Processo de relacionamento RBMLQ-I Projeto Benchmarking Estudo piloto CORED Processo de relacionamento RBMLQ-I Setembro 2010

Metodologia de benchmarking do Inmetro definição Benchmark Marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial comparativo, que pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, representado por uma prática. Benchmarking Método para comparar o desempenho dos processos ou produtos do Inmetro com similares mais eficazes e eficientes, interna ou externamente, com o objetivo de entender as práticas que conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas. Objeto do Estudo Um processo, um produto ou uma prática do Inmetro, que se pretende melhorar ou implantar Benchmarking de Rede Estudo realizado por uma UP com componentes da RBMLQ-I para identificar e compartilhar melhores práticas, com o objetivo de aprimorar seu desempenho.

Contextualização sobre a RBMLQ-I

Estrutura nos 26 Estados; Contextualização Estrutura da rBMLQ-I Estrutura nos 26 Estados; 23 Órgãos públicos Estaduais; 1 Órgão público Municipal; 2 Superintendências – Inmetro; 4.758 Servidores; 79 Sedes regionais; 33 Postos (verificação veículos tanque); 55 Laboratórios pré-medidos; 1.020 Veículos, 65 Caminhões (balanças de grande porte); 55 Tele centros. 10 Postos de verificação de cronotacógrafos

Base de atuação da RBMLQ-I Contextualização Base de atuação da RBMLQ-I Os órgãos que compõem a Rede desenvolvem, por delegação explicitada em convênio, atividades de competência do Inmetro nas áreas da Metrologia Legal e da Avaliação de Conformidade.

Modelo de Relacionamento Contextualização Modelo de Relacionamento Plenária Conselho de Gestão Câmara Setorial de Gestão Administrativa e Financeira Metrologia Legal Avaliação de Conformidade Câmara Setorial Jurídica Fórum Regional Reuniões para Execução e Avaliação Orçamentária Mdic Conmetro Comitês do INMETRO Presidência UPs Diretorias e Coordenadorias PROFE AUDIN CORED Secretaria Executiva Estrutura de Coordenação da RBMLQ-I RBMLQ-I Órgãos Delegados Dirigentes Diretorias Procuradorias Secretaria Vinculada Comitês Permanentes e GTs Encontros Ordinários e Extraordinários

Contextualização Estrutura de Coordenação da RBMLQ-I Ciclo de reuniões Integrantes Cored Dirigentes (UF) Diplo Especialistas Convidados Diplad, Dimel Dqual, Diraf Ciclo de reuniões Integrantes Dirigentes e Gestores técnicos da RBMLQ Cored Diraf Dimel Dqual Audin Integrantes Cored; Diretor Inmetro afim, Membros Câmaras especializadas Gestores e Técnicos Dqual/Divec, Dime/Disem/Dimep, Diraf, Audin, Profe Integrantes Cored, Diretor do Inmetro afim Membros Câmaras Especializadas Especialistas Convidados Dqual/Divec, Dimel/Disem/Dipac, Diraf, Profe e Audn Integrantes Pres Inmetro UP'S (Cored, Diplad, Dimel, Dqual, Diraf, Audin, Profe) Repres Reg. eleitos em Plenária Estrutura de Coordenação da RBMLQ-I Integrantes Pres. Inmetro UP'S (Diretorias, Coordenadorias, Audin, Profe,..) Dirigentes de Órgãos Delegados JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Comitê Permanente A Comitê Permanente B Grupo de Trabalho X Grupo de Trabalho Y Orçamento / Financeiro Reuniões Regionais Encontros Técnicos Câmaras Setoriais Conselho Gestor Plenária Orçamento / Financeiro Reuniões Regionais Encontros Técnicos Câmaras Setoriais Conselho Gestor Plenária Atribuições Analisa e Avalia Desempenho; Projeta próximo período; Define metas de receita e limites de despesa Analisa indicadores. Atribuições Aprimora e adequa plano de trabalho das áreas Técnicas s/ metas orçamentárias e financeiras acordadas nas Reuniões de Orçamento. Analisa indicadores de desempenho regionais; Estimula a cooperação técnica entre os OD; Identifica necessidades técnicas e operacionais; Seleciona e encaminha demandas aos fóruns superiores; Promove ação multidisciplinar Atribuições Planejamento e análise crítica dos trabalhos dos Órgãos Delegados Aprimoramento e Adequação dos Planos de Trabalho Promove debates, análises, estudos sobre questões técnicas específicas e propõe soluções Seleciona e encaminha demandas aos fóruns superiores Atribuições Recebe e delibera sobre demandas Regionais e Encontros Técnicos e dá encaminhamento Recebe informações, analisa andamento e propostas de solução de GT's e Comitês Atribuições Propõe diretrizes RBMLQ –I (p/plenária) Propõe indicadores RBMLQ –I (p/plenária) Avalia desempenho RBMLQ-I e apresenta diagnóstico (p/plenária); Por delegação, delibera s/ programas e projetos; Recebe demandas Câmaras Setoriais, Analisa, discute e aprova pauta Plenária Atribuições Estabelece Políticas e diretrizes; Aprova, aprimora e acompanha modelo de relacionamento Discute e aprova propostas e deliberações – Conselho Gestor; Delega decisão ao Conselho Gestor e Câm. Set.; Cria GT's e CT (p/demanda)

