MBA – Engenharia de Software Módulo: Gestão de Projetos Prof. Fernando S. Dantas

Agenda DATA CONTEÚDO PROGRAMATICO 31/03 Introdução à Metodologia de Gerenciamento de Projetos 07/04 Framework do Gerenciamento de Projetos 14/04 Gestão da Integração 28/04 Gestão do Escopo 05/05 Gestão do Tempo 12/05 Gestão do Tempo – Continuação 19/05 Gestão de Custos 26/05 Gestão de Custos – Continuação 02/06 Gestão da Qualidade 09/06 Gestão da Qualidade – Continuação 16/06 Gestão de Recursos Humanos 23/06 Gestão de Recursos Humanos – Continuação 30/06 Gestão da Comunicação 07/07 Gestão da Comunicação – Continuação 28/07 Gestão de Riscos 04/08 Gestão de Riscos – Continuação 11/08 Gestão de Aquisições 18/08 Projetos no Contexto do modelo MPS.BR 25/08 Projetos no Contexto do modelo CMMI 01/09 Avaliação Final da Disciplina

Da Avaliação Serão utilizados e aplicados templates de gestão de projetos durante as aulas. Os alunos serão divididos em equipes de gerenciamento e os mesmos deverão simular o gerenciamento de um projeto no dia a dia. Será evidenciada na avaliação a capacidade do aluno para estabelecer relações entre o conteúdo teórico ministrado e a realidade técnico-profissional, compreendendo 30% da avaliação. Ao final do curso, será aplicado uma prova teórica através os conteúdos ministrados durante o curso e compreenderá 70% da avaliação. É importante esclarecer que a nota final da Disciplina será calculada conforme a seguir e não poderá ser inferior a 7. ND = 0,7AE + 0,3TS ND = Nota da disciplina AE = Avaliação Escrita (Individual) TS = Trabalho em Sala (Individual)

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?

Pirâmides Gizé no Egito

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos? Recursos para construção da grande pirâmide: 100 mil trabalhadores 2 milhões de blocos de pedra, pesando em média 2 toneladas e meia Tempo: 20 anos Pagamento: cerveja Altura: 450 pés = 49 andares Época da Construção: (2.631 - 2.494 a.C.) Gerente do Projeto: Rei Kufu, também conhecido como Faraó Quéops Curiosidades: As fases da pirâmide estão posicionadas para os quatro pontos cardinais A base da Grande Pirâmide forma um quadrado quase perfeito: cada lado tem mais de 230 m de comprimento

Muralhas da China

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos? Recursos para construção da grande muralha: 1 milhão de trabalhadores, entre soldados, camponeses e cativos 300 milhões de metros cúbicos de material Tempo: em média 1700 anos Pagamento: Não se sabe Extensão: 8.850 Km Época da Construção: 221 a.C. a século XV Gerente do Projeto: vários, sendo que o primeiro foi o imperador Qin Shihuang da dinastia CHIN

Canal de Suez

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos? Recursos para construção do canal de Suez: 1,5 milhão de egípcios Tempo: 39 anos Pagamento: Não se sabe Extensão: 163 Km Época da Construção: 1878 a.C. - 1839 a.C 1º Gerente do Projeto: faraó Senuseret III Localização: EGITO - Une o mar mediterrâneo com o mar vermelho

E o que Gerenciamento de Projetos tem a ver com isso? “Nos próximos 20 anos, todo o trabalho de executivos do planeta será executado por projetos” Tom Peters

Visão do PMI “As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão o gerenciamento de projetos e atribuirão seu sucesso a isto”

Visão Geral sobre PMI Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania USA, o Project Management Institute - PMI® é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. Atualmente com mais de 309.000 (nº medido em dez/2009) membros espalhados em 150 países, seu principal compromisso é “Promover o Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de Projetos”.

O PMI é uma organização de profissionais Matriz os EUA 5 Centros Regionais na Europa e Ásia Chapters – 255 seções em 67 países 30 SIGs – Specific Interest Groups Colleges – aprofundamento de estudo das Áreas do conhecimento em GP REP - Registered Education Provider PMP® – Programa de Certificação Profissional PMI Career HQ – apoio à colocação no mercado Seminários & Simpósio Anual Normas e publicações Certificações em Projetos, Programas, Riscos e Cronogramas

