Prof. Dr. LUIZ FERNANDE CASAGRANDE casagrande@utfpr.edu.br GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Prof. Dr. LUIZ FERNANDE CASAGRANDE casagrande@utfpr.edu.br Realização: FUNDEP

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS ERA FEUDAL (Matéria prima + Mão de obra) ERA INDUSTRIAL (MP + MO + CIF) ERA DO CONHECIMENTO (- MP – MO + CIF + Capital Intelectual)

Reflexões: “O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor)” O ambiente de negócios mudou: as informações de custos devem mudar. O que nossa empresa espera do futuro? Toda mudança traz riscos, mas qual é o risco de não mudar? Robert Kaplan Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de custos dos anos 40.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS CONTABILIDADE DE CUSTOS ÚLTIMOS 30 ANOS

CONTABILIDADE DE CUSTOS: Quanto custa cada produto ou serviço CONTABILIDADE DE CUSTOS: Quanto custa cada produto ou serviço? A empresa é lucrativa? ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS: Qual o ponto de equilíbrio da empresa? Qual produto ou serviço devo incentivar? GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: Quais as atividades agregam valor para a empresa? Fabricar ou terceirizar? Qual o nicho de mercado devo atuar?

DECISÕES TOMADAS COM BASE NO SISTEMA DE CUSTOS 28,l7 = Análise Investimentos 39,44 = Análise Terceirização 49,30 = Análise Estratégia 52,11 = Análise Novos Produtos 56,34 = Controle de Custos 64,79 = Análise de Desempenho 74,65 = Estabelecimento de Preços Fonte: Cachoeira (2002)

A EVOLUÇÃO DE PROCESSOS, PRODUTOS AS NECESSIDADES MUDAM... A EVOLUÇÃO DE PROCESSOS, PRODUTOS X GESTÃO DE CUSTOS INÍCIO DOS ANOS 80

PRODUÇÃO MODERNA REDUÇÃO DE PESSOAL; GASTOS MAIORES COM PROJETOS, DESIGN E MARKETING EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DE PRODUTOS E PROCESSOS

RELAÇÃO CUSTO E PREÇO MUDANÇA DE PARADIGMA Custo + lucro = Preço Preço – custo = lucro LUCRO CUSTO PREÇO

GESTÃO DE CUSTOS E VALOR PERCEBIDO PREÇO LUCRO MARGEM % FERRARI R$ 500.000,00 R$ 2.000.000,00 1.500.000,00 75% UNO MILLE R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 5.000,00 25%

Pirâmide das necessidades - Maslow GESTÃO DE CUSTOS E A PERCEPÇÃO DE VALOR Pirâmide das necessidades - Maslow

VERDADE OU MENTIRA? O PRINCIPAL OBJETIVO DE UMA EMPRESA É MAXIMIZAR SEUS LUCROS; REDUZIR CUSTOS É A MELHOR FORMA DE AUMENTAR OS LUCROS; O CLIENTE SEMPRE TEM RAZÃO;

EXEMPLO:

ESTRATÉGIA Estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

Estratégia em custos Porter, (1998)

PRINCIPAIS PROBLEMAS NA GESTÃO DE CUSTOS Falta de conhecimento (ou importância); Sistema de informações deficiente ou inexistente; Sonegação (de impostos e de informações); Manter atualizado o planejamento, a execução e o controle.

Gestão do Custo Total Primários Custos Operacionais de Transformação Custos de Distribuição Custos dos Softwares Custos da Manutenção dos Fornecedores e Clientes Testes Treinamento e Avaliação com Fornecedores de Peças e Custos Componentes Técnicos dos Dados Custos da Descontinuidade Sucateamento e Primários Fonte: BLANCHARD, Benjamin, Logistics Engineering and Management , 1998.