Percepção do processo pela rbmlq-i Contextualização Percepção do processo pela rbmlq-i RECONHECIMENTO Reconhecimento nacional e internacional do Inmetro -Pesquisas, demandas, acordos Bom relacionamento da RBMLQ-I –Modelo de relacionamento Novas estruturas e ferramentas de apoio – Cored, Cicma, SGI,... Composição de Diretorias do Inmetro -conhecem o operacional Cumprimento do acordado entre o Inmetro e a RBMLQ Apresentação do dr. Jair durigon Imeq-mt em maio de 2010 no evento “rbmlq-i depois de amanhã”

DIFICULDADES Dirigentes dos Órgãos Delegados Contextualização DIFICULDADES Dirigentes dos Órgãos Delegados -Rotatividade e fragilidade dos mandatos Atendimento a dois Governos -Planos e prioridades distintos Estrutura de apoio operacional -Recursos materiais, reconhecimento e tecnologia Recursos humanos -Formação compatível e continuada Governança -Ação rápida, firme e decisiva Foco da negociação -Centrada no % de repasse da receita arrecadada Apresentação do dr. Jair durigon Imeq-mt em maio de 2010 no evento “rbmlq-i depois de amanhã”

70 (Sem considerar deslocamento) Contextualização Indicadores do processo Percepção Cored Indicadores Números de dias de reunião Custo do processo ALTO 70 (Sem considerar deslocamento) SIGNIFICATIVO 1,6 mi (Sem considerar homem hora)

Desafios previamente percebidos Contextualização Desafios previamente percebidos Otimizar custos do ciclo de reuniões Reduzir número de dias de reunião Dar mais agilidade ao processo Minimizar as ingerências políticas

Metodologia de Benchmarking do Inmetro Instrumento utilizado para Enfrentar os desafios Metodologia de Benchmarking do Inmetro

Definição de portfólio

Processo de relacionamento INMETRO / RBMLQ. Proposta de Estudo Objeto de Estudo Processo de relacionamento INMETRO / RBMLQ. Escopo Ciclo de reuniões coordenadas pela CORED que abordam os aspectos orçamentários e financeiros, técnicos, de comunicação e gestão. Objetivo Otimizar a aplicação de recursos financeiros e humanos, além de agilizar o processo e a minimizar as ingerências políticas.

Justificativa Proposta de Estudo Realizado:R$ 10 mil (diárias e passagens) Orçamento previsto para realizar o estudo Orçamento Previsto: Entre R$ 20 a 30 Mil Prazo realizado : Julho 2010 Prazo previsto para realizar o estudo Maio 2010 (até a etapa Adaptar Práticas)

Planejamento do Estudo

Omer Pohlmann Filho / Cored LIDER DE EQUIPE Equipe do estudo PROPONENTE Omer Pohlmann Filho / Cored LIDER DE EQUIPE Maurício Evangelista / Cored EQUIPE Alexandre Cunha / Diple Carlos Pereira / Divec Marcio Paiva / Cored Patrícia Sardenberg / Cored

