente Elementos da transação Ciclo do pedido Disponibilidade de estoque Taxa de cumprimento do pedido Informações sobre a posição do pedido

Serviço ao Cliente Elementos da pós-transação Disponibilidade de peças e reposição Tempo de atendimento da chamada Rastreabilidade/garantia do produto Queixas, reclamações , etc. do cliente

Componentes dos prazos do ciclo logístico – Fonte: CHRISTOPHER (1999, p.141) comercial e de planejamento Prazo dos materiais Prazos de montagem Prazos de distribuição Prazos de instalação Prazo de recebimento do pedido Prazo de planejamento Prazo de processamento Prazo para o planejamento e compra dos materiais Prazo do fornecedor Prazo do transporte Prazo do recebimento e inspeção Liberação para montagem e separação do pedido Tempos de espera Tempos de processo Tempo de transporte para próximo estágio Tempo de preparação e despacho Tempo de transporte até o cliente

Pré-Distribuição Pré-distribuição Distribuição Pós-Distribuição `   Pré-distribuição Distribuição Pós-Distribuição ` INDÚSTRIA ATACADO DISTRIBUIDOR VAREJO CONSUMIDOR 1. Programação Levantamento de consumo de compra potencial Tempo estimado para recebimento do pedido Conferência do pedido 2. Recebimento do pedido Descarregamento classificação oontrole Endereçamento Inventário Movimentação 3. Armazenagem Acomodação dos produtos Classificação fiscal, contábil, grupo de produtos Definição de comissão sobre vendas Formação de preço Definição de modal de transporte Região/ Perfil de clientes/ 4. Preparação de Definição de política de comercializaçã Pedido mínimo/ Prazos/ dados para a distribuição Definição dos equipamentos mais adequados Campanhas promocionais Instrumentos para medir nível de serviço Pré-Distribuição

Pré-distribuição Distribuição Pós-Distribuição INDÚSTRIA ATACADO DISTRIBUIDOR VAREJO CONSUMIDOR Emissão Transmissão 5. Pedido Separação/Preparação Faturamento Distribuição 6. Carregamento - Definição da plataforma logística responsável pelo atendimento do pedido roteirização Segurança 7. Transporte Gerenciamento de risco Rastreamento Integridade física do produto Definição de horários e rotas Descarregamento 8. Entrega Nível de serviço (auxílio no serviço de merchandising) Prazo  

pré-distribuição distribuição pós-distribuição INDÚSTRIA ATACADO DISTRIBUIDOR VAREJO CONSUMIDOR 9. Assessoria em Merchandising 10. Medição do Nível de Serviço Logístico 11. Acompanhamento do desempenho de venda do cliente atendido 12. Pagamento do pedido pelo cliente Pós-Distribuição

Serviços como forma de agregar valor Fonte: Christopher (1999, p.34) Envoltório do Produto Núcleo do Produto Elementos tangíveis Qualidade Características do produto Tecnologia Durabilidade, etc. Elementos intangíveis Freqüência do serviço de entrega Confiabilidade de entrega Ponto único de contato Facilidade de fazer negócio Apoio pós-venda, etc.

CRM – “Customer Relationship Management” Gerenciamento Relacionamento com Clientes Método ou conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Visa um melhor relacionamento e interação com os clientes. Representa uma das práticas de gestão do conhecimento. Vem acompanhado de BI – “ Business Intelligence”

CRM – “Customer Relationship Management” Benefícios Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados. Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.

BI – “ Business Intelligence” Conjunto de processos responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes. BI determina as oportunidades CRM captura maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.

CRM e BI eficazes Banco de Dados Segmentação Participação nas vendas Margem de Contribuição Hábitos Sistema de Informações que permita promover o relacionamento bidirecional (cliente – empresa)

Fluxo de informações na cadeia de suprimentos Segundo O’Brien (2002) a abordagem do gerenciamento de bancos de dados envolve: Atualização e manutenção de bancos de dados. Fornecimento de informações requisitadas. Segmentar dados de forma a facilitar a reunião de dados e informações necessárias para a tomada de decisão.

Ferramentas relacionadas com o uso da informação ERP – Enterprise Resource Planning CRM – Customer Relationship Management EDI – Eletronic Data Interchange SCM – Supply Chain Management Data warehouse Data mining A utilização dos instrumentos da TI auxiliam a organização a enquadrar-se no conceito de Empresa de mercado inteligente.

Sistemas ERP – “Enterprise Resource Planning” Planejamento Integrado dos Recursos da Empresa Papel de facilitar e apoiar a transferência do conhecimento na organização. Sistemas auxiliares permitem maior eficiência DW – Data Warehouse CRM – Customer Relationship Management SCM – Supply Chain Management

Integração do ERP com o CRM (Colângelo, 2001) FLUXO DE INFORMAÇÃO Finanças Regras de negócios Informações com base no perfil do cliente RH ERP CRM Marketing Produção cliente Telefone Call Center Pessoalmente Automação vendas Outros Sistemas Internet Com.eletrônico GESTÃO CONHECIMENTO

Gestão do Conhecimento Terra (2005) “considera que a Gestão do Conhecimento é organizar as políticas, processos gerenciais e tecnológicos para uma melhor identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados econômicos para a empresa e benefícios para os colaboradores.”

Empresa de Mercado Inteligente Marketing-Intelligent Enterprise (Brown, 2000) Uso estratégico da informação de cliente e prospect. Foco transacional. Uso operacional da informação. Gerenciamento estratégico de canais. Tecnologia para novas oportunidades de negócios. Abordagem ampla da organização.

