UNIVAP ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Mauro Tadeu Cardoso, PMP

PMP CERTIFICATION

EXAME PMP Requisitos para Qualificação para o Exame Graduação em Curso Superior 35,0 Horas de Treinamento Específico em PM 4.500 Horas de Experiência em PM Experiência em PM , no mínimo, nos últimos 3 anos www.pmi.org

APLICAÇÃO PARA FAZER O EXAME www.pmi.org Aplicação “on-line “ Processamento eletrônico da aplicação e retorno em 5 a 10 dias úteis Carta de autorização para marcação do exame 6 meses para realização do exame , a partir do recebimento da carta de autorização

O EXAME EM SI 200 Questões de múltipla escolha, com 4 alternativas 4,0 Horas para conclusão do Exame Questões em Inglês, com base no PMBOK Conteúdo coberto no Exame, extrapola o PMBOK Realização do exame em local credenciado pelo PMI Permitido apenas lápis e rascunho durante o exame Todas as questões são respondidas “on-line “ Resultado é computado ao final do Exame

ESTRUTURAÇÃO DO EXAME

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO Project Management Framework PMBOK Chapters 1 -3

Project Management Framework TÓPICOS A OBSERVAR PROJECT MANAGEMENT LIFE CYCLE STAKEHOLDER STAKEHOLDER MANAGEMENT FORMS OF ORGANIZATION MATRIX STRONG WEAK BALANCED FUNCTIONAL PROJECTIZED PROJECT EXPEDITOR PROJECT COORDINATOR TIGHT MATRIX TRIPLE CONSTRAINT DEFINITION OF A PROJECT

Project Management Framework TÓPICOS A OBSERVAR DEFINITION OF A PROGRAM PROJECT OFFICE SOCIAL-ECONOMIC - ENVIRONMENTAL SUSTAINIBILITY PROJECT LIFE CYCLE

DEFINIÇÃO DE PROJETO Conjunto de atividades temporárias com início e fim bem definidos Gera um produto, serviço ou resultado único Executado para um propósito específico Tem atividades que são interrelacionadas É elaborado de forma progressiva : características específicas de cada projeto serão detalhadas na medida em que o projeto for melhor compreendido.

PROGRAMA PROGRAMA é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada Gestão de PROGRAMAS x Gestão de MÚLTIPLOS PROJETOS

STAKEHOLDER STAKEHOLDER é qualquer pessoa que pode ter seus interesses impactados positiva ou negativamente pelo projeto. STAKEHOLDER inclui também, pessoas que podem exercer influência sobre o projeto. Principais Stakeholders: Gerente do projeto Cliente Organização executora Sponsor Equipe Internos / Externos Usuários finais Sociedade, cidadãos

“ PROJECT STAKEHOLDERS “ CONCEITUAÇÃO Intervenientes de projetos (“stakeholders”) são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. “ Stakeholders “ estão diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrência da execução ou conclusão do Projeto. “ Stakeholders “ podem influenciar o Projeto bem como os seus Resultados. O interesse dos “stakeholders” não é necessariamente positivo/favorável à condução do projeto. “Stakeholders” podem ser impulsores ou restritivos.

INTERVENIENTES EM PROJETOS

PRINCIPAIS STAKEHOLDERS EM PROJETOS Gerente de Projeto Cliente Organização “Executora “ Equipe do Projeto Patrono ( “Sponsor” )

PRINCIPAIS “ STAKEHOLDERS “ EM PROJETOS Gerente de Projeto - Responsável pela Gestão do Projeto Cliente - Indivíduo ou Organização que fará USO dos PRODUTOS gerados pelo Projeto. Organização “Executora “ - Entidade responsável pela execução do Projeto Membros da Equipe do Projeto - Grupo que executa as atividades do Projeto Patrono ( “ Sponsor “ ) : Indivíduo ou Entidade que disponibiliza os Recursos Financeiros para a execução do Projeto.

O Gerenciamento das expectativas dos Intervenientes de Projetos pode ser dificultado na medida em que , de uma maneira geral, os Intervenientes têm objetivos conflitantes.

