CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO PROCESSO EMPREENDEDOR

Apresentação em tema: "CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO PROCESSO EMPREENDEDOR"— Transcrição da apresentação:

1 CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO PROCESSO EMPREENDEDOR
Casos Práticos de sucesso e insucesso Encontro sobre Cultura Empreendedora em Portugal e na Europa Francisco Banha

2 Mestre Francisco Banha
UMA BREVE BIOGRAFIA Mestre Francisco Banha (Nascido em 1963)  Francisco Manuel Banha, tem uma Licenciatura e um Mestrado em Gestão de Empresas da Universidade Técnica de Lisboa. É o principal sócio da Gesbanha, Gestão e Contabilidade, SA. e da Gesventure, Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Lda. Tem apoiados empresas portuguesas (API Capital,ENATUR, Grupo Pestana Pousadas, SAER, SODIA, F. Turismo Imobiliária, EGF, SPE, SOSET, Pinheiro de Melo & Salgado, Post Expresso, Cesce, Hospital Santa Maria etc.) e empresas multinacionais (Motorola, Kellogg, Watson Wyatt, Alliance Unichem, Du Pont, Multiópticas, Reuters, Compaq, Johnson Controlls, IBM Global Services, Johnson Wax, Columbia Tristar,etc.). É Professor Auxiliar Convidado na Universidade Moderna Publicou diversos artigos de opinião em jornais portugueses (Semanário Económico, Expresso, Vida Económica, Jornal de Negócios, Diário Económico, Jornal de Notícias,Jornal Empresarial) e também em revistas especializadas (EXAME,IDEIAS E NEGÓCIOS,APECA, ATOC, Valor, Fortunas & Negócios, Dinheiro, Prémio, PME Negócios). Publicou dois livros na área de gestão. “Capital de Risco – O Impacto da Fiscalidade”, Vida Económica, Lisboa 1998, e “Capital de Risco – Os Tempos Estão a Mudar”, Bertrand, 2000 – e colaborou noutro livro, sobre tendências económicas do meio ambiente – “Ventos de Mudança”, Bertrand, Lisboa 1998. Foi orador de conferências em diversas Universidades portuguesas onde se incluem ISEG, ISCAL, ISCTE, Lusíada, Internacional, Católica, Nova, Moderna, Autónoma, fomentando o “Espírito Empreendedor”, a actividade de “Capital de Risco”, e “Corporate Finance”. Fez parte, durante 3 anos, do Conselho Geral da APECA - Associação Portuguesa da Empresas de Contabilidade e Administração em representação da Gesbanha, Lda. Foi o principal líder do processo de certificação da Gesbanha, Sa ao abrigo da Norma ISO 9001 permitindo que a empresa fosse a primeira (num universo de empresas) a obter essa distinção junto da APCER. Foi distinguido com uma menção honrosa na categoria "Filosofia Empresarial e Pessoal" na Final Nacional do Concurso Worldcom Young Business Achiever 98.

3 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

4 No limiar de uma Nova Realidade...
IV Criação/Inovação III Informação II Industrialização I Agricultura Valor Tempo

5 …NUM NOVO MODELO ORGANIZACIONAL
IBM 1985 Chips Computadores Sistemas Operativos Aplicações Marketing, Vendas e Distribuição 2004 Intel Motorola AMD Cyrix HP LENOVO IBM DELL Apple NeXt Dos e Windows UNIX LINUX OS/2 Microsoft Office Oracle Freedows Grandes estabelecimentos On-line Venda por correio Adaptado de : Boston Consulting Group

6 NA VIRAGEM DE CADEIAS DE VALOR SIMPLES…
A transição de sistemas fechados e serviços únicos (voz e SMS) para sistemas abertos com serviços múltiplos (Internet, EMS, jogos) requer o envolvimento de várias partes para a proposta global de valor Estudos recentes e observações empíricas mostram vários conflitos potenciais entre as partes envolvidas Os conflitos surgem principalmente devido a partilha de receitas, detenção de clientes e marcas utilizadas Vendedor de Terminal Cliente Siemens/Nokia/etc… Entrega de equipamento Despesas com serviços Compra do equipamento Operador móvel Vodafone/TMN/Optimus