Avaliação de desempenho 25/03/2017 Avaliação de desempenho Definição dos fatores que são críticos para o alcance das metas. Identificação da relação causa-efeito. Concepção de medidas que monitorem os processos

LUCRATIVIDADE POR CLIENTE 25/03/2017 LUCRATIVIDADE POR CLIENTE Contabilidade convencional Apresenta dificuldade para demonstrar a lucratividade de um cliente comparado com outro; Revela cliente que proporcionam contribuição negativa; Princípio Básico; Deve-se procurar alocar todos os custos específicos em contas individuais; Quais os custos exclusivos que seriam evitados se não houvesse negócio com esse cliente?

CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE 25/03/2017 CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE RECEITA menos CUSTOS (somente custos atribuíveis) Valor líquido das vendas; Custos das vendas; Comissões; Estrutura das vendas; Tempo de gerenciamento das contas chaves; Custos de processamento dos pedidos; Custos promocionais; Custos de comercialização; Embalagem não padronizada; Custos de manutenção de estoques exclusivo; Espaço exclusivo no armazém; Custos de manuseio de materiais; Custos de transporte; Custos de documentação/comunicação; Devoluções / recusas; Crédito comercial (prazo real de pagamentos);

LUCRATIVIDADE POR CLIENTE 25/03/2017 LUCRATIVIDADE POR CLIENTE CONSTRUA O volume pode ser aumentado sem aumento proporcional nos custos do serviço? ZONA DE PERIGO Clientes devem ser olhados com cuidado; Existe algum motivo estratégico para preserva-los? PROTEJA Envolve os clientes com alto valor líquido de vendas, para os quais os serviços prestados têm um custo relativamente baixo; Valem ouro;

LUCRATIVIDADE POR CLIENTE PLANEJE O CUSTO 25/03/2017 LUCRATIVIDADE POR CLIENTE PLANEJE O CUSTO Esses clientes poderiam ser mais lucrativos, se os custos do serviço prestado a eles pudesse ser reduzidos? As entregas podem ser consolidadas? Caso sejam desenvolvidos novos clientes na mesma área geográfica, as entregas ficariam mais econômicas? Existe algum meio mais econômico para obter pedidos desses clientes? (internet, televendas)

LUCRATIVIDADE DIRETA POR PRODUTO (LDP) 25/03/2017 LUCRATIVIDADE DIRETA POR PRODUTO (LDP) Identifica os custos que incorrem por produto ou por pedido, à medida que eles de deslocam através do canal de distribuição;

LUCRATIVIDADE DIRETA POR PRODUTO (LDP) 25/03/2017 LUCRATIVIDADE DIRETA POR PRODUTO (LDP) ( = ) VENDAS ( - ) Custo das mercadorias vendidas ( = ) Lucro bruto + sobretaxas e descontos ( - ) Custos do armazém mão-de-obra instalações Estoque (estoque médio) ( - ) custos de transporte ( - ) custos do varejo M.O do varejo M.O de estocagem M.O dos balconistas Instalações ( = ) Lucro Direto do Produto

ASPECTOS ENVOLVIDOS NA ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA ESTRATÉGICO Serviço aos Cliente ESTRUTURAL Projeto do canal Estratégia da rede FUNCIONAL Projeto do armazém e sua operação Gerenciamento do transporte Gerenciamento de materiais IMPLEMENTAÇÃO Sistemas de informações Políticas e procedimentos Instalações e equipamentos

Fluxo de informações na cadeia de suprimentos Segundo O’Brien (2002) a abordagem do gerenciamento de bancos de dados envolve: Atualização e manutenção de bancos de dados. Fornecimento de informações requisitadas. Segmentar dados de forma a facilitar a reunião de dados e informações necessárias para a tomada de decisão.

+ ÷ Fonte: MATARAZZO (1998, p.355) + X X __ CMV / V CMV / V CCeq   + X X __ ÷ Fonte: MATARAZZO (1998, p.355) + CMV / V CCeq PMREeq PMRE NCG Vd PMPCeq C / V PMPC A V 360

CO = Pc + Rp + A + Pd + Pf + Ep + Tp + Sp + t + Rv Ciclo operacional Ciclo do Pedido CO = Pc + Rp + A + Pd + Pf + Ep + Tp + Sp + t + Rv Fase de Pré-Distribuição Fase de Distribuição + Pós-Distribuição CO = Ciclo Operacional Pc = Programação da compra junto aos fornecedores Rp = Recebimento do pedido A = Armazenagem Pd = Preparação de dados das mercadorias recebidas para venda Pf = Pagamento Fornecedores Ep = Emissão do pedido pelo cliente Tp = Transmissão do pedido Pp = Processamento do pedido Sp = Separação do pedido t = Transporte Rv = Recebimento da venda

Variáveis logísticas que podem influenciar o grau de utilização dos ativos Fonte: CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos BALANÇO Ativo Caixa Contas a receber Estoques Bens, fábrica e equipamentos Passivo Passivo circulante Exigível Patrimônio Líquido VARIÁVEL LOGÍSTICA Ciclo do pedido Índice de pedidos atendidos Exatidão da fatura Política de estoques e níveis de serviço Instalações de estoque e equipamentos de transporte Políticas de compras Opções de financiamento dos estoques, fábrica e equipamentos

EXERCÍCIOS

Bibliografia de Apoio ALVARENGA, Antonio Carlos, NOVAES, Antonio G. N. Logística Aplicada : suprimento e distribuição . 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1994. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial : transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1999. DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e operações globais : textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.  FLEURY, Paulo Fernando, WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber Fossati.(orgs). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.