STAKEHOLDER MANAGEMENT Gerenciamento dos Stakeholders envolve os seguintes aspectos: Identificação dos stakeholders Entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders Análise do projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders serão atendidas Mobilização e envolvimento dos stakeholders no projeto através de: alocação de trabalho para os stakeholders utilização dos mesmos como especialistas mantendo-os informados sobre o projeto envolvimento dos stakeholders em mudanças no projeto criação de lições aprendidas através dos mesmos Obtenção de aceitação formal do projeto pelos stakeholders quando do encerramento

PROCESSO DE GESTÃO DE INTERVENIENTES ( David Cleland ) IDENTIFICAR INTERVENIENTES OBTER INFORMAÇÕES MISSÃO DOS DETERMINAR FORÇAS E FRAQUEZAS DOS IDENTIFICAR AS ESTRATÉGIAS DOS PREVER O COMPORTAMENTO DOS INTERVENIENTES IMPLEMENTAR ESTRATÉGIA PARA GESTÃO DE EQUIPE DO PROJETO PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO MOTIVAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE 6 5 4 3 2 1 7

STAKEHOLDER MANAGEMENT A satisfação de clientes é uma função de uma adequada e detalhada análise de necessidades. Assim, “ stakeholder management “ é uma atividade eminentemente pró-ativa. Gerentes de projetos devem procurar incorporar as NECESSIDADES dos stakeholders como parte integrante do escopo do projeto e os requisitos dos mesmos como base para a gestão da qualidade. Necessidades x Desejos Nos casos em que existam divergências entre as necessidades dos diferentes stakeholders, as divergências devem ser solucionadas em favor do cliente do projeto. Expectativas de stakeholders são mais ambíguas do que requisitos e podem estar “implícitas “ de forma intencional ou não intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser identificadas e gerenciadas ao longo do ciclo de vida do projeto, da mesma forma que os requisitos.

SUSTENTABILIDADE SÓCIO-ECONÔMICA Projetos devem ser conduzidos considerando-se a necessidade de se assumir responsabilidade e consideração quanto a: meio ambiente pessoas economia , no local onde o projeto está sendo implantado.

A RESTRIÇÃO TRIPLA “Triple constraint “ - O conceito iniciou-se com 3 itens : ESCOPO, PRAZO e CUSTO Atualmente, o conceito de “triple constraint “, envolve cinco aspectos : ESCOPO PRAZO CUSTO QUALIDADE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ( “Stakeholder satisfaction “ ) Estes aspectos estão tão interligados entre si que, a alteração em qualquer um deles, implica em alteração em pelo menos um dos demais aspectos. É papel da alta gerência, estabelecer a prioridade de cada um dos aspectos acima, cabendo ao gerente de projetos utilizá-las ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em termos de planejamento, avaliação de mudanças e conclusão do projeto de forma satisfatória.

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO Funcional Matricial Por Projetos ( “ Projectized “ ) Project Expeditor Project Coordinator

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

PROJECTIZED ORGANIZATION

TIGHT MATRIX Não tem nada a ver com a Organização Matricial Refere-se à alocar as pessoas da equipe do projeto em uma mesma sala Como o termo é similar às diferentes formas de organização, é frequentemente utilizado como uma das alternativas nas questões relativas à modelos de organização.

PROJECT EXPEDITOR Project Expeditor atua , basicamente como um assistente Atua na coordenação de comunicações Não tem autonomia para tomar ou implementar decisões

PROJECT COORDINATOR Semelhante à forma de organização como o “Project Expeditor “ O “Project Coordinator “ tem algum tipo de poder para tomar decisões Coordinator tem algum grau de autoridade e reporta-se à pessoas posicionadas em um maior grau na hierarquia

CICLO DE VIDA I. CICLO DE VIDA DE PROJETO II. CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE PROJETO

I. CICLO DE VIDA DE PROJETO

CICLO DE VIDA DE PROJETOS O Ciclo de Vida de Projetos envolve as diferentes Fases necessárias à execução do trabalho para a conclusão do projeto. O ciclo de vida de projetos é inerente ao tipo de projeto / negócio em que o mesmo é conduzido. Ciclo de vida de projetos na indústria farmacêutica é diferente do ciclo de vida de projetos na indústria da construção.

