Segmento Tópico Primeiro Definição das Atividades Segundo Exercício de Definição de Atividades Terceiro Sequenciamento de Atividades e Estimativa de Tempo Quarto PERT/CPM – Versão Básica Quinto Cronograma e seu Controle – Tempo Crash Sexto Cronograma e seu Controle – Análise de Varância Sétimo Análise pelo Valor Agragado Oitavo Método da Cadeia Crítica

Bibliografia PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos “– PMI, quarta edição.2008 GRAY, Clifford; LARSON, Erik. “Gerenciamento de Projetos – Oprocesso Gerencial 4e”. Editora McGrawHill 2009. XAVIER, Carlos Magno da Silva;Xavier, Luiz Fernando da Silva et al. “Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2005. NICHOLAS, John; Steyn, Herman – “Project Management for Business, Engineering, and Technology”. Third Edition. Butterworth-Heinemann Editors 2008. KERZNER, Harold. “Project mangement – A System Approach to Planning, Schedulling, and Controllling”. Ninth Edition. Willey Editors 2006.

Definição das Atividades Capítulo 1 Definição das Atividades

Pirâmide de Quéops 20 anos de trabalho 100 k pessoas 2.3 milhões de blocos 2.5 tons cada bloco Página 15

Gerenciamento de Projetos A Relação de Gerenciamento do Tempo com demais disciplinas Ger. TEMPO Ger. Escopo Ger. Custos Tecnologia Gerenciamento de Projetos Ger. Riscos Ger. Mudanças Ger. Qualidade Ger. Comunicação Recursos Humanos Saúde, Meio ambiente, Segurança Ger. Aquisições Figura 1

Motivações Resultados nos desenvolvimentos de produtos - atrasos Fonte: artigo do Professor Ricardo Vargas sobre Gerência de Projetos

Problemas que ocorrem com mais freqüência em projetos Slide do prof. Agliberto Cierco

PMBOK Guide – 3º Edição 9 Áreas de Conhecimento – 44 Processos

Processos do PMBOK por área de gerenciamento Planejamento do Escopo Definição do Escopo Criar a EAP Verificação do Escopo Controle do Escopo Escopo Definição da Atividade Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do Cronograma Tempo Estimativa de Custos Orçamentação Controle de Custos Custos Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar as partes interessadas Comunicação Desenvolver o Termo de Abertura Desenvolver a Declaração de Escopo (Preliminar) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar a execução do Projeto Monitorar e Controlar o trabalho do projeto Controle Integrado de Mudanças Encerrar o projeto Integração Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas a Riscos Monitoramento e controle de riscos Riscos Planejamento de Recursos Humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Rec. Humanos Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administração de contrato Encerramento do contrato Aquisições Planejamento da Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade Qualidade

Definição de Atividades do Projeto Estrutura Analítica do projeto Dicionário de EAP Declaração de Escopo Definição de Atividades Decomposição Modelos Lista de Atividades Listas de marcos (milestones) Planejamento em ondas sucessivas Figura 2

Exemplo de decomposição da EAP até o nível de atividades Portifólio Nível de Portifólio Programa Nível de Programa Outro Projeto Construção edifício Outro Projeto Nível de Projeto Fundações Estrutura Alvenaria Instalações Esquadrias Revestimento Gerência do projeto Pacote de trabalho 1º andar 2º andar 3º andar 1º andar 2º andar 3º andar 1º andar 2º andar 3º andar 1º andar 2º andar 3º andar Fazer tubulações Fazer cintas Atividades Fôrmas Armaduras Concreto 1º andar 2º andar 3º andar 1º andar 2º andar 3º andar 1º andar 2º andar 3º andar Figura 3

Como decompor? • Fases do ciclo de vida – ex.análise, projeto, construção ... • Entregas – ex. decompor um avião em asas, motores, cabine ... • Sistema Funcional – ex. sistema elétrico, sistema hidráulico ... • Localização física – ex. região nordeste, região sul ... • Unidade administrativa executora – ex. Marketing, Comercial, TI ... • Unidade administrativa aprovadora – ex. departamentos do Cliente ...

