Márcio Aurélio Ribeiro Moreira

Apresentação em tema: "Márcio Aurélio Ribeiro Moreira"— Transcrição da apresentação:

1 Márcio Aurélio Ribeiro Moreira
Planejamento & Gestão de Performance 4. Objetivos Estratégicos & Estratégias Competitivas Márcio Aurélio Ribeiro Moreira

2 Diagnóstico Estratégico
Comitê de Planejamento & Stakeholders (Visão de Futuro & de Presente) Visão de Presente Análise da Situação Atual Interna Externa Objetivos Estratégicos Visão de Futuro Análise de Tendências Cenário Mais Provável Diretrizes

3 Objetivos Estratégicos

4 Objetivos Estratégicos
São resultados estratégicos (globais e amplos) que organização deseja alcançar no longo prazo Atributos essenciais dos Objetivos Estratégicos: Direção Descoberta Destino Devem ser: Alvos bastante precisos Direcionadores de metas e indicadores de desempenho Como são estratégicos, devem: Estar alinhados aos aspectos não quantificáveis Buscar a identificação e qualificação das expectativas Desafio: Identificar objetivos que fazem a empresa diferente e única Devem ser SMART: Specific: Específico Measurable: Mensurável Achievable: Alcançável Relevant: Relevante Timely: Oportuno

5 Objetivos Estratégicos Lista de verificação (checklist)
Critério Nota (0-10) Transmite uma noção de direção? Onde queremos chegar como organização? Transmite aos colaboradores uma noção de descoberta? Uma indicação para explorar novos territórios competitivos? Implica numa noção de destino? Que legado estamos deixando para o futuro? É entusiasmante? Faz as pessoas se comprometerem com ele? Está relacionado com os resultados de longo prazo da organização? É um objetivo que vai além do próximo ano? Está alinhado com aspectos qualitativos? Não é um objetivo só numérico? Todos na organização compreenderão claramente a proposta do objetivo? É um objetivo ambicioso, que exigirá criatividade das pessoas para alcançá-lo? É um direcionador de métricas? Pode ser acompanhado por indicadores? Torna a empresa diferente e única na percepção dos clientes e do mercado? Média Geral:

6 Como definir objetivos estratégicos?
O bom objetivo estratégico: Evita suas principais ameaças transformando-as em oportunidades Resolve suas principais fraquezas transformando-as em fortalezas Extrai o melhor de suas fortalezas Aproveita suas oportunidades Leva seu negócio em direção à visão de futuro (stretch or dream field) Compromete as pessoas Dream Field, Strech ou Visão de Futuro

7 Exemplo: Análise SWOT Forças Fraquezas Decisão corporativa
Apoio Executivo Sangue novo (direção e coordenação de divisão) Talentos Humanos (conhecimento, compromisso, criatividade, etc.) Coragem de inovar (3G, VoIP, etc.) Participação da operação no negócio Linguagem comum estabelecida Falta know how em reinvenção do negócio Dificuldades de mudanças Limitação de lideranças (com capacidade de planejamento e execução) Complexidade dos legados (tecnologias, sistemas e processos) Falta de orientação por processos Falta de automação Falta de integração estratégica Oportunidades Ameaças Aproveitar janelas de oportunidades Simplificar e agilizar a operação Otimizar custos de operação Elevar o nível de maturidade Aumentar a adaptabilidade da área Inadequação de ferramentas Limitações dos integradores escolhidos Velocidade de mudanças no mercado Movimentação de concorrentes Mudanças regulatórias Sincronização de inúmeras mudanças