Crescimento do nº de filiados do PMI desde 1969

Grupos de Interesse (SIGs) Aerospace & Defense Automation Systems Automotive Consulting Design-Procurement-Construction Diversity eBusiness Education & Training Financial Services Government Healthcare Project Management Human Resources Information Systems Information Technology & Telecommunications International Development Manufacturing Marketing & Sales Metrics New Product Development Oil, Gas & Petrochemical Pharmaceutical Program Management Office Quality in Project Management Retail Risk Management Service & Outsourcing Students of PM Troubled Projects Utility Women in Project Management

Algumas Organizações que utilizam o padrão PMI Açominas American Express Andrade Gutierrez Accenture AT&T Banco do Brasil Banco Central Bell Atlantic Boeing Company Booz Allen Hamilton Cemig CEF Compaq Computer Corp. Compuware Corporation CSN Citibank Deloitte Digicomp EDS Ericsson FDG FGV Fundação Universa Federal Express GE Nuclear Energy Hewlett-Packard Co. Honeywell Inc. IBM Corporation Kodak KPMG Levi Strauss & Co Lucent Technologies Mercedes-Benz Medtronic Microsoft Motorola NCR NEC NOKIA Nortel Qwest Communications OI Procter & Gamble Prodabel Promon PricewaterhouseCoopers SAP Shell Services International Siemens Sprint Serpro Telefônica Unimed Unisys US Department of Defense Vale do Rio Doce

Potencial de crescimento para o profissional em GP O PMI estima: Um potencial para 16,5 milhões 2020 de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhões nos EUA) Um gasto de US$10 trilhões/ano até meados de 2020 em gerenciamento de projetos no mundo. Project Management Institute Building professionalism in project management ®

PMI 18 Chapters no Brasil

Alguns padrões do PMI Produtos e Serviços Programas de desenvolvimento profissional em GP Pesquisa e elaboração de normas para o GP Certificações em GP, Programas, Riscos e Cronograma Publicações na área de GP, Programas, Portfólio, Riscos e Cronogramas

Algumas Publicações do PMI

Como está mundo hoje??? Em constante Crise Mundial; Competição crescente; Margens de lucro muito enxutas; Qualidade como forte exigência; Pressão por resultados financeiros; Necessidade de atualização tecnológica; Atendimento a aspectos legais; Responsabilidade social; Cenário político e econômico instável.

Por quê Gerenciamento de Projetos?

Falhas de projetos Fonte: Stadish Group Chaos Report 2000

Chaos Report

Benefícios obtidos com o Gerenciamento de projetos Fórum nacional de benchmarking em gerência de projetos, 2005

Contexto do mercado de Gerenciamento de Projetos

A Evolução Portfólio Programa Projeto Rotina

Algumas Estatísticas A Intel trabalha em três gerações de chips ao mesmo tempo Em 1995 a Sony produziu cerca de 500 novos produtos O ciclo de vida médio dos produtos japoneses é de 3 meses Ficar a frente da concorrência muitas vezes significa competir consigo mesmo E você, o que tem feito?

Como surgem os projetos Visão Objetivos Tarefas Patrocinador Projeto Atividade GP Estratégia Objetivos Projeto Atividade Estratégia Diagnóstico Estratégico

Link com a estratégia organizacional Estratégico Tático Operacional Adaptado de “The Standard for Portfolio Management” (PMI, 2006)

Empreendimentos Relacionados Gerenciamento de Portfólio Otimização financeira Seleção de projetos Alinhamento estratégico Gerenciamento de Programas Patrocínio de negócio Proprietários do benefício Avaliação de investimento em múltiplos projetos Gerenciamento de Projetos Entrega dos resultados desejados no prazo e custo

É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto ou serviço ÚNICO O que é um Projeto ? É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto ou serviço ÚNICO Começo e fim definidos O fim é alcançado quando: Os objetivos são atingidos (SUCESSO) Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO) A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO) Não é necessariamente curto Algo que nunca havia sido feito O produto ou serviço pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior Por exemplo: Prédio de escritórios

PMBoK Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; Soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos; Pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e desenvolvem Publicado e mantido pelo PMI desde 1987; Norma ANSI/PMI 99-00102004; Mais de 3.000.000 de cópias em circulação; 3ª. Edição foi disponibilizada em 12 línguas, incluindo o português. 4a Edição, lançada em dezembro de 2008

A Evolução do Guia PMBoK 2008

O Gerenciamento de Projetos É a aplicação de: “Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos de processos” Fonte: PMBoK 4ª Edicão

5 Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento

9 Áreas do Conhecimento RH Escopo Tempo INTEGRAÇÃO Aquisições Custo Tempo Qualidade Escopo Aquisições INTEGRAÇÃO Comunicação Riscos

