The Open Source Business Process Platform Company

Apresentação em tema: "The Open Source Business Process Platform Company"— Transcrição da apresentação:

1 The Open Source Business Process Platform Company
Treinamento BPP – Business Process Plataform Coordenação do Programa Thiago Messias Contato Website intaliobrasil.com.br Treinamento BPP - Business Process Plataform

2 Instrutor Participantes Agenda Instruções Intalio Apresentação
Expectativas Agenda Instruções Intalio

3 Agenda Módulo Básico I – BPM Business Process Management
BPM – Visão e Conceitos Visão Vertical x Visão Horizontal Cenário de TI x Mercado Gestão por Processos Proposta de um BPMS Tecnologias 2.0 Introdução ao Intalio|BPP Módulo Básico II – BPMN Modelagem de Processos de Negócio Notação BPM - Business Process Modeling Notation Modelando Processos de Negócio com BPMN no Intalio|Designer Best Practices da BPMN Modelagem com participantes que compõe a Cadeia de Valores. Exercícios práticos com cenários reais modelados em BPMN Modelando um Processo de Negócio para ser executado

4 Agenda Módulo Intermediário BPEL - Automação e Integração de Processos de Negócio Um clique para fazer o Deploy Executando e Monitorando Processos de Negócio no Intalio|Server Orquestração de Processos de Negócio Integração de Processo de Negócio com Sistemas emulados, Banco de Dados e Pessoas utilizando: WSDL Connector, Intalio|JDBC e Intalio|AJAX na construção de interfaces de usuário no âmbito de Workflow. Reutilização de Processos Exposição de Processos de Negócio como Web Services

5 Agenda Módulo Avançado – BAM | BRE - Monitoramento, Mensuração e Otimização na Melhoria de Processos de Negócio BAM - Business Activity Monitoring Criando KPI com Intalio|BAM Criando Relatórios Gráficos e para Monitoração e Acompanhamento do Desempenho e resultados dos Processos de Negócio automatizados utilizando Intalio|BAM BRE - Business Rules Engine. Trabalhando com Regras de Negócio e Tabelas de Decisão utilizando Intalio|BRE

6 ...instruções! ...utilização de celulares dentro da sala. ...acesso à internet. ...atenção! Esteja presente, participe!

7 ...sobre nós!

8 BPM: Visão & Conceitos O que é BPM? Qual é seu objetivo?
Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócio) é uma abordagem à gestão operacional de negócios que produz com eficiência, agilidade e inovação, uma adaptação organizacional que excede largamente o que é possível através de abordagens de gestão tradicionais. Disciplina que tem como base a orientação a processos como forma de gestão Processo dos Processos Qual é seu objetivo? Ajudar as organizações na descoberta dos processos que compõe seu Core Business O que NÃO é BPM? Uma Tecnologia Um Produto Uma Inovação Nota: De acordo com Institutos de Avaliação e Pesquisa, como Gartner e IDC, o investimento de maior relevância nas empresas do Brasil, Estados Unidos e Europa em 2007, foi/será em projetos de BPM.

9 Processos: Gestão Corporativa
O que é um processo? Ato de processar; Maneira de operar, de agir; Método; Sistema; Seguimento; Um conjunto de passos parcialmente ordenados, cujo objetivo é atingir uma meta. Tarefa A Tarefa B Tarefa C

10 Estruturas Organizacionais
Presidência Diretoria A Gerência A Gerência B Diretoria B

11 Visão Vertical: Gestão de Processos Funcionais
Diretoria A Departamento A Departamento B Diretoria B Diretoria C Departamentos sob demanda

12 Visão Vertical - Características Gestão de Processos Funcionais
baixa coordenação e baixo entendimento dos processos baixa orientação para o mercado lógicas de avaliação de desempenho localmente definidas competências dos indivíduos restritas as fronteiras funcionais remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais não há unidades organizacionais responsáveis pelos processos como um todo processos da “idéia até o produto”, “do pedido até o atendimento por completo da demanda” são desconhecidos

13 Variações da Gestão de Processos
Gestão por Processos Funcionais Gestão por Processos Transversais Gestão por Processos

14 Visão Vertical - Características Gestão de Processos Transversais
criação e sustentação de uma cultura de gestão baseada em dar visibilidade e entendimento aos processos mensurar o desempenho dos processos e não somente das funções ou departamentos funcionais ter práticas para que os processos sejam melhorados promover a integração e reduzir os conflitos interdepartamentais reforçar a noção que o foco em processos é um meio para ter foco em clientes finais criar uma responsabilidade compartilhada sobre o processo transversal definir as responsabilidades pelas partes componentes do processo