8 Exemplo: Objetivo Estratégico
Forças Fraquezas Decisão corporativa Apoio Executivo Sangue novo (direção e coordenação de divisão) Talentos Humanos (conhecimento, compromisso, criatividade, etc.) Coragem de inovar (3G, VoIP, etc.) Participação da operação no negócio Linguagem comum estabelecida Falta know how em reinvenção do negócio Dificuldades de mudanças Limitação de lideranças (com capacidade de planejamento e execução) Complexidade dos legados (tecnologias, sistemas e processos) Falta de orientação por processos Falta de automação Falta de integração estratégica Oportunidades Ameaças Aproveitar janelas de oportunidades Simplificar e agilizar a operação Otimizar custos de operação Elevar o nível de maturidade Aumentar a adaptabilidade da área Inadequação de ferramentas Limitações dos integradores escolhidos Velocidade de mudanças no mercado Movimentação de concorrentes Mudanças regulatórias Sincronização de inúmeras mudanças Gerar expertise em gestão de ciclo de vida de legados: Criar uma arquitetura de processos e sistemas que suporte as mudanças tecnológicas e de sistemas tornando natural a gestão do ciclo de vida destes

9 Exemplos de Objetivos Estratégicos
Tesouro Nacional: Promover medidas de políticas econômico-fiscais adequadas e compatíveis com a sustentabilidade macroeconômica do País Binacional Itaipu: Criar, atrair e fixar empresas no PTI (Parque Tecnológico de Itaipu), contribuindo para a geração de emprego e renda. Bestquímica: Aumentar o grau de satisfação dos nossos Clientes Girafas: Posicionar-se entre as três principais redes de refeições rápidas nos Estados de SP / MG / RJ / ES / GO EUA: Acesso a internet banda larga para todos até 2007

10 Estrutura dos Objetivos
Visão, Missão Diagnóstico Estratégico Objetivos Estratégicos Objetivos Funcionais Marketing e Vendas Objetivos Individuais Operacional Tecnologia Informação Financeira Recursos Humanos

11 Objetivos Funcionais Neste nível de planejamento trabalha-se os aspectos quantificáveis e é definido o período de tempo (em termo de passos) para atingir os objetivos estratégicos Neste nível correlacionam-se os objetivos da empresa às suas várias áreas funcionais: Principais áreas funcionais: Marketing e Vendas, Produção (Operacional), Tecnologia da Informação, Financeira e Recursos Humanos Características dos objetivos funcionais: Coerentes Viáveis, porém desafiantes Guiados por prazos Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente) Claros, explícitos e concisos Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em número reduzido, para evitar dispersão

12 Objetivos Funcionais - Considerações
Observar a possibilidade de conflitos na elaboração dos objetivos funcionais. Exemplo de conflitos: Prestar os melhores serviços Diminuir custos e investimentos operacionais por um longo período Convergência: Quase tão ruim quanto não ter um objetivo é ter vários objetivos competindo entre si Isto gera perda de foco e dispersão de recursos Processo Criativo: Envolve a concepção de vários objetivos compatíveis Exige consistência com as condições ambientais Envolve a relação custo / benefício Envolve um sentido de qualidade de toda empresa Envolve o reconhecimento do possível em relação ao impossível

13 Objetivos Funcionais Revisões, Comunicação, Exemplos e Metas
O executivo não deve fazer revisões em período de tempo muito curtos, mas desenvolver um processo dinâmico e flexível suficiente para a realidade de sua empresa Comunicação: Existe a necessidade de um plano de comunicação bastante eficaz para a divulgação dos objetivos funcionais e estratégicos, sob pena de não haver adesão aos mesmos Exemplos: Marketing: Penetração de 50% na banda larga nos domicílios Financeira: Evolução do EBITDA para 15% Recursos Humanos: Preenchimento de 50% das vagas estratégicas com talentos internos Metas: Quantificação dos objetivos para um período: ano ou mês Evolução do EBITDA para: 10% em 2012 e 15% em 2013

14 Conceitos financeiros
Demonstrativo de resultados Conceitos Competência Operacional Competência Financeira (+) Receita Bruta (-) Impostos sobre receitas (=) Receita Líquida Custo dos Produtos Vendidos Lucro Bruto (Margem Bruta) Custo das Vendas Custos Administrativos Participação dos Colaboradores Resultado Operacional (EBITDA) Depreciação Amortização Resultado Operacional (EBIT) Receitas Financeiras Despesas Financeiras Lucro antes do Imposto de Renda Imposto de Renda Lucro Líquido (Margem Líquida) EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização EBIT: Earnings Before Interest and Taxes Lucro antes dos juros e impostos OPEX (custo de operação): Operating Expenses Despesas Operacionais CAPEX (custo dos investimentos): Capital Expenditure Despesas de Capital OPEX