Deliverable: Gerência de escopo Atividades: Gerência de tempo

Decomposição em Atividades (Gerenciamento do tempo) ESCOPO (EAP) Só devemos decompor a EAP em atividades no Gerenciamento do Tempo Practice Standard for WBS: duração das atividades entre 1% e 10% do tempo total

Rolling Wave Planning

Rolling Wave Planning Expansão em Ondas EAP Fornece Atividades

Pacotes de trabalho

Seqüenciamento de Atividades Capítulo 2 Seqüenciamento de Atividades

Mapa do sequenciamento das atividades em projetos Declaração de escopo Mudanças Marcos do projeto Diagrama de rede Sequenciamento de Atividades ç Lista de atividades ç Possíveis atualizações na lista de atividades Formas de diagramação Leads Lags Figura 7

Interação entre Processos Grupo de Planejamento Grupo de Iniciação Grupo de Execução Grupo de Controle Grupo de Encerramento

Tipos de Dependências Relacionamentos Página 39 Término-Início (TI) Relacionamento mais comum Default do MS Project Término-Término (TT) Duas terminam junto Início-Início (II) Levantamento de requisitos (A) – Modelagem (B) Início-Término (IT) Retirar sistema legado de produção (B) – Início de operação do novo sistema (A) A B A B A B A B

Tempo de Retardo x Tempo de Adiantamento O intervalo entre o início ou fim de uma atividade predecessora e o início ou fim da sucessora. Pode ser um adiantamento (lead time) Pode ser um atraso (lag time) B Lag Time A TI C +10

Exemplo de diagrama de rede com método ADM sem escala Esquentar torrada t = 2 Colocar manteiga t = 0,5 Esquentar água t = 7 Ferver o ovo t = 3 Início Preparar café t = 8 Servir café t = 0,5 Fim Arrumar mesa t = 2 Preparar cereal t = 2 Figura 9

Exemplo de diagrama de rede com atividade fantasma B A C Início Fim D F E Atividade fantasma (dummy) Figura 10

Exemplo de diagrama PDM C F H A B D J G I E Figura 11

Exemplo de Atividade Hammock B C D F E Figura 14

Atividades Sumário

GERT 1 2 m 2 . 1 n p 0.3 2 0.4 A oo 0.3

Expanded network for the ROSEBUD project.

GERT network for the ROSEBUD project.

Estimativas de Recursos e Tempo Capítulos 3 e 4 Estimativas de Recursos e Tempo

Mapa da estimativa de recursos em projetos Disponibilidade de recursos Plano do projeto Lista de atividades Estimativa de recursos Estimativa bottom-up Recursos necessários Dados publicados para auxílio nas estimativas Calendário de recursos Figura 15

Estimativa da duração conforme o trabalho e os recursos necessários Figura 16

Empenho Empenho (trabalho) = duração da atividade * número de recursos MS Project: Podemos trabalhar por empenho Fixo Lei dos Retornos Decrescentes Página 52

Duração versus Número de Recursos Figura 18

Histograma de Uso dos Recursos Horas 75 50 25 1 2 3 4 1 2 3 4 .................... Jan Fev Página 58

Estimativa de duração das atividades Estimativa da necessidade de recursos Declaração de escopo Calendários Lista de atividades Estimativa de duração de atividades Conhecimento de especialistas Estimativa de duração Análogas Paramétricas Estimativas - 3 pontos Figura 20

Estimativa Paramétrica Custo anterior proporcionalidade CB = CA ( SB ) x SA Capacidades Custo novo

Curva de Aprendizado Y = K X n Peça Inicial Custo da peça após n aprendizados Incertezas devem cair com o tempo

Pontos por Função Projeto: Desenvolvimento de sistema de admissão e cobrança de paciente. Prazo:13 meses.   15 Entradas Classificação: baixa complexidade 5 Saídas Classificação: média complexidade 10 Requisições Classificação: média complexidade 30 Arquivos Classificação: alta complexidade 20 Interfaces Classificação: média complexidade Aplicação do fator de complexidade Elemento Contagem Baixa Média Alta Total Entradas 15 x 2 = 30 Saídas 5 x 6 = 30 Requisições 10 x 4 = 40 Arquivos 30 x 12 =360 Interfaces 20 x10 =200 Total 660