7 …Para redes de valor complexas introduz desafios para modelos de negócio viáveis…
Vendedor de Terminal Cobrança serviço, p.e. toques Cobrança serviço, taxa anual Fornecedor serviço Cliente Siemens/Nokia/etc… BMW/Siemens Taxa Compra do equipamento Entrega de equipamento Despesas com serviços E/ou partilha receitas Fornecedor conteúdos Taxa Operador móvel Crédito Fornecedor redes Vodafone/TMN/ Optimus Siemens Seven One E/ou partilha receitas Juro, Pagamento E/ou partilha receitas Royalties Formação Equipamento personalizado Software Taxa Taxa Desenvolvimento externo ODM / EMS Publicidade Portais Várias empresas Flextronics, HTC Várias empresas AOL, Clix , HTC ODM: Original Device Manufacturer SEM: Electronic Manufacturing Services Fonte: OVUM, VPE Research

8 COMO NOS SALIENTA - AL GORE:
“Não importa quem, desde que na posse de uma ideia genial, pode estabelecer-se por sua conta e transformar um negócio de esquina para todo o planeta. Este fenómeno promete desencadear uma revolução do espírito empreendedor e de inovação, uma avalanche de novos produtos e serviços que mal podemos imaginar.”

9 PARA REFLEXÃO “O Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais importante do que a revolução industrial foi para o século XX.” (Timmons)

10 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO LADO DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

11 CONHECIMENTO CIENTÍFICO: NECESSÁRIO MAS NÃO SUFICIENTE..
Porque a contribuição do conhecimento puramente tecnológico significa apenas: da solução global para o êxito de um produto Training the trainers - Dolabela

12 CONHECIMENTO EMPRESARIAL: A NÃO DISPENSAR
Enquanto que o conhecimento das técnicas empresariais contribui com da solução global para o êxito de um produto Training the trainers- Dolabela

13 CONHECIMENTO EMPRESARIAL
Estabelecer e gerir equipas Promover uma cultura empresarial Desenvolver um nível elevado de auto-confiança como empreendedor. Adquirir um foco de mercado e saber como desenvolver um modelo de negócios Planeamento programado Maior sensibilidade pela importância de ter uma equipa equilibrada Desenvolver capacidades de apresentação. Um empreendedor deve ser Uma pessoa pronta para ouvir; Uma pessoa inovadora; Uma pessoa capaz de levar a cabo projectos e de mobilizar equipas multidisciplinares; Uma pessoa familiarizada com redes. NOTAS

14 …UMA VEZ QUE: “O que os investidores andam à procura é de negócios com receitas e clientes, e não apenas tecnologia.” “Os compradores estão à procura de negócios “a sério” e não de 20 engenheiros com uma ideia incrível.” Michael Elias, Kennet Venture Partners

15 2/3 dos Planos de Negócio são eliminados em 5 minutos
ALGUNS DADOS PARA REFLEXÃO… Start Game Over 1/5 dos Planos de negócio restantes conduzem a uma 1ª reunião com o investidor 2/3 dos Planos de Negócio são eliminados em 5 minutos Fonte: Ernst & Young

16 Frases Comuns nos B.P. Rejeitados...
As nossas projecções são conservadoras. – multiplique por 0,1 A IDC projecta que o nosso mercado será de US$ 50 bi em – este é o quinto mercado de US$ 50 bi que eu ouvi hoje Faremos uma sociedade com a Microsot amanhã. – Ligue-me quando conseguir a assinatura do Bill Gates Nós não temos competidores. – Ou não existe o mercado ou você não sabe fazer pesquisa Oracle é muito lenta para ser uma competidora. – Vende-se arrogância? A nossa patente defende o nosso negócio. – Empregue mais engenheiros e menos advogados Basta conquistarmos 1% do mercado. – Eu quero investir numa companhia que conquiste 99% do mercado.

17 No CR o difícil é escolher ...e como apanhar...

18 OS BONS CONTACTOS O TEMPO UM DOSSIER SÓLIDO A APRESENTAÇÃO
OS FACTORES DE SUCESSO NA ANGARIAÇÃO DE CAPITAL OS BONS CONTACTOS O TEMPO Que tipo de investidores contactar? (B.A., C.V., SCR, em Portugal ou no estrangeiro..... Qual a estrutura de portfólio dos investidores que nos proporciona mais sinergias? Que investidores procuram o nosso perfil de projecto? Que venture catalyst está mais vocacionado para nos apoiar? Como gerir o nosso tempo entre a gestão do projecto e os encontros com os investidores? Estaremos suficiente e correctamente preparados para comunicar com os investidores? UM DOSSIER SÓLIDO A APRESENTAÇÃO As hipóteses do nosso B.P. são pertinentes? Qual é a valorização da nossa empresa? Que nível de aumento de capital é a mais sensata? O nosso discurso está bem estruturado? Os pontos fortes do projecto encontram-se devidamente sustentados? As questões críticas são facilmente explicadas?

