Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações Administração de Produção e Operações Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações

NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE FORNECIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS RECURSOS DE PRODUÇÃO DEMANDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS CONSUMIDORES DA OPERAÇÃO PRODUTIVA PLANEJAMENTO E CONTROLE ATIVIDADES QUE CONCILIAM FORNECIMENTO E DEMANDA

HORAS/DIAS DIAS/SEMANAS/MESES MESES/ANOS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO PREVISÕES DE DEMANDA AGREGADA DETERMINA OS RECURSOS DE FORMA AGREGADA OBJETIVOS ESTABELECIDOS EM GRANDE PARTE EM TERMOS FINANCEIROS PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÉDIO PRAZO USA PREVISÕES DE DEMANDA DESAGREGADA PARCIALMENTE DETERMINA RECURSOS E CONTINGÊNCIAS OBJETIVOS ESTABELECIDOS TANTO EM TERMOS FINANCEIROS COMO OPERACIONAIS HORIZONTE DE TEMPO HORAS/DIAS DIAS/SEMANAS/MESES MESES/ANOS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO USA PREVISÕES DE DEMANDA TOTALMENTE DESAGREGADA OU DEMANDA REAL FAZ INTERVENÇÕES NOS RECURSOS PARA CORRIGIR DESVIOS CONSIDERAÇÃO DOS DESVIOS OPERACIONAIS ad hoc (caso a caso) CONTROLE

O QUE É CAPACIDADE? Capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma organização.Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade tornam o seu entendimento um tanto complexos. Primeiro, variações diárias como ausência e férias de empregados, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se combinam para tornar incerta a capacidade de produção. Em segundo lugar, os ritmos de produção de diferentes produtos e serviços não são os mesmos.

POR QUE GERENCIAR A CAPACIDADE? A função principal de uma unidade produtiva é atender satisfatoriamente sua demanda, para tanto é necessário que haja capacidade. Portanto de uma operação define seu potencial de execução de atividades produtivas. Aspectos importantes: Envolvem grandes somas de capital Requerem grande antecedência É difícil, caro e demorado reverter uma decisão de capacidade Impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva

RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE Muitas organizações operam em níveis abaixo da capacidade máxima de produção, seja porque a procura é insuficiente para ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa prontamente responder novos pedidos. Frequentemente algumas partes da operação estão funcionando abaixo de sua capacidade máxima enquanto outras estão em sua plenitude. São as partes que estão trabalhado na sua capacidade máxima que restringirão a capacidade de toda a operação

RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE B 35 unids/hora A D E 40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora C 50 unids/hora

RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE 30 unids/hora B 35 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora A D E 40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora 30 unids/hora C 50 unids/hora

RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE 30 unids/hora RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE B 35 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora A D E 40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora 30 unids/hora C 50 unids/hora

DECISÕES DE CAPACIDADE O planejamento e controle de capacidade determinará a capacidade efetiva da operação , de forma que ela possa responder à demanda, isto envolve escolhas de como a operação deve reagir as flutuações de demanda. Estas decisões deverão ser tomadas dentro dos limites (restrições) de capacidade estabelecidos pela estratégia de capacidade de produção da operação de longo prazo. Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo. No curto prazo as demandas apresentam variações, muitas vezes aleatórias, que exigirão do gerente de produção a necessidade de promover ajustes de forma a flexibilizar o volume produzido face a procura.

COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS DEMANDA TEMPO

COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS CAPACIDADE MÁXIMA DEMANDA CAPACIDADE ÓTIMA TEMPO

COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS CAPACIDADE MÁXIMA DEMANDA CAPACIDADE ÓTIMA CAPACIDADE OCIOSA TEMPO

COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS CAPACIDADE MÁXIMA MAU SERVIÇO DEMANDA CAPACIDADE ÓTIMA CAPACIDADE OCIOSA TEMPO

COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS CLIENTES PERDIDOS CAPACIDADE MÁXIMA MAU SERVIÇO DEMANDA CAPACIDADE ÓTIMA CAPACIDADE OCIOSA TEMPO

IMPACTOS GERADOS PELAS POLÍTICAS DE CAPACIDADE Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda O capital de giro será afetado se uma operação decidir formar estoques de produtos acabados antecipando-se à demanda A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um planejamento e controle que inclui grandes flutuações nos níveis capacidade – contratação de mão-de-obra temporária Na velocidade de resposta à demanda Na confiabilidade do fornecimento Na flexibilidade do volume

Capacidade produtiva O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação.

MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA Várias definições de capacidade associam a mesma a escala ou volume fixo: Ex:Equipamento de 2500ton cinema com 300 lugares Estas definições não indicam a capacidade de processamento, o que também é importante. Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por período. Ex: 20000 ton por dia 900 espectadores por dia

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE CAPACIDADE PRODUTIVA MEDIDAS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES UTILIZAÇÃO = VOLUME PRODUÇÃO REAL/ CAPACIDADE DE PROJETO EFICIÊNCIA = VOLUME DE PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PERDAS PLANEJADAS VOLUME DE PRODUÇÃO REAL = CAP. EFETIVA – PERDAS QUE PODEM SER EVITADAS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL UTILIZAÇÃO = CAPACIDADE DE PROJETO

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL UTILIZAÇÃO = = 0,40 CAPACIDADE DE PROJETO

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL EFICIÊNCIA = CAPACIDADE EFETIVA

Inércia das decisões Inércia Horizonte Questões principais Nível decisório Decisões típicas Longa Meses/ anos Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos níveis globais de capacidade? Estratégico/ direção Novas unidades de operações Expansões de unidades Aquisição/ alteração de tecnologia de processo Média Semanas/ meses Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção? Que composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda? Tático/média gerência Turnos de trabalho ao longo do horizonte Terceirização de capacidade Dimensionamento de pessoal Aquisição: recursos de porte menor Pequena Horas/dias/ semanas Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no curtíssimo prazo? Operacional Alocação de pessoal entre setores Horas-extras Alocação de pessoal no tempo Controle de entrada e saída de fluxo por recurso

Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos Capacidade Demanda tempo Pequenos incrementos Grandes incrementos

Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos Capacidade Demanda tempo Capacidade antecipa-se à demanda Capacidade segue demanda Política mista

Implicações do momento dos incrementos política critério Capacidade se antecipa à demanda Política mista Capacidade segue a demanda Utilização de recursos alta média baixa Instante do desembolso antecipado médio postergado Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto Risco ao nível de serviços Flexibilidade de volumes Custo unitário decorrente de utilização da capacidade

Gestão tática de capacidade

Produção nivelada em relação à demanda

Produção segue demanda

Produção nivelada por trechos

Políticas Ajustar demanda à capacidade Ajustar capacidade à demanda Promoções Mudança temporária de foco Comunicação Acesso virtual Sistema de reservas Ajustar capacidade à demanda Turnos de trabalho Horas extras Sub-contratação Admissões e demissões Participação do cliente Eficiência

Sistemas de filas Sistema de estágio único Sistema de estágios múltiplos

Sistemas de estágio único Servidor Servidor Servidor Servidor Servidor Servidor b) Sistema de estágio único e fila única a) Sistema de estágio único e servidores em paralelo Sistemas de estágio único Servidor 1 Servidor Servidor 2 c) Sistema de estágio único e filas concorrentes d) Sistema de estágio único e fila discriminada

Psicologia das filas A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo

Modelos de teoria das filas Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ  1, fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema

Simulação Promodel

Fast pass - Disney

Express –Universal