Técnica Delphi 5 a 10 participantes Em geral três rodadas Cada especialista oferece sua resposta à pergunta do moderador As Respostas dos especialistas são Anônimas Cada resposta deve apresentar o máximo e o mínimo para sua estimativa As respostas devem ser acompanhadas de justificativas Respostas podem ser removidas após cada rodada Apresenta-se a cada especialista as respostas dos demais Verifica-se a convergência após a terceira rodada Página 77

Analogia de restrições de datas: amarração na bóia 1 2 3 4 Figura 27

Analogia de restrições de datas: amarração nas bóias 1 e 3 2 3 4 Figura 28

Tipos de ligações entre atividades Predecessora Sucessora Predecessora Sucessoras (ponto divergente) Predecessoras Sucessora (ponto convergente) Figura 32

Finalizar Encanamento Construção Civil A Escavar 3 - B Lançar Fundação 4 C Encanamento Inicial D Frame 10 E Acabamento Exterior 8 F Instalar HVAC G Eletricidade Inicial 6 H Sheetrock C E F G I Cabinetes 5 J Pintura K Finalizar Encanamento L Finalizar Eletrica 2 M Instalar Piso K L

Diagrama de Rede C I K A B M H E J L D F G

PERT Program Evaluation and Review Technique Critical Path Method 1950s CPM: Dupont & Sperry-Rand PERT: US Navy, Lockheed, Booz Allen Hamilton-Projeto Polaris ESTi EFTi E 8 Página 95 LSTi LFTi

Convenção para representação do diagrama Início mais cedo IC TC Término mais cedo Tarefa AT D Duração Início mais tarde IT TT Término mais tarde Figura 33

Forward Pass 8 11 C 3 34 39 I 5 39 43 K 4 18 26 E 8 1 4 A 3 4 8 B 4 26 34 H 8 43 47 M 4 18 22 F 4 34 39 J 5 39 41 L 2 8 18 D 10 18 24 G 6

Forward Pass Slacki =LSTi-ESTi =LFTi-EFTi 8 11 C 3 23 26 * * 34 39 I 5 39 43 K 4 * * 18 26 E 8 * * 4 8 B 4 1 4 A 3 26 34 H 8 * 43 47 M 4 18 22 F 4 22 26 * 34 39 J 5 36 41 39 41 L 2 41 43 8 18 D 10 18 24 G 6 20 26 * = Caminho Crítico

Cronograma e seu Controle Capítulo 5 e 6 Cronograma e seu Controle

Mapa do desenvolvimento do cronograma Desenvolvimento do cronograma Lista de atividades e atributos Diagramas de rede Declaração de escopo Duração das atividades Calendários Caminho crítico Desenvolvimento do cronograma Cronograma Cálculo de folgas Baseline do cronograma Modelos e cenários Mudanças e atualizações em outros planos Software de gerência de projetos Figura 26

Exemplos de calendários sem e com fins de semana incluídos Exemplo 1 (sem fins de semana) Exemplo 2 (com fins de semana) Figura 17

Crashing Diminuição de Tempo da atividade como conseqüencia do aumento de recursos. K Min TM + tM – CM TB – TA > tA – CA TC – TB > tB – CB TD - TB > tB – CB …………………… TK – TI > tI – CI Ti = Tempo de Inicio da Atividade i TL – TJ > Tj – CJ ti = Tempo normal para atividade i TM – TK > tK – CK Ci = Crash da atividade i TM – TL > tL - CL M A B L

Variância e Desvio Padrão 2 (b – a) ----------- 6 V= (b – a) ----------- 6 σ= Vp = ∑ V cp Ts – Te ---------- √ Vp z = Página 78

PERT

F 4 11 12 10 1.78 J 1 5 9 5 1.78 A 6 14 16 13 2.78 FIM G 5 7 9 7 0.44 B 6 15 30 16 16.0 K 1 4 7 4 1.00 Inicio H 3 4 5 4 0.11 I 1 5 9 5 1.78 C 2 5 8 5 1.0 D 1 2 3 2 0.11 E 3 2 21 12 9.0 Caminho Te V A F J 28 6.34 B K 20 17.0 A G I K 29 6.0 C H I K 18 3.89 D E H I K 27 12.0 ativid. a m b Te V