15 Visão Horizontal: Gestão por Processos
1) Processos: Qual é o objetivo final? Quais Etapas para alcançá-lo? Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 2) Pessoas: Quem são os envolvidos neste processos? 3) Áreas: Quais áreas terão maior colaboração no processo? Diretoria A Departamento A Diretoria B Departamento B Diretoria C Departamento C

16 Visão Horizontal - Características Gestão por Processos
As pessoas trabalham no processo e não mais nas áreas funcionais da empresa, que deixam de existir ou perdem muito sua importância Pessoas e equipes que promovem melhorias para clientes sejam reconhecidos pela organização Os objetivos são definidos visando o cliente As recompensas e bônus são baseadas na capacidade de atingir melhorias nos processos As pessoas vêem o negócio como uma série de processos interdependentes Os papéis de gestão de processos passam a estar, formalmente enfatizados, nas descrições de cargos Fator de maior relevância: Cultura Organizacional!

17 Gestão por Processos: Objetivos

18 Conceitos básicos da Gestão por Processos:
Pense Processos: Qual é a/o Objetivo/Meta? Quais são as tarefas? Quem são as pessoas? Quais são os sistemas? Visibilidade: Esforço Custo Gargalo Conhecimento da operação Nota: Se você conhece seu processo, então, você pode melhorá-lo e inová-lo!

19 Conceitos básicos da Gestão por Processos:
Gestão DE Processos: Diz respeito a uma abordagem sistemática para mapeamento, análise, redesenho, melhoria e gestão de um processo específico. Gestão POR Processos: É um conceito mais amplo, uma metodologia que pressupõe estruturar, organizar, mensurar e gerenciar uma organização a partir de seus processos de negócio

20 Papéis usuais na Gestão por processos
Gestor de Processos É o que diferencia de forma visível a organização gerenciada por processos Também conhecido como Dono do Processo (Process Owner) Representação do compromisso da organização com os processos de negócio Equivale a um Diretor funcional ou Gerente Senior nas empresas orientadas por funções; O número desse tipo de profissional dentro de uma Organização é pequeno, pois refere-se aos grandes processos de negócio; Não é uma função temporária, como por exemplo um Gerente de Projetos; Responsável por direcionar os trabalhos evolutivos dos Processos; Deve ter plena responsabilidade e autoridade sobre o processo, mas tem Gestão direta sobre as pessoas que o executam: Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de negócio; Realizar a medição continua do desempenho de aspectos críticos do processo; Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo; Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo.

21 Papéis usuais na Gestão por processos
Gestor de Processos Deve ter agregado ao seu perfil a Administração de conflitos, pois atua entre a estrutura vertical das funções e a estrutura horizontal dos processos de negócio; Bom relacionamento; Comunicação efetiva ; Capacidade de Coordenação; Articulação junto às áreas; Ótimo entendimento das áreas de negócio por onde o processo atuará; Conhecimento geral das diversas áreas que apoiarão seu processo; Conhecimento das técnicas de Gestão por Processos, como modelagem, medição, definição de estratégia, etc.

22 Papéis usuais na Gestão por processos
Equipe de Gestão por Processos de Negócio Os profissionais já existem nas Organizações tradicionais, contudo não direcionados e motivados a agirem de forma sinérgica para agregação de valor ao processo; Como papel, a equipe deve: Identificar, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades; Colaborar entre si na condução dos trabalhos diários; Tem caracteristica de atuação virtual, seja pela disposição física distribuida, seja pela não dedicação exclusiva ao processo; O perfil para atuar de forma virtual requer: Disciplina; Orientação a objetivo; Colaborativo e confidente; Espirito de compartilhar; Comprometimento com a empresa e com o negócio; Competente no uso de recursos de TI.

23 Papéis usuais na Gestão por processos
Equipe de Gestão por Processos de Negócio Independentemente do nível de virtualidade da equipe, há necessidade de: Comunicação eficaz: Encontros presenciais; Reuniões por meio de recursos tecnológicos de áudio e vídeo; Utilização de ferramentas BPMS – Business Process Management System, que além de áudio e vídeo utilizam diagramas interativos capazes de comunicar diferentes aspectos do processo. Orientação da Equipe: Cabe ao Gestor do Processo dar diretrizes, reforçando os objetivos, os principios, os valores e as atitudes a serem enaltecidos; Senso de equipe: Fazer com que os participantes da equipe façam seus os objetivos do processo.