15 Estratégias Competitivas

16 O que é estratégia competitiva?
A estratégia competitiva define a forma como uma empresa pretende competir no mercado para atingir seu posicionamento estratégico O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto seja percebido pelo mercado

17 Conceitos sobre estratégia competitiva
Concorrência: Disputa por posição no mercado Vantagem Competitiva: Qualidade que uma empresa tem que a diferencia das outras Capacidade Distintiva: Habilidade que uma empresa tem de fazer algo que outras não fazem ou fazer melhor que as outras Fonte Única: Uma organização é a única opção do mercado para algo Competição: Exploração das vantagens competitivas e recursos disponíveis afim de obter algum resultado desejado Ex: Clientes, fatia de mercado

18 Abordagens competitivas
Perspectiva da indústria: Os concorrentes são empresas que fazem produtos ou serviços iguais ou semelhantes Perspectiva do mercado: Os concorrentes são empresas que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes Perspectiva dos grupos estratégicos: Os concorrentes são grupos de empresas competindo numa indústria com estratégias, recursos e clientes similares Estes são seus concorrentes mais relevantes, pois eles estão competindo em seu grupo estratégico

19 Características das estratégias competitivas
Definição com Clareza Comunicação Consistente Conexão aos Vetores de Mudança Cultura de Desempenho A cultura de desempenho vincula pessoas e unidades à características da estratégia As empresas devem substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente, em que a estratégia se situe no centro dos sistemas gerenciais Uma boa estratégia tem: Foco: Concentra forças Ex.: Gol, Southwest Airlines Singularidade: Única Ex.: Cirque Du Soleil Consistência: Clareza Ex.: TAM (#1 em Serviços) Retroalimentação: Ex.: Tostines

20 Estratégias competitiva clássicas
1965: Matriz de Igor Ansoff Detalhes Mercado Novo Desenvolvimento de Mercado Diversificação Existente Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Produtos Estratégia Descrição Penetração Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Desenvolver Produto Vender produtos novos em mercados tradicionais Desenvolver Mercado Vender produtos existentes em novos mercados Diversificação Vender novos produtos em novos mercados Igor Ansoff é considerado o pai da Estratégia Empresarial moderna

21 Estratégias competitivas genéricas
1978: Miles & Snow 1980: Michael Porter Modelo adaptativo de Raymond Miles e Charles Snow: Baseado nas estratégias que as empresas usam para se adaptar às incertezas do ambiente competitivo Tem 4 posições estratégicas: Prospector Analisador Defensor Reator Estratégicas genéricas de Michael Porter: Baseado na vantagem competitiva de 2 forças: Liderança em custo Diferenciação Permite o enfoque com: Liderança em Custo

22 Modelo adaptativo de Raymond Miles e Charles Snow
Ambientes dinâmicos e de crescimento rápido Inovações e novas oportunidades Dominar um produto ou mercado Busca flexibilidade e inovação Investir para crescer Ambientes estáveis e empresas em declínio Defender sua posição no Mercado Mantém produtos e mercados Busca eficiência em custo Gastar para manter Foco estreito Prospector Estratégia agressiva Problema de expansão Defensor Estratégia defensiva Problema de manutenção Reator Estratégia reativa Problema de engenharia Analisador Estratégia analítica Problema administrativo Ambientes restritos Requer reações rápidas Mantém participação atual no mercado Resolver ameaças iminentes (técnicas, ...) Desenvolver projetos oportunos e concluí-los Adequado a ambientes estáveis Visa encontrar melhores soluções Busca melhores estruturas e processos Visa manter estabilidade reagindo a ameaças Aproveita oportunidades (inovação/mudança)

23 Estratégias Competitivas de Michael Porter
Segundo Michael Porter, para criar uma posição defensável, as estratégias competitivas básicas podem ser resumidas a três: Alvo Estratégico No âmbito de toda a indústria DIFERENCIAÇÃO (Unicidade observada pelo cliente) LIDERANÇA EM CUSTO (Posição de baixo custo  regula os preços) Num segmento específico ENFOQUE (Excelência no segmento)