Análise do Valor Agregado Capítulo 7 Análise do Valor Agregado

Conceitos Chaves Orçamento no Término ONT – Valor total planejado a ser gasto no projeto Valor Planejado VP– Valor orçado do Trabalho Custo Real CR – Efetivamente gasto Valor Agregado VA – Progresso Físico Real

Exemplo Atividade Dias Custo (R$) Lixar Paredes 1 2000,00 Pintar 1º Parede 3000,00 Pintar 2º Parede Pintar 3º Parede Pintar 4º Parede Totais: 5 14000,00 % Concluido 100 2800,00 50

Variações Indice de Desempenho de Custos IDC = VA/CR Índice de Desempenho de Prazo IDP=VA/VP

Previsão Estimativa para Terminar EPT = ONT-VA – Variação Atípica EPT = (ONT – VA)/IDC – Variação Típica Estimativa no Término ENT= CR + (ONT-VA)/IDC (Típica) ENT= CR + (ONT-VA) (Atípica)

Ajuste do Orçamento Planejamento de Projeto Execução do Projeto VNT ONT VP Execução do Projeto EPT ENT CR

Controle de Custos ONT VP VPr CR VA VC Tf T0 Ti

Cronograma de Desembolso Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo

Curva S para Indústria de Construção Civil

Funding Requirements Fluxo de Caixa Valores Baseline de Custos Cumulativos Baseline de Custos Financiamento Tempo

Capítulo 8 Cadeia Crítica

GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJETOS Aspectos Psicológicos Síndroma de estudante; Lei de Parkinson; Ausência de antecipações. Aspectos Metodológicos Lei de Murphy; Múltiplas Tarefas

GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJETOS O que é a Gestão da Cadeia Crítica? Deve-se a Eliyahu Moshe Goldratt -1992 Apenas o Caminho Crítico não basta O uso de Recursos é igualmente essencial

Fator Psicológico Síndroma de estudante Trabalhadores agem como estudantes: deixam tudo para o último instante

Fator Psicológico Lei de Parkinson 1955 Se temos, por exemplo, dez minutos para realizar uma dada tarefa, então levamos 10 minutos para realizar essa tarefa. Caso nos fossem dadas quatro horas para realizar a mesma tarefa, levávamos quatro horas. As pessoas apenas ajustam o nível de esforço de modo a manterem-se ocupadas durante o período de realização da tarefa.

Aspecto Metodológico Execução de múltiplas tarefas Priorizar Tarefas Fazer Primeiro o que é mais importante Lei de Murphy: Se pode dar errado....

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA UTILIZAÇÃO DE BUFFERS BUFFER DE PROJETO → Protege a data de conclusão contra os possíveis atrasos nas tarefas da cadeia, sendo colocado no final do projeto; BUFFER DE ALIMENTAÇÃO → Protege a data de conclusão contra possíveis aumentos nas durações das tarefas;

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Subdivisão do buffer em três regiões Branco - não é necessário tomar nenhuma ação. Cinzento - avaliar o problema e pensar em soluções. Preto – agir rapidamente, terminar mais cedo os trabalhos não concluídos na cadeia.

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Segurança Segurança Fim fim Segurança Segurança Segurança Segurança Segurança Segurança Remove a margem de segurança das tarefas individuais Coloca-os em beneficio do projeto Estimativa de termino Possibilidade de terminar mais cedo

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Nesta figura temos um exemplo básico: Um projeto simples ilustrando o agendamento normal.

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Passos 1.1 e 1.3 O primeiro passo consiste em criar a cadeia crítica reduzindo o tempo atribuído às tarefas para metade e organizando-as para um agendamento tão-tarde-quanto-possível.

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Passos 2.2 e 3.1 FB – “Feeding Buffer” (Buffer de Alimentação) PB – “Project Buffer” (Buffer de Projeto) Nesta imagem podemos ver que os buffers já foram inseridos, depois de verificar a não existência de conflitos de recursos.

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Identificação da cadeia crítica A mais longa cadeia de tarefas que considera as dependências de tarefas ou recursos. Considera que um atraso na disponibilidade de um recurso pode atrasar um plano.