Plano de estudo Sujeito à aprovação

Aspectos críticos do objeto Diretrizes e Normas Processo de Relacionamento RBMLQ-I, com todas as etapas, atividades, competências, atribuições e participantes é submetido e aprovado em Reunião Plenária Convênio de Cooperação Técnico-Administrativo, Contrato de Gestão, Regimentos Internos (INMETRO/RBMLQ) Aspectos legais envolvidos Inmetro : Presidente, Diretores, Coordenadores, Assessores, Gestores e Técnicos (conforme instância) RBMLQ: Dirigentes, gestores, técnicos da RBMLQ-I. Destaca-se heterogeneidade dos integrantes da Rede, acarretando dificuldade em harmonizar práticas Aspectos humanos e culturais: perfil das pessoas envolvidas

Aspectos críticos do objeto INDICADORES Número de dias de reunião Custo total do processo Índice de satisfação da RBMLQ-I em relação ao modelo de relacionamento (em fase de estruturação)

Aspectos críticos do objeto Orçamentárias:16 dias (52 reuniões) Local Fixo – Inmetro/RJ – Cored Regionais: 16 dias (8 reuniões) Itinerante na Região em questão Técnicas : 24 dias (8 reuniões) 4 fóruns: ML, AC, ADF, JUR Itinerante Câmaras setoriais : 8 dias (8 reuniões) Itinerante Conselho Gestor : 2 dias (2 reuniões) (Local Fixo – Inmetro/RJ – Presi) Plenária: 4 dias (2 reuniões) Itinerante Número de dias úteis de Reuniões (dois ciclos): 70 dias Número de reuniões : 80

Número de pessoas envolvidas Aspectos críticos do objeto Número de pessoas envolvidas Média Geral de 15 pessoas por Reunião Orçamentárias: média 7 pessoas (3 Cored, 1 Diplo, 2 Órgãos Delegados - OD, 1 convidados) Encontros Técnicos: média 40 pessoas (5 UPs, 35 OD) Regionais: média 40 pessoas (3 Cored, 4 UPs Inmetros, 30 OD, 3 convidados) Câmaras Setoriais: média 7 pessoas ( 2 Cored, 3 OD, 2 UP Inmetro) Conselho Gestor: média 12 pessoas (3 Cored, 4 UPs Inmetro, 5 OD) Plenárias : média de 70 pessoas (3 Cored ,10 UP do Inmetro, 50 OD e convidados)

Aspectos críticos do objeto Custo dos ciclos (2009) R$ 1.570.000,00 aproximadamente (não incluído custo homem hora)

Aspectos críticos do objeto

Aspectos críticos do objeto

Aspectos críticos do objeto

Aspectos críticos do objeto (2 reuniões) (2 reuniões) (52 reuniões) (8 reuniões) (8 reuniões) (8 reuniões)

Aspectos críticos do Objeto Problemas: Custo significativo para a realização dos ciclos Canais de comunicação pouco eficazes Dificuldade em avaliar custo/benefício do processo Alto percentual de tempo despendido nos ciclos de reuniões Heterogeneidade dos integrantes da RBMLQ Rotatividade e fragilidade dos mandatos dos dirigentes dos Órgãos Delegados Pouca agilidade na tomada de decisões

Seleção das Organizações de Referência

Seleção das or – matriz de decisão Dificuldade de agenda para o período do estudo Apesar da segunda melhor pontuação, a OR foi descartada pois a pessoa de contato foi transferida N/D : Informação não disponível em meios públicos de consulta

Seleção das or Redes das Organizações de Referência foco do estudo Senai Departamento Nacional : Departamentos Regionais Gerdau : Escritórios de vendas Boticário : Franqueados Coca-Cola : Fabricantes autorizados

Execução do estudo

Planejamento da coleta Envio da Carta Convite Envio do Questionário Plano de Visitas Roteiro da Visita

Coleta de dados * UP Inmetro ** Força de trabalho da RBMLQ *** Gestores da RBMLQ

Análise de resultados Comentários: A falta de informação sobre o custo do processo pelas OR inviabilizou algumas análises comparativas, notadamente o custo/benefício Expurgando a Gerdau, pelas características da rede estudada, foi evidenciada razoável proporcionalidade entre as OR Total de pessoas para coordenar o processo de relacionamento / Total de pessoas na Rede