CARACTERÍSTICAS DAS FASES DE PROJETOS Cada Fase de um Projeto é concluída quando se gera um ou mais PRODUTOS. Um PRODUTO constitui-se em um Resultado Tangível e passível de verificação em termos de conformidade com o definido. Cada Fase de um Projeto normalmente inclui um conjunto de PRODUTOS pré-definidos, necessários e suficientes para que se tenha um nível de controle da evolução do Projeto. Os PRODUTOS de cada Fase de um Projeto podem ser FINAIS ou INTERMEDIÁRIOS.

CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE PROJETOS O Ciclo de Vida de Projetos é empregado para definir-se o início e o fim de um Projeto. O Número de pessoas envolvidas no Projeto bem como os Custos do mesmo, são baixos no início do Ciclo de Vida, aumentam à medida que se avança ao longo do Ciclo de Vida e reduzem rapidamente ao final. Risco e Incerteza são maiores, no início do Projeto.

CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE PROJETOS A capacidade de influenciar as características dos produtos do Projeto bem como o Custo final do Projeto são maiores no início do Ciclo de Vida. Custos decorrentes de mudanças e correções de erros, geralmente aumentam à medida em que o Projeto avança no seu Ciclo de Vida.

Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos gerados por Projetos

CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE PROJETOS Ciclo de Vida de Projetos são uma função da Natureza da Organização que os conduzem Em geral, os Ciclos de Vida de Projetos variam de Organização para Organização. A Maioria dos Ciclos de Vida de Projetos têm quatro ou cinco Fases.

CICLO DE VIDA DE PROJETOS MODELO CONCEITUAL GERAL TEMPO NÍVEL DE ATIVIDADE CONCEPÇÃO DESENVOLVIMENTO CONCLUSÃO 1 2 3 4 EXECUÇÃO

ATIVIDADES TÍPICAS NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS CONCEPÇÃO DESENVOLVIMENTO EXECUÇÃO CONCLUSÃO 1 2 3 4 o OBTER DADOS o IDENTIFICAR NECESSIDADES o ESTABELECER: oo OBJETIVOS/METAS oo "STAKE HOLDERS" oo GRAU DE RISCO oo ESTRATÉGIA oo EQUIPE BÁSICA o ORDEM DE GRANDEZA DOS RECURSOS o IDENTIFICAR ALTERNATIVAS o APRESENTAR ANTE-PROJETO o OBTER APROVAÇÃO P/ FASE SEGUINTE o INDICAR PESSOAS -CHAVE PARA EQUIPE o FAZER ESTUDOS o DESENVOLVER ESCOPO BÁSICO: oo PRODUTOS FINAIS oo PADRÕES DE QUALIDADE oo ATIVIDADES oo RECURSOS oo PLANO DO PROJETO oo ORÇAMENTO/FLUXO DE CAIXA oo WBS oo POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS o AVALIAR RISCOS o CONFIRMAR VIABILIDADES oo MERCADOLÓGICA oo TÉCNICO-OPERACIONAL oo ECO-FIN o APRESENTAR PLANO DO PROJETO o OBTER APROVAÇÃO PARA PROSSEGUIR o IMPLANTAR: oo ORGANIZAÇÃO DO PROJETO oo PROCEDIMENTOS DE COMUNICAÇÃO o MOTIVAR A EQUIPE o DETALHAR REQUISITOS TÉCNICOS/ESPECIFICAÇÕES oo PACOTES DE TRABALHO oo SISTEMAS DE INFOR- MAÇÃO E CONTROLE o DILIGENCIAR RECURSOS E SERVIÇOS o EXECUTAR OS PACOTES DE TRABALHO o DIRIGIR/MONITORAR/ FORECAST/CONTROLAR: oo ESCOPO oo QUALIDADE oo PRAZO oo CUSTO o SOLUCIONAR PROBLEMAS o CONCLUIR PRODUTO(S) o REVISAR ENTREGAR o TRANSFERIR A RESPONSABI- LIDADE PELOS PRODUTOS o AVALIAR O PROJETO o DOCUMENTAR OS RESULTADOS o LIBERAR/REDIRECIONAR RECURSOS o REALOCAR A EQUIPE

II. CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE PROJETOS

CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE PROJETOS O ciclo de vida de gestão de projetos compreende o conjunto de processos necessários à gestão de um projeto em cada uma das Fases do seu Ciclo de vida. O Ciclo de vida de gestão de projetos pode ser repetido para cada uma das Fases de um projeto, se se considerar que cada uma das Fases pode ser conduzida como sendo um projeto de per si. O ciclo de vida de gestão de projetos é o mesmo, independentemente do negócio / empresa.

PROCESSO DE GESTÃO VISANDO A ADMINISTRAÇÃO DE / POR RESULTADOS. CONJUNTO DE PROCESSOS EXECUTADOS , VISANDO A ADMINISTRAÇÃO DE / POR RESULTADOS.

PROCESSO DE GESTÃO O PROCESSO DE GESTÃO É CONSTITUÍDO PELOS SEGUINTES SUB-PROCESSOS: 1. PLANEJAMENTO 2. EXECUÇÃO 3. ACOMPANHAMENTO 4. CONTROLE 5. AÇÃO

O PROCESSO DE GESTÃO O PROCESSO DE GESTÃO PODE SER APLICADO A : EMPRESAS PROCESSOS PROJETOS

O PROCESSO DE GESTÃO PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL PROCESSO DE GESTÃO DE PROCESSOS PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS

GRUPOS DE PROCESSOS DE GESTÃO EM PROJETOS Os Processos de Gestão de Projetos podem ser classificados em cinco Grupos: Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Conclusão

GRUPOS DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS

ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS Gestão de Integração Gestão de Escopo Gestão de Prazo Gestão de Custos Gestão de Qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão de Comunicação Gestão de Riscos Gestão de Fornecedores / Contratos

PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS 4. INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS 5. GESTÃO DE ESCOPO 6. GESTÃO DE PRAZO 4.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO PROJETO 4.2 EXECUÇAO DO PROJETO CONFORME PLANO 4.3 CONTROLE DE MUDANÇAS NO 5.1 INICIAÇÃO 5.2 PLANEJAMENTO DE ESCOPO 5.3 DEFINIÇÃO DE ESCOPO 5.4 VERIFICAÇÃO DE ESCOPO 5.5 CONTROLE DAS MUDANÇAS DE ESCOPO 6.1 DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 6.3 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DE ATIVIDADES 6.4 DESENVOLVIMENTO DA PROGRAMAÇÃO 6.5 CONTROLE DA PROGRAMAÇÃO 7. GESTÃO DE CUSTOS 8. GESTÃO DE QUALIDADE 9. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 7.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS 7.2 ESTIMATIVA DE CUSTOS 7.3 ORÇAMENTAÇÃO DE CUSTOS 7.4 CONTROLE DE CUSTOS 8.1 PLANEJAMENTO DE QUALIDADE 8.2 GARANTIA DA QUALIDADE 8.3 CONTROLE DA QUALIDADE 9.1 PLANEJAMENTO DA ORGANIZAÇÃO DO PROJETO 9.2 OBTENÇÃO DE PESSOAL 9.3 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 10. GESTÃO DE COMUNICAÇÕES 11. GESTÃO DE RISCOS 12. GESTÃO DE SUPRIMENTOS 11.1 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE RISCOS 11.2 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 11.3 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS 11.4 A’NÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS 11.5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS À RISCOS 11.6 MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS 12.1 PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTO 12.2 PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÕES 12.3 AQUISIÇÕES 12.4 SELEÇÃO DE FORNECEDORES 12.5 ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS 12.6 FECHAMENTO DO CONTRATO 10.1 PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO 10.2 DISPONIBILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES 10.3 COMUNICAÇÃO DE PERFORMANCE 10.4 FECHAMENTO ADMINISTRATIVO

LIFE CYCLE GAME EXERCÍCIO EM GRUPOS

Project Management Framework Exercício + Discussão