19 A angariação de capital:
MAXIMIZE AS CHANCES DE SUCESSO DA OPERAÇÃO A angariação de capital: Necessita de um importante trabalho de preparação Deve estar integrada num processo organizado e planificado. O empreendedor deve conseguir interessar os investidores desde a primeira hora, caso contrário a angariação torna-se difícil. A obtenção de capitais é um momento crucial para a empresa “É UMA OPERAÇÃO «ONE-SHOT»”

20 A Importância dos consultores profissionais...
Aparecimento de consultores especializados que está a permitir industrializar o processo de criação/desenvolvimento de startups Advogados especializados Gabinetes de RP Startups Consultores de marketing Consultores em propriedade industrial Caçadores de cabeças Angariadores de fundos / Caçadores de capitais

21 300M Euros angariados junto de investidores de prestígio
Privilegiando especialistas do sector... 300M Euros angariados junto de investidores de prestígio

22 Com capacidade de selecção...
100 Operações realizadas

23 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

24 Estado de maturidade no mercado Europeu de Capital de Risco
maduro Em maturação Saídas em Bolsa Governo das Sociedades e Transparência “Due Dilligences” Existência de cultura de Capital de Risco Existência de cultura empreendedora Existência de oportunidades de investimento atractivas Existência de investidores experientes Península Ibérica França Alemanha Itália Escandinávia Reino Unido Fraco Razoável Bom Excelente Fonte: Adams Street Partners

25 O MERCADO PORTUGUÊS DE CAPITAL DE RISCO
“Bom Enquadramento Jurídico e Fiscal Atrai Investidores…Mas Continua a Faltar Proactividade Na Indústria de CR”

26 EVOLUÇÃO DO CAPITAL DE RISCO EM PORTUGAL
- B2R (“Back to Reality”) dos mercados; Falência do “dot com’s” nos EUA França e Reino Unido - “contágio do medo” em Portugal; Maior selectividade dos projectos apresentados; 11 de Setembro; Fracas performances bolsistas - Entrada de novos operadores no mercado (Corporate Ventures); - “Boom” Internet - Recessão mundial Clima de pessimismo generalizado Morosidade na implementação das reformas CR nacional - Impacto de um só operador no valor de 53,8 milhões de Euros - Entrada de novos operadores no mercado nacional 125 59 70 31 52 47 42 30 Fonte: Gesventure

27 … Por Estágio de Desenvolvimento
Existe uma verdadeira lacuna no investimento “Seed” em Portugal Mais de 90% do investimento é canalizado para capital Expansão / Recuperação de Empresas O investimento em Startups tem vindo a decair com o decréscimo dos investimentos ligados à Internet Os montantes médios de investimento numa Start-up têm rondado os Euros Os montantes médios de investimento em capital Expansão rondam os 3,5 M Euros

28 Evolução da Actividade na Europa por Estágio
-16% +27% +47% +44% 50 100 150 200 250 300 T1 2002 T2 T3 T4 2003 2004 Investimento Total Early Stage Expansão Buyout Fonte: EVCA

29 AUSÊNCIA DE TRANSPARÊNCIA
Informação financeira que não é facilmente entendida não origina novos negócios nem capital “fresco” para as empresas. Desta forma, demonstrações financeiras credíveis e transparentes são imprescindíveis e decisivas para os mercados de capitais ou capital de risco.

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31 APESAR DE EM PORTUGAL JÁ TERMOS TUDO… JUST DO IT !!!
Empreendedorismo Banca SER S.D.R B.I.C. Centros de Incubação Associações Empresariais Parques de Ciência e Tecnologia teste Pólos Tecnológicos Universidades Liderança Estratégia

32 …CRIAR ACÇÕES ANCORA !!! Enquadramento Fiscal Favorável à Dinamização Regional de Business Angels; Dinamização do PIPELINE Educativo relativo ao Espírito Empreendedor; Concurso Nacional e Distrital de Planos de Negócios; Foruns Semestrais; Fundos Universitários de SEED CAPITAL; Criação de Corporate Ventures; Criação de um Plano Nacional de Parques Tecnológicos e de Incubadoras

33 VEJAMOS, ENTÃO, ALGUNS EXEMPLOS
PRÁTICOS…

34 Redes de Investidores Informais (“Business Angels”) na Europa

35 Feira do Jovem Empreendedor
Local Parque das Nações Data 29 Maio, 2004 Organização Gesventure Colégio Vasco da Gama Apoios Parque Expo Gesbanha Um Dia de Negócios Esta acção foi o culminar de um programa que incluiu sessões prévias de imersão dos alunos no tema do Empreendedorismo e visou proporcionar aos jovens o desenvolvimento e a aplicação de competências empreendedoras.