Identificação das melhores práticas MELHORES PRÁTICAS SENAI Diretores dos Departamentos Regionais – DR são indicados pelas Federações das Indústrias dos Estados. O Diretor do Departamento Nacional - DN tem poder de veto. Pode, inclusive, solicitar, em caso de problemas na gestão, o desligamento do diretor do DR Utilização de videoconferência bastante difundida, minimizando necessidade de reuniões presenciais DN dá suporte aos DR no desenvolvimento de projetos, monitorando sua execução

Identificação das melhores práticas Teleconferência é difundida para temas que necessitam de agilidade Analista faz o acompanhamento das pendências e dá suporte aos integrantes da rede Existe sistema de ranqueamento entre as unidades comerciais dos diferentes núcleos de negócio e países para mensurar as práticas de gestão MELHORES PRÁTICAS GERDAU

Identificação das melhores práticas MELHORES PRÁTICAS BOTICÁRIO A eficácia dos canais de comunicação - TV, Extranet, Revista Botinews e Revista de Ciclos - foi atestada em pesquisa com os franqueados, operadores e consultores/vendedores. Os canais são desenvolvidos e direcionados para cada público alvo, minimizando, com isso, a necessidade dos encontros presenciais A capacitação dos colaboradores também é desenvolvida e implementada de acordo com o público alvo Pesquisa de satisfação com franqueados utilizada como métrica de eficácia do processo de relacionamento Existência de sistema de conseqüência, com reconhecimento dos atores com melhores resultados e tomada de ação junto aos que apresentam resultados insatisfatórios

Identificação das melhores práticas MELHORES PRÁTICAS COCA COLA Trabalham com 4 Gerências Regionais, responsáveis pelo acompanhamento das questões táticas e operacionais. Destacou-se a importância destas gerências para o processo de relacionamento Utilizam a extranet para disponibilizar especificações técnicas de produtos/insumos para fornecedores e fabricantes Utilizam videoconferência, porém observam que os resultados são bem melhores quando o número de envolvidos é reduzido Trabalham por meio de comitês para temas de interesse comum, visando uniformizar processos-chave, como, por exemplo, Comitê para a negociação centralizada de insumos estratégicos Também utilizam comitês (5 pessoas = 1 da Coca-Cola + 4 representantes das Regionais, escolhidos pelos franqueados) para decisões urgentes. Exemplo: compras de açúcar, de plástico para pets, etc.

Identificação das melhores práticas Destaque das práticas SENAI Mecanismo para minimizar ingerências políticas na gestão dos Departamentos Regionais GERDAU Utilização de sistema de ranqueamento, tanto para os resultados operacionais como para as práticas de gestão BOTICÁRIO Variedade, qualidade e agilidade dos Canais de Comunicação COCA COLA Agilidade e flexibilidade no processo de relacionamento com base nas gerências regionais e comitês específicos

Implementação de Melhorias

Adaptar práticas Prática observada Proposta 1.1 PROBLEMA 1 : Alto percentual de tempo despendido nos ciclos de reuniões Otimização do número de encontros presenciais (Boticário, Coca Cola) Realizar as reuniões regionais e orçamentárias num mesmo evento/local Realizar os encontros técnicos em um mesmo evento/local (Dimel/Dqual ; Diraf/Jurídico) Redução de 17% no tempo despendido com os ciclos de reuniões (de 70 para 58 dias) Proposta 1.1 Benefícios Esperados Prática observada

Adaptar práticas

Adaptar práticas – PROPOSTA 1.1

Adaptar práticas Benefícios Esperados Prática observada Proposta 1.2 PROBLEMA 1 : Alto percentual de tempo despendido nos ciclos de reuniões Utilização de videoconferência, em especial nos fóruns que envolvem menor número de participantes (Senai, Gerdau, Boticário, Coca Cola) Utilizar recursos dos Telecentros nas reuniões das câmaras setoriais. (7 pessoas em cada reunião) Redução de tempo despendido nos ciclos de reuniões Maior agilidade na tomada de decisão/ação Benefícios Esperados Prática observada Proposta 1.2