Grupo de processos de GP Visão Geral das 9 áreas Áreas de conhecimento Grupo de processos de GP Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Total Integração 1 2 6 Escopo 3 5 Tempo Custos Qualidade RH 4 Comunicações Riscos Aquisições Totais 20 8 10 42

Visão Geral dos Grupos de Processos

Fatores Críticos de Sucesso no Projeto Custos Qualidade Tempo Escopo Satisfação do Cliente Riscos Restrição Tripla Ampliada Escopo Custos Tempo Restrição Tripla

Projetos são Elaborados Progressivamente Elaboração: A definição do projeto é bastante abrangente no início do projeto e vai sendo detalhada à medida que o projeto vai sendo executado. Progressiva: Executado através de passos, incrementos iterativos.

Contexto de um projeto Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project Management Institute

Probabilidade de Sucesso de um Projeto 100 90 80 70 60 Incerteza 50 Sucesso na Conclusão 40 30 20 10 Iniciação Planejamento Execução e Controle Encerramento

Complexidade do ambiente de Projetos O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”. Restrição de Recursos Novas Tecnologias Time-to-market XYZ Dispersão Geográfica Planejamento e Controle Governo e Regulatorio Interdependência Retorno do Investimento Diversos Stakeholders Fornecedores e Subcontratados

Empreendimentos relacionados Escritório de Projetos

Fases do Gerenciamento de Projeto P Planejar D Fazer C Verificar A Agir Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Ciclo de vida – Produto X Projeto Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project Management Institute

Ciclo de vida de um Projeto O que é o Ciclo de vida? Estabelece uma sequência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento Determina o início e fim do projeto Oferece uma sequência de pontos de decisão no planejamento Oferece pontos de sincronização para o trabalho colaborativo da equipe Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos

Fases do Ciclo de Vida Fases respondem a questões: Fases também: O que fazer depois? Quanto tempo devemos continuar? Quais produtos devem ser gerados ao seu final? Fases também: Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcançados e decidir sobre a continuação do projeto.

Modelos de Ciclo de Vida Existem diversos modelos de ciclos: Construção Laboratórios farmacêuticos Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos) A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso do projeto, determinando: As técnicas utilizadas em cada fase Os agentes envolvidos em cada fase Em geral o número de fases varia entre quatro e cinco fases

Informações comuns sobre o Ciclo de Vida Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente no final A probabilidade de sucesso é muito pequena no início A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início A execução das fases não é estritamente sequencial (“fast tracking”)

Evolução da Intensidade do Ciclo de Vida Fonte: Valeriano

Relação entre as Partes Interessadas Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Estruturas Organizacionais Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Maturidade em Projetos – Darci Prado

Maturidade em Projetos – ISDBrasil

Maturidade em Projetos – OPM3

Por que gerenciar projetos? Algumas perguntas O que é preciso gerenciar para obter sucesso? Onde estão seus projetos? Quanto já foi gasto? Quanto ainda será? Quando termina? O que será entregue?

E o Gerente de Projetos? Algumas Visões Diretoria: um bom gerente de projetos é aquele que entrega o projeto no tempo e custos previstos Equipe de Projetos: um bom gerente de projetos é que mantém um ambiente de trabalho agradável. Gerente de Projetos

Características do Gerente de Projetos - segundo o PMI Líder Estabelecer a direção; Alinhar as pessoas; Motivar e inspirar Comunicativo Trocar informações; Selecionar meio, Momento e tipo de linguagem adequados Negociante Deliberar com outros para chegar a termos e acordos Solucionador de problemas Combinação de definição do problema e tomada de decisão Influenciador da organização Entender a estrutura de poder formal e informal; Fazer as coisas acontecerem

O perfil de um Gerente de Projetos Possui extraordinários poderes e habilidades Forte motivação pessoal e senso de responsabilidade Um forte código de ética moral Possue uma história original Geralmente tem um quartel general ou sala de guerra Luta constantemente contra seus maiores inimigos: Tempo, Escopo, Custo e Qualidade

Quais certificações existem? Project Management Professional (PMP®) Sólidos conhecimentos em gerenciamento de projetos É a certificação profissional mais reconhecida e respeitada globalmente Certified Associate in Project Management (CAPM™) Conhecimento básico em gerenciamento de projetos Program Managers (PgMP®) Conhecimento para liderar e coordenar múltiplos projetos PMI Scheduling Professional (PMI-SP®) Sólidos conhecimentos em desenvolvimento e manutenção do cronograma do projeto PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®) Sólidos conhecimentos em avaliação de projeto e identificação de riscos

