Agenda Introdução Apresentação A Xerox e sua relação com o mercado de Logística e de Transportes no Brasil. A estrutura logística no Brasil e o modelo 4PL em implantação. Evolução do Processo de Qualidade da Xerox. As novas tendências - Lean 6 Sigma. Oportunidades para os prestadores de serviços. Mensagem de encerramento

Gerente de Operações de Supply Chain da Xerox do Brasil Ivan Geraidine Gerente de Operações de Supply Chain da Xerox do Brasil Funções anteriores: Gerente de ISC da unidade da DMO (Mercados em Desenvolvimento) na Xerox Corporation - Rochester NY. Gerente de Market Access da Xerox do Brasil Gerente de projetos industrais na Xerox - São Paulo Gerente de produção das fábricas de Resende e Manaus Gerente de fábrica da Sakura Filmes (Konica) Formação: Engenharia Eletronica - Universidade Santa Ursula MBA no Rochester Institute of Technology Especialização em Business na Fundação Dom cabral

Xerox Corporation Xerox do Brasil Faturamento anual de US$ 16 B em 2003 (menor que os US$ 18 B que já atingiu) Programa de Turnaround iniciado em 2000 e concluído em 2002 EPS Q1 03 -US $0,25 / share - Lucrativa, buscando aumento de receita. Nova e revolucionária linha de produtos em lançamento mundial. Xerox do Brasil Faturamento anual de US$ 540 M em 2003. Lucrativa em 2003. Custos de Logística e Distribuição: US$ 23 M em 2003 Transportes representam: US$ 15 M (somente outbound) Mudança de Modelo de Negócio em andamento Cadeia de suprimentos terceirizada com gestão compartilhada entre gestão própria e modelo 4PL (fourth party logistics) com contrato recentemente assinado com a Flextronics Armazéns Gerais.

Centros de Distribuição Ryder ( São Paulo e Rio de Janeiro) O modelo logístico no Brasil SEDEX Proativa Centros de Distribuição Inbound Plantas Outbound C L I E N T S Kit Técnico (1250Técnicos ) SEDEX Internacional Manaus Nacional Equip Digitais Equip. L&L POA (PARTNER) Compra direta CWB (SUPPLIES) Ouro e Prata RIO (CD BRASIL) CND Peças (SP) (TNT) Ryder BH (RA) Nacional Salvador BSB (MAISLOGÍSTICA) Supplies Ouro & Prata - Sul Real Cargo - NE Robótica - SP Transtec- ES/MG Atlas - Belém Atlas SAL (SEDINOR) REC (SEDINOR) Internacional Itatiaia Flextronics FOR (BBS) GOI (TRINFAL TRANSP) Nacional Equipamentos “Sorters” BEL (MM) Aéreo Proativa Tamboré Centro de Processamento de Documentos Ryder ( São Paulo e Rio de Janeiro) CNDE/Itatiaia) Nacional Supplies Equipamentos Papel (FLEXTONICS) SEDEX Exportação 163 K NF’s emitidas por mês Frete $15 M / ano

Invent. Planning / Distribution 4PL Management Process / ISC Strategy Integração de sistemas Economia de Escala O modelo 4PL em implantação NASC Hub (DMO M.up) Freight Forwarders 3PL NDC’s Transportadoras CSE’s CDA’s Invent. Planning / Distribution 4PL Management Process / ISC Strategy Xerox ISC Outbound Oracle ERP (deployment) Xelus Plan / Extent Direct Buy / NI SUPPLIERS CUSTOMER / RAX 4PL - EAI Inbound Flextronics 4PL Mfg

A Evolução do Processo de Qualidade da Xerox Leadership Through Quality (Programa de Qualidade Total) - 1985 Processo de solução de problemas Processo de melhoria de qualidade de processos Habilidades interativas Benchmarking Manual corporativo de qualidade JIT (Just in Time ) - Eliminação de Desperdícios Premios de Qualidade em todas as operações mundiais e certificações ISO Malcom Baldridge Quality Award - 1989 Certificação ISO 9002 - 1989 Premio Nacional da Qualidade (PNQ) - 1993 Certificação na ISO 14001 - 1996 6 Sigma - 1994/95 Process Mapping Controle estatístico de processos Análise de variâncias Design of experiment (DOE) Lean Manufacturing - 1994/95 Eliminação de desperdícios Foco no valor agregado ao cliente New Quality - 2000 Resgate da Leadership Through Quality com foco maior no cliente. Lean Six Sigma - 2002/03 Lean Manufacturing + 6 Sigma focado em Serviços

História do Six Sigma Motorola foi a primeira a implementar o 6 Sigma na década de 80 Metodologia do 6 Sigma com black belts começou no final dos anos 80 / inicio dos anos 90. Mais recentemente outras companhias adotaram a metodologia do 6 Sigma: GE Allied Signal Bombardier Sony Xerox Implementadores de projetos são chamados de: black belts, Top Guns, Agentes de Mudança, Trailblazers Os projetos L6S normalmente geram de US$ 500.000 a US$1.000.000 entre 3 a 5 projetos por ano. Externamente focado no cliente e internamente focado em ferramentas estatísticas.

Conceito do Six Sigma

Porque 99% não é suficientemente bom

História do Lean

O Problema A Resposta

Six Sigma + Lean = integração de duas poderosas ferramentas de melhoria do Negócio.

Lean Six Sigma para “Serviços” O roteiro para melhoria de Processos

Lean Six Sigma “Fatores de Sucesso” Foco no Cliente Sem a disciplina do Lean Six Sigma Conjectura/adivinhação/mitos sobre o que o cliente quer. Processos baseados em nossa conveniência/custo Esforços limitados em acompanhar a satisfação dos clientes. Dados de satisfação de clientes não comunicados ou usados. Com a disciplina do Lean Six Sigma Requerimentos dos clientes baseados em cuidadosa avaliação. Processos desenhados e executados para atender os requerimentos dos clientes. Esforço contínuo e multidimensional na “voz no cliente”. Dados de satisfação de clientes são a chave para gerenciamento do negócio no curto e longo prazos.

Oportunidades para as empresas prestadores de Serviços Mapear os seus processos identificando as sobreposições com os processos de clientes e fornecedores. Identificar as atividades que agregam valor aos seus clientes (Voice of the Customer-VOC). Identificar as atividades que agregam valor ao seu negócio (Voice of the Business). Segregar as atividades VOC das atividades VOB de forma a não impactar os clientes com necessidades internas. Utilizar as ferramentas do Lean Six Sigma para reduzir variações nos outputs, nos custos, nos tempos de entrega, nos tempos para disponibilização de informações aos clientes. Algumas das ferramentas mais eficazes às organizações de seviços: Process Mapping Process Flow Improvement FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) CEP (controle estatístico de processo) Diagrama de causa e efeito Histograma Pull System

Mensagem final As empresas de grande porte, de um modo geral, estarão cada vez mais buscando parcerias com fornecedores de produtos e serviços que utilizem os mais modernos conceitos de qualidade e produtividade. O uso das ferramentas de qualidade será fator crítico para escolha e seleção de fornecedores. Informações adicionais / contato : ivan.geraidine@bra.xerox.com