Adaptar práticas Prática observada Benefícios Esperados Proposta 2 PROBLEMA 2 : Custo significativo para a realização do ciclo Otimização do número de encontros presenciais (Boticário, Coca Cola) Realizar as reuniões regionais e orçamentárias num mesmo evento/local Realizar os encontros técnicos em um mesmo evento/local (Dimel/Dqual ; Diraf/Jurídico/Informática) Redução em torno de 8% no custo dos ciclos regional/orçamentário (R$128.000,00) Redução em torno de 16% no custo do ciclo dos encontros técnicos (R$246.000,00) Redução total em torno de 24% ou R$375.000,00 Mais tempo disponível para o desenvolvimento de outras ações Prática observada Proposta 2 Benefícios Esperados

Adaptar práticas - proposta 2 Eliminação do ciclo das Orçamentárias : R$162.346,00 Elevação do custo dos fóruns regionais com a integração das orçamentárias : locação de equipamentos de logística operacional e coffe break :R$ 6.000,00 passagens aéreas: R$ 20.000,00 diárias R$ 8.000,00 (162.346,00 – 34.000,00 = 128.346,00 (A) : 1.568.522,00 => 8%) Fusão dos encontros técnicos com redução no número de dias: Custo total anual atual : R$ 702.440,00 (24 dias) Considerando o mesmo número de participantes e a redução do número de dias dos fóruns técnicos de 24 para 10 : R$ 702.440,00 - R$ 280.000,00 (passagens aéreas) = R$ 422.440,00 R$ 422.440,00 : 24 x 10 = R$ 176.016,00 + 280.000 = 456.016,00 Economia: (702 440 - 456.016,00 = 246.424,00 (B): 1.568.522,00 =>16 %) Economia Total: - A + B = 374.770,00 (374.770,00 : 1.568.522,00 => 24%)

Adaptar práticas Benefícios Esperados Prática observada Proposta 3.1 PROBLEMA 3 : Pouca agilidade na tomada de decisões Câmaras Setoriais mais atuantes e flexíveis, propiciando maior agilidade ao processo Atuação por meio de comitês para temas de interesse comum (Coca Cola) Fortalecer a atuação das câmaras setoriais que devem atuar também sob demanda e não apenas por ocasião das reuniões estruturadas. Prática observada Benefícios Esperados Proposta 3.1

Adaptar práticas - proposta 3.1 No modelo vigente, os membros de cada câmara se reúnem 2 vezes por ano. Contudo, existem demandas pontuais que as câmaras setoriais poderiam tratar, dando celeridade às questões afetas a cada área de especialização, dentre as quais : Dar encaminhamento à tratativa de problemas; Propor planos de ações; Disseminar decisões. Exemplos de temas: cargas perigosas, taxas metrológicas, implantação de GRU simples, contingenciamento orçamentário, índice crescente de inadimplência pela dificuldade de integração com a PGF. Esses fóruns, além de fazer parte da estrutura formal dos ciclos, poderiam reunir-se por demanda e acontecer utilizando os recursos dos Telecentros.

Adaptar práticas Prática observada Benefícios Esperados Proposta 3.2 PROBLEMA 3 : Pouca agilidade na tomada de decisões Estrutura organizacional contempla gerências regionais que tomam as primeiras ações para resolução dos problemas táticos e operacionais (Coca Cola, Boticário) Instituir gestores regionais na Cored para acompanhar grupos definidos de Órgãos Delegados, com foco nas questões táticas e operacionais Monitoramento mais eficaz dos resultados, melhor comunicação e maior agilidade na resolução dos problemas Prática observada Proposta 3.2 Benefícios Esperados

Adaptar práticas - proposta 3.2 Exemplo de atuação dos Gestores Regionais: Contribuir com os Órgãos Delegados na elaboração de planos de ação visando a consecução dos objetivos estabelecidos Propiciar maior aproximação com as regionais dos Órgãos Delegados Aprofundar o acompanhamento da execução das atividades, tais como administrativas / financeiras (Ex.: acompanhamento das despesas), além da interface com a gestão técnica especializada em metrologia legal e avaliação da conformidade Levantar necessidades de capacitação Acompanhar a gestão de ativos (Ex.: padrões de trabalho, veículos) e de investimentos Contribuir na implantação de sistemas de gestão da qualidade dos Órgãos Delegados