O que é a Certificação PMP? Habilita o profissional quanto ao conhecimento nas teorias, práticas e orientações para o gerenciamento de projetos formuladas pelo PMI; Habilita o profissional (no Brasil e no exterior) para gerenciamento de projetos conforme recomendações do PMI

PMP – Project Management Professional

Escritório de Projetos - PMO “É um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja efetuando auditoria ou acompanhando o desempenho com os projetos.” (PRADO, 2000)

Justificativa para se ter PMO Inexistência de padrão para reportar desempenho; Sobre carga dos gestores; Necessidade de apoio especializado; Lições aprendidas não são documentadas; Aumento da complexidade dos projetos.

Cadeia de valor do PMO Valor Agregado Tecnologia e logistica Suporte Escolha da proposta certa Valor Agregado Alinhamento Estratégico Melhoria Controle Fazer mais rápido e melhor Informação disponível e confiável

Benefícios multíplos Organização Executivo Melhoria nos resultados; Previsibilidade; Lucratividade. Executivo Compatibilidade entre proposta e realidade; Informação útil e disponível; Controle de portfólio; Suporte a tomada de decisão.

O Ciclo virtuoso do Gerenciamento de Projetos (%) Alto Custo, Baixo Retorno Alto Custo, Alto Retorno Melhoria Custo Financeiro Baixo Custo, Baixo Retorno Baixo Custo, Alto Retorno Retorno de investimento (ROI)

Tipos de PMO Apoio a diversos projetos simultâneos; Fornece ferramenta para planejamento e controle de qualidade, custo e prazo; Fornece capacitação em gerenciamento de projetos. Corporativo Controle Suporte

Tipos de PMO Corporativo Controle Suporte Apoio a projetos; Gerenciamento de stakeholders; Demonstra benefícios em se adotar as práticas de GP; Fornece capacitação em gerenciamento de projetos. Suporte

Tipos de PMO Atua no gerenciamento de projetos; Gerencia todos os gerentes de projetos; Controle amplo do empreendimento; Alinhamento estratégico. Corporativo Controle Suporte

Escritório de Projetos Alta Administração Gerentes de Projeto Interessados Conhecimento Externo Escritório de Projetos Portfólio e Instrumentos Planejamento Estratégico Projetos Demandas Programas

Conclusões Muitos líderes criam a tendência, ao invés de segui-las Nunca acredite que somente a teoria é suficiente Invista em ferramentas nos escritórios de projetos Não se esqueça – não existe perfeição. O ótimo é inimigo do bom

Estão preparados?

Gerenciamento da Integração do Projeto Coordenação entre os elementos de projeto Garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único

Processos de Integração do Projeto 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 4.3 Orientar e Gerenciar a Execução 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 4.6 Encerrar o Projeto ou fase

É a CERTIDÃO DE NASCIMENTO DO PROJETO Integração 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura É o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar. É a CERTIDÃO DE NASCIMENTO DO PROJETO

Termo de Abertura O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto, concedendo ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Termo de Abertura Construído durante a fase de inicio do Projeto; Consiste na definição clara dos aspectos do projeto, tais como: objetivos, resultados esperado, premissas, restrições, nível de compromisso e responsabilidade dos agentes envolvidos, recursos necessários etc Permite a análise qualitativa do projeto a ser desenvolvido, por parte dos Patrocinadores com vistas a aprovar ou não a sua continuidade

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Integração TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Titulo do projeto Designação do Gerente do projeto e nível de autoridade (nome, o que pode e o que não pode fazer) Missão e objetivos do projeto Justificativa do projeto (porque o projeto será feito) Descrição do(s) produto(s) (Exemplo: Uma rodovia que une Brasília a Belém, com x KM, etc.) Recursos Financeiros (Ordem de Grandeza) Assinado pelo Patrocinador (SPONSOR).

Exercício 1 Divisão em Grupos de 3 pessoas O Grupo deverá ter um Gerente de Projeto designado

Exercício 1 Exercício: Construir um Termo de Abertura Projetos:

Exercício 1 Exercício: Construir um Termo de Abertura Etapas: Reunião de Kick Off (Abertura) Definição do Título do Projeto Definição do Escopo do Projeto Definição da Descrição do Projeto Definição da Administração do Projeto Apresentação e Aprovação ou não do Projeto

Exercício 1 Exercício: Construir um Termo de Abertura Modelo de Termo de Abertura:

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto O processo 4.2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto inclui todas as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano único. É um documento vivo, construído progressivamente. Deve ser BARF – Bem Aceito, Aprovado, Realista e Formal. Deve ser assinado por todas as partes Interessadas.