24 Papéis usuais na Gestão por processos
Áreas de apoio à Gestão por Processos Área de Qualidade - Por meio das medições do desempenho do processo. Jurídico - Atua nos conflitos de interesses decorrentes da amplitude dos processos. Recursos Humanos - Atua na especificação de perfis e quantidade de pessoas, assim como na seleção, contratação, avaliação e desenvolvimento dos recursos humanos. Informática - Por meio dos softwares para automatização dos processos e controle de suas regras de negócio. Estratégia - Os objetivos estratégicos dos processos de negócio devem estar relacionados às estratégias da organização.

25 Papéis usuais na Gestão por processos
Áreas de apoio à Gestão por Processos Organização e métodos - Atua na elaboração dos fluxos de trabalho e as regras de negócio que regem os processos, bem como os papeis e responsabilidades envolvidas. Auditoria Torna-se mais complexa essa atividade no ambiente de processos de negócio, devido aos longos fluxos de trabalho e participação de diferentes áreas na execução Marketing O maior desafio está quanto aos padrões de comunicação que melhor se adaptam a cada um dos grupos que interagem com os processos de negócio. Controladoria Focada na apuração dos resultados financeiros dos processos de negócio.

26 Dialetos comuns da Gestão por Processos
. Dialetos comuns da Gestão por Processos

27 Dialetos comuns da Gestão por Processos
Práticas administrativas que surgiram nas últimas duas décadas - Todas tinham o objetivo de melhorar a competitividade das empresas - Como principal atributo tinham a melhoria dos processos de negócio, como: custo, qualidade, velocidade ou flexibilidade. Prática administrativa (fundamentada em processos) Nome mercadológico (Empregado por consultores e praticantes) Melhoria de processos Business process improvement (BPI) Reengenharia de processos Business process reengineering (BPR) Apuração de custos com base em atividades Activity-based Cost management (ABC) Indicador de desempenho Balance Score Card (BSC) Business performance management (BPM) Gestão do conhecimento Knowledge management (KM) Automação de Processos Process automation (WORKFLOW) Terceirização de Processos Business Process Outsourcing (BPO) Integração de Processos Business Process Integration

28 Dialetos comuns da Gestão por Processos
Business Process Improvement (BPI) Se propõe para melhorias contínuas e graduais nos procesos de negócio existentes; Baixo risco por restringirem-se a uma ou mais áreas funcionais; São de curta duração e voltados a atividades do dia-a-dia; Incorpora diversas outras técnicas, como six sigma, lean manufacturing, etc Business Process Reengineering (BPR) Envolve os principais processos de negócio da empresa; São de escopo amplo e de longa duração; Implicam em mudança radical e partem da estaca “zero”; Não se preocupa com a melhoria dos processos existentes; Por implicar em alto risco requer o envolvimento do comitê diretivo da empresa; Os fundamentos básicos da Gestão por Processos nasceram no BPR

29 Dialetos comuns da Gestão por Processos
Activity-based cost management (ABC) Envolve técnicas contábeis, que permitem determinar o custo dos serviços e produtos sem restrições ou distorções provocadas pela estrutura organizacional; Foca custo, tempo e qualidade e consequentemente o processo. Balance Score Card (BSC) Datado do início da década de 90, por Robert Kaplan e David Norton; Foca no gerenciamento estratégico; Necessita de um alinhamento com a visão estratégica, para definição dos indicadores de desempenho; É mais do que um medidor de desempenho por auxiliar as organizações discutir e analisar sua visão estratégica, convertendo-as em ações; Sedimenta o vínculo de processos com a estratégia de negócio.

30 Dialetos comuns da Gestão por Processos
Knowledge Management (KM) Atende diferentes propósitos da organização, tais como: Explicar os conhecimentos táticos empregados nas operações de determinado processo (tira do individual e passa para a organização); Difusão das melhores práticas entre membros da equipe; Abrange além dos ativos “Politicas e Regras” dos processos, os demais ativos envolvidos, como papeis e responsabilidades, estrutura organizacional, facilidades, tecnologia da informação e comunicação. Business Process Outsourcing (BPO) É a prática de terceirização dos processos de negócio; Permite que a empresa se concentre nos processos que compõem a essência do seu negócio; Agrega valor devido a redução de custo pelo fato do prestador do serviço gerar econômia de escala, operar em localidades de custo mais baixo, atualização tecnológica, uso de melhores práticas etc.

31 Dialetos comuns da Gestão por Processos
Business Process Integration Integração entre sistemas da própria empresa – A2A (Application-to-application); Integração entre empresas – B2B (Business-to-business); Integração macro, que abrange as duas – EAI (Enterprise application integration).