Adaptar práticas Prática observada Proposta 4 Benefícios Esperados PROBLEMA 4 : Canais de comunicação pouco eficazes Disseminação de conhecimento Melhoria do fluxo de informações Extranet é utilizada como forte ferramenta de gestão do processo de relacionamento (SENAI, Gerdau, Boticário, Coca Cola). Consolidar ou aprimorar canal de comunicação eletrônico (criar extranet ou aprimorar o portal, etc.) bem como garantir a gestão do conteúdo Obs: Necessário envolver especialistas Prática observada Proposta 4 Benefícios Esperados

Adaptar práticas Prática observada Benefícios Esperados Proposta 5 PROBLEMA 5 : Dificuldade em avaliar o Custo/Benefício do Processo Não foi observada prática de avaliação de custo / benefício nos processos de relacionamento das OR. Contudo, O Boticário realiza pesquisa com os franqueados e utiliza esta pesquisa como métrica de eficácia do processo Elaborar pesquisa para avaliação periódica do nosso processo de relacionamento junto a RBMLQ Informação mais objetiva da satisfação da Rede e benefícios do processo Prática observada Proposta 5 Benefícios Esperados

Adaptar práticas Benefícios Esperados Prática observada Proposta 6 PROBLEMA 6 : Heterogeneidade dos integrantes da RBMLQ Capacitação de pessoas e canais de comunicação desenvolvidos de acordo com os públicos alvo (Boticário) Elaborar e implementar programa de integração e imersão para nivelamento direcionados aos dirigentes da Rede Prática observada Proposta 6 Benefícios Esperados Nivelamento do conhecimento sobre a instituição, contribuindo para o aprimoramento e harmonização das práticas de gestão dos Órgãos Delegados

Adaptar práticas - proposta 6 ♫ LeooH ♥ JeeH  Convidado ♫ pasardenberg  Con vidado ♫ Raquel Fortes .'  Convidado ♫ Rodrigo Almeida Soares  Convidado ♫ Thais Vinhas  Convidado ♫ Working! xufernandess  Con vidado ♫ dido9bbn  Convida do ♫ Jéssica Fernandes  Convid ado ♫ O programa de integração deve contemplar: Visitas às instalações do Inmetro Reuniões com as UP Integração com as pessoas de contato Apresentação das ferramentas de gestão do Inmetro Noções das atividades/normas de funcionamento do Órgão Delegado Noções sobre o convênio

Adaptar práticas Benefícios Esperados Prática observada Proposta 7 PROBLEMA 7 : Rotatividade e fragilidade dos mandatos Diretores dos Departamentos Regionais – DR são indicados pelas Federações das Indústrias dos Estados. O Diretor do Departamento Nacional - DN tem poder de veto. Pode, inclusive, solicitar, em caso de problemas na gestão, o desligamento do diretor do DR (Senai) Incentivar criação de Conselhos de Administração nos Órgãos Delegados. Prática observada Proposta 7 Benefícios Esperados Minimizar as ingerências políticas Enfoque mais técnico na gestão do Órgão Delegado

Adaptar práticas - proposta 7 Os Conselhos de Administração dos Órgãos Delegados devem envolver membros das esferas estaduais, Federal e do Inmetro (a exemplo dos estados de AP, BA, MG, RJ e SP).

Plano de melhoria - resultados esperados Impacto Imediato Redução do número de reuniões em 17% (de 70 para 58), com consequente redução de custos : cerca de 24% ou R$375 mil sem prejuízo dos avanços já obtidos. Aumento do tempo disponível para o desenvolvimento de outras ações. Impacto no Curto/ Médio Prazo Implementação das propostas que irão promover maior agilidade ao processo (câmaras setoriais mais atuantes e flexíveis, instituir gestores regionais, aprimoramento dos meios comunicação, elaboração de pesquisa de satisfação). Alinhamento Estratégico Atuação visando o atendimento ao objetivo estratégico do Inmetro de ampliar a integração, modernizar e aprimorar a gestão da RBMLQ-I com foco nos 4 Es (eficiência, eficácia, efetividade e excelência).