Plano do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto inclui: Processos de GP selecionados pela equipe; Nível de implementação de cada processo; Descrição das ferramentas e técnicas a serem usadas nesses processos; Como os processos serão usados para gerenciar o projeto; Como o trabalho será realizado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanças serão monitoradas e controladas; Como o gerenciamento da configuração será feito; Como a integridade das linhas de base será mantida e utilizada; A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas Ciclo de vida e fases dos projeto; As principais revisões de GP em relação ao conteúdo.

Plano do Projeto Planos Auxiliares Plano de Gerenciamento do escopo do projeto; Plano de Gerenciamento do cronograma; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de melhorias no processo; Plano de Gerenciamento de pessoal; Plano de Gerenciamento das comunicações; Plano de Gerenciamento de riscos; Plano de Gerenciamento de aquisições; Lista de Marcos; Calendário de Recurso; Linhas de base (cronograma, custo, qualidade, escopo); Registro de Riscos.

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto O processo 4.3 - Orientar e gerenciar a execução do projeto, exige que o Gerente de Projetos e a equipe realizem várias ações para executar o plano de GP para realizar o trabalho definido do Processo 5.2 - Definição de Escopo.

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto Algumas ações Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforços e usar recursos financeiros Formar, treinar, e gerenciar os membros da equipe Obter cotações, licitações, ofertas ou propostas, conforme adequado Selecionar fornecedores Obter, gerenciar e usar recursos (materiais e humanos) Implementar normas e métodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas Gerenciar riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar fornecedores Adaptar as mudanças aprovadas ao projeto Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação Coletar dados e reportar informações do andamento do projeto Coletar e documentar lições aprendidas

O processo 4.4 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, envolve os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no processo 4.2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças O processo 4.5 – Controle Integrado de Mudanças – serve para revisão de todas as solicitações de mudanças, aprovações e controles de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

Qual acontece primeiro? 4.6 Encerrar o Projeto O processo 4.6 – Encerrar o Projeto – É onde acontece a Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de Gerenciamento do Projeto, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Não confudir Encerramento Administrativo, com Encerramento de Contratos. Qual acontece primeiro?

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto X Escopo do Produto

Escopo do Projeto X Escopo do Produto

O que é Gerência do Escopo do Projeto

Características

Processos da Gerência do Escopo 5.1 Coletar Requisitos 5.2 Definir o Escopo 5.3 Criar a EAP 5.4 Verificar o Escopo 5.5 Controlar o Escopo

Fatores Ambientais da Empresa Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura

Ativos dos Processos Organizacionais Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura

5.1 Coletar os Requisitos O que é? Refere-se ao processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Este processo gera três saídas importantes: Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos

5.1 Coletar os Requisitos É importante diferenciar: Requisitos do projeto: podem incluir os de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega, etc. Requisitos do produto: podem incluir informações sobre os requisitos técnicos, de segurança, de desempenho, etc

Geralmente a entrada de um processo foi a saída de outro processo 5.1 Coletar os Requisitos De agora em diante veremos em todos os processos: Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas IMPORTANTE: Geralmente a entrada de um processo foi a saída de outro processo

5.1 Coletar os Requisitos Entradas: Termo de Abertura (4.1) Identificar as partes interessadas (10.1)

5.1 Coletar os Requisitos Ferramentas e Técnicas: Entrevistas (podem ser formais e informais) Dinâmicas de grupo Oficinas Técnicas de criatividade em grupo: Brainstorming (toró de parpites) Técnica de grupo nominal (processo de votação) Técnica Delphi (seleto grupo de especialistas) Mapas mentais (representação das idéias em gráficos) Diagrama de afinidades (permite um grande n. de idéias)

5.1 Coletar os Requisitos Ferramentas e Técnicas: Técnicas de tomada de decisão Métodos para chegar a uma decisão de grupo: Unanimidade (todos concordam) Maioria (suporte de mais de 50%) Pluralidade (o maior bloco decide) Ditadura (um indivíduo decide pelo grupo) Questionários e Pesquisas (Conjuntos escritos de questões) Observações (Maneira direta de se examinar indivíduos) Protótipos (Método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos)

5.1 Coletar os Requisitos Saídas: Documentação dos requisitos (descreve como os requisitos atendem às necessidades do negócio para o projeto. Plano de gerenciamento dos requisitos (documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto) Matriz de rastreabilidade dos requisitos (liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto)

5.2 Definir o Escopo Formulação da Definição do Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante o início do projeto.