32 O vocabulário da Gestão por Processos

33 Vocabulário da Gestão por Processos
Atividade Unidade lógica de trabalho executada dentro de um processo; Pode ser manual ou automatizada; Tem como sinônimo “Tarefa”; Identifica no último nível de decomposição do processo; Quando não há mais necessidade de subdivisão; Representa a menor unidade lógica do processo.

34 Vocabulário da Gestão por Processos
Dados São tratados pelos processos; Estão contidos nos parâmetros de entrada e de saída de um processo; Representam os atributos de uma entidade na Modelagem de Dados: Entidade Cobrança: Atributos: Código; Nome do Cedente; Nome do Sacado; Valor; Data de vencimento.

35 Vocabulário da Gestão por Processos
Regras de negócio Representam a lógica do negócio e não a lógica de programação ou software; Exemplo de Regra de Negócio: “Dois alunos não se matriculam há mais de dois anos, dos quais um deles pagou todas as mensalidades e o outro tem uma pendencia financeira com a instituição, referente ao último mês que cursou. Regra 1 – Todo aluno que não se matricula há mais de dois anos deve ser assinalado e tratado como aluno inativo. Regra 2 – Todo aluno com pendencia financeira, seja ela de crédito ou débito, deve permanecer ativo. Pergunta: Diante dessas regras, qual seria o procedimento a ser tomado? REGRAS TEM DE SER CLARAS E NÃO CONFLITANTES!

36 Vocabulário da Gestão por Processos
Unidade Organizacional, área funcional e seus papéis Unidade Organizacional  Explicitas no Organograma ou Diagrama Exemplo: Diretorias, Gerências, etc Área Funcional |Abstração lógica com base na similaridade das funções, independente do diagrama Exemplo: Lojas (Consolidando todas as lojas da rede), produção (Consolidando todas as plantas produtivas) etc. Papéis  Grau de envolvimento da área com a atividade ou com o processo

37 Vocabulário da Gestão por Processos
Transação de Negócio Representação lógica de um negócio realizado entre duas ou mais entidades; Registro documental, na forma digital ou em papel, de um evento de negócio executado: Contratação de um Funcionário; Realização de uma venda; Etc. Throughput, lead time e outros indicadores (KPI) Throughput do processo é a quantidade de transações de negócio realizadas num periodo de tempo (Capacidade de execução); Lead time é o tempo médio necessário para a execução de uma transação de negócio.

38 Vocabulário da Gestão por Processos
Alguns outros indicadores (KPI – Key performance indicator) Indicadores Economicos e Financeiros: Custo, faturamento, lucratividade, margem, etc. Indicadores de produtividade e qualidade: Throuput, Lead time, erros e defeitos gerados, satisfação dos clientes, etc… Indicadores sociais e ambientais: Número de pessoas alocados no processo; Consumo de recursos naturais no processo (papel, energia, água, etc…) O maior desafio é definir indicadores eficientes, que permitam a identificação rápida de condições ameaçadoras aos processos e resultados esperados. É importante identificar quais são os fatores críticos de sucesso de cada processo, ou seja, o que necessariamente tem de ocorrer sem falhas. Para cada Fator Crítico de Sucesso devem ser definidos os indicadores de desempenho.

39 Vocabulário da Gestão por Processos
Produtos e Clientes Significam a própria essência do processo de negócio: Gerar algo de valor para quem necessita e reconhece a importancia do que está sendo entregue; Os Clientes de um processo estão cada vez mais inter-relacionados e participativos em relação aos produtos gerados. Melhores práticas e Benchmarking Modelos de referencia devido a bons resultados gerados em uma determinada empresa; Os modelos bem sucedidos são denominados Melhores práticas; Ao compararmos os resultados dos indicadores dos nossos processos à modelos de referencia, estamos praticando o Benchmarking.

40 Vocabulário da Gestão por Processos
Perdas do processo Valor agregado implica na entrega de beneficios aos clientes do processo. Porém, o inverso também existe, que são os desperdicios ou perdas; Perdas acarretam maior tempo e maior custo e são comuns; Combater as perdas deve ser atividade constante da equipe de gestão por processos, devido ao dinamismo dos mesmos; Segundo Taiichi Ohno – 1999, temos sete tipos de perdas: Perda de produção em excesso; Perda de correção; Perda de movimentação de material; Perda de processamento; Perda de inventário; Perda de tempo; Perda de movimentação física diversa; Obs: Estar perdas foram definidas em relação à produção, mas tentem exercita-las para os demais processos, incluindo o componente informação.