24 Diferenciação Características: Riscos: DIFERENCIAÇÃO
(Unicidade observada pelo cliente) Diferenciação Características: Criar produto que seja único Formas de fazer: Tecnologia inovadora Funcionalidades exclusivas Projeto ou imagem da marca Serviços sob encomenda Rede exclusiva de distribuição e/ou fornecimento Pode gerar retorno acima da média (margens altas) Dificulta a obtenção de altas parcelas do mercado Conflito típico (trade off): Diferenciação x custo baixo Riscos: Elevação de custos da empresa, em relação aos concorrentes de baixo custo, para que a diferenciação mantenha a lealdade à marca Redução ao longo do tempo da necessidade dos compradores em relação à diferenciação Os concorrentes conseguem fazer imitações que reduzem a diferenciação percebida Os entrantes tendem a trazer mais inovações tecnológicas do que os produtos atuais

25 (Posição de baixo custo
LIDERANÇA EM CUSTO (Posição de baixo custo  regula os preços) Liderança em custo Características: Custo baixo em relação à concorrência, mantendo-se qualidade, assistência e outros Usa a curva de experiência Requer: Economia de escala em linha de produtos e instalações Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc. Acesso a matérias primas Gera alta parcela de mercado Permite reinvestimento Riscos: Mudanças tecnológicas que anulam o investimento ou o aprendizado anterior Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes Inflação em custos Devido à atenção em custos, pode levar a dificuldades de perceber mudanças em: Produtos substitutos Mercado (necessidades dos compradores ou movimento dos concorrentes) 2011

26 (Excelência no segmento)
ENFOQUE (Excelência no segmento) Enfoque Características: Requer domínio de um Nicho: Segmento/grupo de clientes Linha de produto ou serviço Região geográfica Etc. O posicionamento no nicho pode ser de Diferenciação ou Liderança em Custo Neste nicho a empresa é capaz de atender melhor (eficiência e necessidades) seus clientes que os concorrentes Pode gerar retornos acima da média Riscos: Atinge baixas fatias de mercado  dificuldade de sustentação Trade off: Rentabilidade x custo vendas A diferenciação com o tempo perde a importância Os concorrentes encontram sub-mercados no nicho e desfocam a empresa Concorrência com poder econômico muito superior Entrantes potenciais tendem a ser mais focados em nichos

27 Resumo das estratégias genéricas
1978: Miles & Snow 1980: Michael Porter Análise Externa  Oportunidades Crescimento Desenvolvimento Ameaças Sobrevivência Manutenção Fraquezas Fortalezas Análise Interna  Escopo Competitivo Amplo Liderança em Custo Diferenciação Estreito Enfoque com Baixo Custo Alto Custo Vantagem Competitiva Analisador Prospector Reator Defensor

28 Outras tipologias estratégicas
1988: Robinson, McDougall & Herron 2007: Vetores Estratégicos Livvarcin Foco Estratégico Amplo I II Estreito III IV Agressivo Gradual Orientação do Crescimento

29 Estratégias de sobrevivência Ameaças + fraquezas
Características: Empresa e ambiente em situação desfavorável Tratar objetivos de curso prazo: reduzir custos e cessar investimento Se adotada por medo  desastre Estratégias: Reviravolta (Turnaround): Reduzir custos (recessão para aumentar a eficácia), cortar produtos e clientes não lucrativos, faz downsizing, reduz ativos, faz leasing, reduz compras, etc. Ex: Chrysler Corporation com Lee Iacoca Desinvestimento: Parar de investir para não comprometer o negócio, fazer spin-off de Unidades Ex: Singer (vendeu fábrica de máquinas e se concentrou em eletrônicos) Liquidação ou Fechamento: Se nada deu certo  liquidação da empresa  muitas perdas p/ stakeholders