5.2 Definir o Escopo Dados necessários Termo de Abertura do Projeto Ativos de processos organizacionais Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Solicitações de mudança aprovadas

5.2 Definir o Escopo A Declaração de Escopo do projeto é o que usamos para decompor o trabalho do projeto em atividades às quais podemos alocar recursos.

5.2 Definir o Escopo Importante: A definição do escopo é crucial para o seu sucesso do projeto, já que explica como será o produto ou serviço do projeto. Uma definição de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho, atrasos no cronograma e baixa moral.

Exercício 3 Defina o escopo dos projetos que vocês criaram, conforme os termos de abertura: Utilizem os formulários disponibilizados pelo professor. Discussão do Grupo: quais os itens de maior dificuldade? o que pode ser melhorado neste formulário?

5.3 Criar a WBS ou EAP Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais gerenciáveis

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Orientada às entregas Deve incluir as entregas relativas ao projeto também Cada nível é uma decomposição

5.3 Criar a Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Características: Deve ser construída logo no início, e revisada no decorrer do projeto; Representação do trabalho (agrupamento de atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangíveis); Organizada em uma estrutura hierárquica; A EAP deve ser preparada com foco nas entregas internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe).

Pacote de Trabalho Entrega: qualquer saída, resultado ou item mensurável, tangível e verificável que seja produzido para completar um projeto ou parte dele As entregas que compõem o nível mais baixo da EAP são os pacotes de trabalho que serão subdivididos em atividades, posteriormente

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) PORQUE USAR A WBS?? A EAP tem dois objetivos principais: Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário Garantir que o projeto não inclui trabalho desnecessário

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Projeto Produto 1 Produto 2 Sub-projeto 1 Pacote de Pacote de Produto 3 trabalho 1.1 trabalho 2.1 Pacote de Pacote de trabalho 1.2 trabalho 2.2 Pacote de trabalho 3.1

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Projeto Fase 1 Fase 2 Fase 3 Produto 1 Produto 2 Produto 3 Pacote de Pacote de Pacote de trabalho 1.1 trabalho 2.1 trabalho 3.1 Pacote de trabalho 1.2

Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

Exercício 2 Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos:

Exercício 2 Construir a WBS (EAP): Etapas: Defina as Fases Defina os Pacotes de Trabalho

5.4 Verificar o Escopo É o processo obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. Não confundir com o controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.

5.4 Verificar o Escopo Dados necessários Declaração do escopo do projeto Plano de gerenciamento do escopo do projeto WBS e seu Dicionário Produtos

5.4 Verificar o Escopo Ferramentas e técnicas Inspeção (baseada nos critérios de aceitação do escopo) Medida Exame Testes

5.4 Verificar o Escopo Resultados Aceitação Formal – Produtos aceitos Documentação com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto) Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas

5.4 Verificar o Escopo Dicas Deve ser feito ao final das fases dos projetos ou nos marcos de entrega dos resultados; Sempre com base no Plano do Projeto.

5.5 Controlar o Escopo O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle Integrado de Mudanças do Projeto.

5.5 Controlar o Escopo As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.

5.5 Controlar o Escopo Ferramentas e técnicas Sistema de controle de mudanças Análise de variação Replanejamento Sistema de gerenciamento de configuração

5.5 Controlar o Escopo Resultados Declaração do escopo do projeto (atualizações) Ações corretivas recomendadas Estrutura analítica do projeto (atualizações) Dicionário da EAP (atualizações) Linha de base do escopo (atualizações) Mudanças solicitadas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Restrição Tripla Ampliada 5.5 Controlar o Escopo Dicas: o controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle: Controle de cronograma Controle de custos Controle de qualidade Controle de Riscos Satisfação das Partes Interessadas Custos Qualidade Tempo Escopo Satisfação do Cliente Riscos Restrição Tripla Ampliada

Próxima aula: Gerenciamento do Tempo Perguntas? Próxima aula: Gerenciamento do Tempo

Estão gostando das aulas? Quais sugestões para melhorarmos?

Fernando S. Dantas Coordenador do PMO http://www.universa.org.br Obrigado! UNIVERSA ESCOLA DE GESTÃO www.universa.org.br Fernando S. Dantas Coordenador do PMO http://www.universa.org.br fernando.dantas@universa.org.br