41 Vocabulário da Gestão por Processos
Escritório de Processos Também chamados de: BPMO – Business Process Management Office; BPMCOE – Business Process Management Center of Excellence; Muitos atuam como PMO – Project Management Office Atuação dos escritórios de processos: Definição de padrões, métodos e ferramentas; Treinamentos e educação em principios e práticas de gerenciamento de processos; Governança no desenho do processo geral; Integração dos processos de negócio; Priorização e alocação de recursos escassos aos projetos de melhoria de processos; Rastreamento e reportes de métricas de desempenho de processos para seus donos © 2009 ABPMP Todos os direitos reservados ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

42 Vocabulário da Gestão por Processos
SLA – Service Level Agreement Traduzido como Acordo de nível de Serviço É a parte do contrato de serviço entre duas entidades, que trata o tipo de serviço que será entregue e seus indicadores de tempo ou desempenho Eficiência e Eficácia (Portal dos administradores: Conceitos distintos porém interligados; A eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos (produtividade, desempenho, etc.) utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mão-de-obra, material, etc). possíveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Um Gerente eficiente é aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possível; Já a eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo. É escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado; A eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, enquanto a eficácia se refere ao resultado da mesma.

43 Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos

44 Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos
Estabelecimento de metas da Organização e das Unidades de Negócio: Resultam da decomposição do planejamento estratégico; Incluem metas funcionais alinhadas com a estratégia geral; Incluem metas de processos alinhadas com a estratégia geral Designação dos papeis necessários à prática da Gestão por Processos Estruturação da atividade

45 Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos
Estabelecimento de métricas, medição e controle dos processos Gerenciar requer medir; A medição fornece o feedback essencial ao processo, seu desenho, desempenho e conformidade; Métricas podem incluir, crescimento de vendas, redução de custos, tempo de ciclo, satisfação ou retenção de clientes etc. Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos

46 Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos
Estabelecimento de práticas, como melhoria contínua e de gestão de mudanças: A criação de valor para uma organização e seus clientes depende de: Adoção de práticas Organizacionais; Domínio de conceitos e habilidades pelos que prestam contas e gerenciam os processos Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos

47 Fatores chaves de Sucesso na Gestão por Processos
GESTÃO DA MUDANÇA: Promover a comunicação oficial sobre a iniciativa Mitigar descontentamentos e medos, decorrentes de entendimento errôneo sobre a iniciativa Clarear a razão da existência da iniciativa – objetivos Publicar quem está direta e indiretamente envolvido Publicar o papel das pessoas na iniciativa Esclarecer sobre a razão da não participação (direta) de algumas pessoas Dar razões para envolvimento e engajamento das pessoas na iniciativa e com a iniciativa Mitigar a chance de reações contrárias à iniciativa

48 Recapitulando… O que é BPM? Qual seu objetivo?
Quais são seus benefícios? Posso considerar BPM como uma tecnologia? Gestão por Processos é uma inovação no Mercado? Cultura Organizacional é um fator fundamental? Quais as diferenças entre Visão Vertical e Visão Horizontal? Qual a diferença entre processos e tarefas? Dúvidas ?

49 Extras . . . Descobrindo Processos
AS IS – Como funciona o Processo. TO BE – Melhoria do Processo.

50 A Tecnologia e a integração dos Processos de Negócio

51 O Mercado x TI Um pouco de história
Relação inicial Mercado X Tecnologia Inexistência da Agregação de Valor Os passos do Mercado, TI Globalização: Core Business / Terceirização *Era do conhecimento SOA: A tentativa de TI BPMS: A resposta de TI

52 SOA – Arquitetura Orientada a Serviços
Origem Criado a partir de padrões: GML, SGML, HTML e XML -> Mundo Estrutura Exposição de Serviços Web Services -> WSDL -> XSD Utilização Protocolos SOAP, *HTTP Padrões e Tecnologias Estabelecidos por *W3C

53 O que é um BPMS? Business Process Management System/Suite/Systems/Software Modelagem de Processos de Negócio Execução de Processos de Negócio Orquestração de Processos de Negócio Workflow Monitoramento Regras de Negócio Padrões e Tecnologias BPMN / BPEL(XLANG – WSFL) | BPML / XPDL Oasis* BPMI.org* Web Services

54 Introdução ao Intalio|BPP
Intalio|BPP – Business Process Platform Intalio|Designer Intalio|Server Intalio|AJAX Intalio|BAM Intalio|BRE