30 Estratégias de manutenção Ameaças + fortalezas
Características: Empresa enfrentando ou espera enfrentar dificuldades Foca em manter as linhas de negócio e o tamanho atual da empresa Estratégias: Estabilidade: Concentrar na melhoria dos procedimentos de gestão para manutenção Ex: Vale do Rio Doce durante a crise de 2009 Nicho: Dominar um segmento (requer estudo) concentrando competências e recursos na preservação de vantagens competitivas que já possui Se a empresa atua em 1 mercado, com 1 produto, 1 tecnologia  baixo risco Especialização: Conquistar ou manter a liderança pela expansão de uma ou poucas atividades para obter ganho de escala (requer grandes vantagens competitivas)

31 Estratégias de crescimento Oportunidades + fraquezas
Características: Existem oportunidades reais e potenciais, mas a empresa tem fraquezas Estratégias: Crescimento Interno: Diversificar o negócio ou aumentar o volume de vendas internamente Ex: Franquias McDonalds, Blockbuster (locação e venda CDs), Pague Menos Integração Horizontal: Expandir comprando empresas ou linhas de negócio dos concorrentes Ex: Unibanco comprou Bandeirantes, Nestlé comprou Garoto Integração Vertical: Fundir vários estágios em um ganhando em custo e eficiência, pode ser: Progressiva: Compra de seus distribuidores e de seus produtos Ex: Pepsi Co comprou a Pizza Hut e a KFC (seus principais distribuidores) Regressiva: Compra de seus fornecedores incluindo seus produtos Ex: Casas Bahia comprou Bartira que fabricava móveis

32 Estratégias de crescimento Oportunidades + fraquezas
Integração Vertical Não Relacionada: É uma integração vertical onde não há relacionamento direto das operações Ex: American Agronomics (sucos) comprou a Precision Plastics (emb. plásticas) Diversificação Horizontal Relacionada: Comprar empresa que atua na mesma indústria e com competências essenciais semelhantes. Ex: Pepsi Co comprando a Pizza Hut Diversificação Horizontal Não Relacionada: Expandir comprando empresa de outra indústria sem competências similares Ex: Votorantin comprou banco BV, Carrefour comprou corretora de seguros Fusão: Fundir as operações de duas empresas com permutas de ações Ex: Ambev = Brahma + Antarctica, Unisys = Sperry + Burroughs Aliança Estratégica: Cooperação de duas empresas para realização de um projeto ou operação Pode ser através de joint-ventures, operações conjuntas, P&D compartilhados, etc. Ex: Consórcios de construtoras, IBM e Apple para criar um novo SO

33 Estratégias de desenvolvimento Oportunidades + fortalezas
Características: Desenvolvimento de novos mercados, produtos, financeiro ou capacidade Estratégias: Exportação: Buscar novos mercados exportando seus produtos Diversificação: Aumentar as vendas através de novos produtos nos mercados atuais Fusões ou Associações: Duas empresa (do mesmo grupo, independentes ou concorrentes), competências distintas, aproveitam as oportunidades através da fusão, associação ou junção Tipos: Financeiras: Quando a necessidade fundamental das duas é financeira Capacidades: Quando as duas precisam de complementação de capacidades

34 Referências Sigla Referência CGP07
C. Camisón Zornoza, F. J. Garrigós Simón e D. Palacios Marqués. Estrategias Competitivas y Desempeño Empresarial. Universidad Jaime I. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. V13. N DJO06 Djalma P. R. Oliveira. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo: Atlas, 2006. EDA09 Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras IGA01 Igor Ansoff. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. JAI08 Jairo de Carvalho Guimarães. Gestão Estratégica FACE MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras MEP96 Michael E. Porter. What is Strategy. Boston: Harvard Business Review OLI08 O. Livvarcin. Strategy Typology. VectorStudy.com RMS78 Raymond E. Miles & Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill TIG10 Tiina Gallén. Personality and Strategy - Cognitive Styles and Strategic Decisions of Managers and Top Management Teams. Universitas Wasaensis

35 Exercício 4

36 Exercício 4: Análise de Cenários
Considere o mesmo contexto dos Exercícios 1 a 3 Usando: A análise SWOT da turma da Análise da Situação Atual O estudo de tendências e cenários da turma A planilha anexa Avalie a estratégia competitiva recomendada para o grupo Defina pelo menos 2 objetivos estratégicos para sua diretoria