Análise da cadeia de valor e posicionamento estratégico A cadeia de valor de qualquer empresa é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o produto final entregue nas mãos do consumidor. Shank

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS ENFOQUE AMPLO O SISTEMA DE VALORES PORTER (1998) CADEIAS DE VALOR DO FORNECEDOR CADEIAS DE VALOR DA EMPRESA CADEIAS DE VALOR DO CANAL CADEIAS DE VALOR DO COMPRADOR ANÁLISE DE CUSTO DA CADEIA DE VALOR

EXEMPLO DESIGN & MARKETING NIKE VENDA ATACADO NIKE PRODUÇÃO terceirizada TRANSPORTE terceirizado VENDA ATACADO NIKE VENDA VAREJO terceirizada

FERRAMENTAS DE CUSTEIO RKW (Reichs Kuratoriunfür Wirtschaftlichtkeit) ABSORÇÃO ou INTEGRAL DIRETO ou VARIÁVEL ABC (Activity Based Cost) PADRÃO ALVO IDEAL

Custeio RKW (Reichs Kuratoriunfür Wirtschaftlichtkeit) TODOS OS GASTOS (custos, despesas, impostos) Número de produtos U$ 100.000,00 = U$ 1.000,00/ unidade 100 Unidades

ESTRUTURA do D.R.E. NAS EMPRESAS CUSTEIO POR ABSORÇÃO UTILIZADO ESSENCIALMENTE PARA AVALIAÇÃO DE ESTOQUES E SATISFAÇÃO DE NECESSIDADES LEGAIS ESTRUTURA do D.R.E. NAS EMPRESAS VENDAS ( - ) CUSTOS = RES. BRUTO ( - ) DESPESAS = RES. LÍQUIDO

Custeio por ABSORÇÃO ou INTEGRAL Separação de custos e despesas + rateio de CIF Aceito para fins societários + Fisco (governo)

Custeio DIRETO ou VARIÁVEL Permite analisar margens, PE, MS, GAO. etc Grande utilidade gerencial, fácil de entender e usar.

PONTO DE EQUILÍBRIO $ Volume Ponto de Equilíbrio Receitas Totais Lucro Ponto de Equilíbrio Receitas Totais Custos e Despesas Totais Variáveis Prejuízo Fixos Volume

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO RECURSOS ATIVIDADES OBJETOS DE CUSTEIO Cost drivers Visão de aperfeiçoamento do processo

Custeio ABC (Activity Based Cost) Transporte - R$ 1.000 + R$ 1.000 Ração – R$1.000 Fomento + R$1.000 Abate Processam. FRIVACA S.A.

Custeio Padrão - Exemplo Custo Padrão Materiais..........= 25 MO...................= 15 CIF...................= 10 total................= 50 Custo Real Materiais..........= 30 (25 - 30 = -5) MO...................= 20 (15 - 20 = -5) total................= 60 (50 - 60 = -10) Variação em materiais e MO

Variações REAL X PADRÃO Preço Variação de Preço Variação Mista Preço Real Preço Padrão Variação de Quantidade Quantidade Quantidade Padrão Quantidade Real

CUSTO-ALVO É o custo máximo admissível em que a empresa pode incorrer para obter o lucro desejado, considerando-se o preço de venda dado pelo mercado.

Valor não-agregado mas exigido Custeio IDEAL LUCRO DESPERDÍCIO Valor não-agregado mas exigido Núcleo de atividades de agregação de valor Receita de Venda Potencial de Lucro Separa os custos em: Eficientes (necessários aos produtos) x Ineficientes Desperdícios Ociosidade Retrabalhos Ineficiências Gastos desnecessários

Lógica de Melhoria Trabalho Efetivo Trabalho Adicional Perdas Mantendo a mesma “quantidade”(esforço) de trabalho: 1. Eliminar perdas 2. Reduzir trabalho adicional 3. Aumentar trabalho efetivo (sem forçar o ritmo de trabalho) Trabalho Efetivo Trabalho Adicional Perdas Trabalho Efetivo Trabalho Adicional Perdas

Gestão de sistemas de informação de custos Planejamento - Execução - Controle. Quem, quando, onde, qual, quanto, por que e para que; Coleta - Processamento – Relatórios – Decisões; Informatizar o sistema ou não? Curva ABC – produto ou cliente classe “A” Outras ferramentas – Teoria das restrições

Estratégias de gestão de custos para o setor de serviços Identificar seus pontos fortes; Posicionar-se estrategicamente no mercado – diferenciação; Inovar, identificar novos nichos, usar a tecnologia a seu favor, analisar ciclos de vida de produtos e serviços; Aumentar a oferta de valor percebido.

Não seja o PATO Prof. Luiz F. Casagrande

FIM casagrande@utfpr.edu.br