36 Feira do Jovem Empreendedor
O mercado de trabalho está em rápida mutação pelo que se torna necessário expor os jovens à opção do Empreendedorismo. Desenvolvendo as suas qualidades, características e atitudes pessoais, este programa faz parte da preparação dos jovens para o desafio das suas vidas adultas. O objectivo mais importante não é o resultado final em euros, mas sim o reconhecimento de que cada um tem o que é necessário para ter sucesso no competitivo mundo em que vivemos e de que é responsável e capaz de esculpir o seu próprio futuro.

37 BENCHMARKING DOS C.B.PLANS...
$500,000 prize Concurso Planos de Negócios Francês: 3 edições-350 empresas;2500 empregos;35ME orçamento.

38 Eventos Especializados...
Munich Business Plan Competition, the Munich Entrepreneur Academy and the Munich Network Conferences. Mercado Tradicional Rencontres Entrepreneurs Brasil: Jovens Universitários iniciaram em Outubro em 136 Univ.Cursos Empreend. SEMO Grand Trophée du e-commerce Crescimento Le Grand Prix de l’Entrepreneur Midnext Forum Le Grand Prix des Intros en Bourse GoPublic - IT Capital-It : 7 edições; 780M Euros negociados Go for Biotech Startup Startup Forum Tremplin Entreprises Capital-IT ANVAR

39 O Fenómeno de Cambridge iniciou-se em 1960…
University MRC Laboratory of Molecular Biology Sinclair Radionics Cambridge Interactive System 1960 CCL CAD Centre Sinclair Research Ltd Barclays Bank 1970 Glaxo Cambridge Science Park PA Technology Eicon Research Ltd Nickerson Biotech Laboratory Analysys Acorn Hitachi Cambridge Laboratory Olivetti Research Laboratory (acquired by AT&T in 1999) BP 1980 Institute of Biotechnology Seiko Epson Research Lab Judge Institute of Management Studies St. John Innovation Centre Scientific Generics TTP Ventures Cantab Pharmaceuticals Toshiba Cambridge Research Laboratory The Technology Partnership TTP Glaxo Institute of Applied Pharmacology Cambridge Research and Innovation Ltd (CRIL) 1990 Amadeus Capital Partners Unilever Cambridge Centre for Molecular Informatics Institute of Manufacturing Entropic Research Laboratory (acquired by Microsoft in 1999) Cambridge Network 2000 Fonte: Dr. Shailendra Vyakarnam

40 PORQUE SERÁ QUE A SIEMENS FAZ A DIFERENÇA?
Com um fundo de 600 milhões de Euros, a Siemens Venture Capital, é a subsidiária da Siemens AG e desempenha um papel importante na Inovação de todo o grupo. Com escritórios em Munique, Califórnia, Boston e Israel a SVC está focada em tecnologias emergentes e serviços com potencial de expansão e que se encaixem no core business do grupo. + de 70 investimentos em Startups e com 30 fundos a investir principalmente nas áreas da Informação, Comunicação, Soluções Médicas, e Segurança.

41 E SE O GRUPO PT DINAMIZASSE A SUA CORP. VENTURE ?
22 milhões de clientes em 19 estados e estimativa de 50 milhões em 2009 Hungria HDT (VSAT) CTM (Rede fixa e móvel) Directel Macau (Listas) Telesat (Multimedia) Cosmos (Multimedia) TV Cabo Macau (Multimedia) Direct Media (Listas) CHINA Cabo Verde Telecom (Rede Fixa e Móvel) Directel Cabo Verde (Listas) Cabo Verde Angola Multitel (Rede Fixa) ELTA (Listas) Unitel TPT (Rede Fixa e Móvel) Timor Teledata (Rede Fixa) LTM (Listas) Moçambique Brasil Kenya Kenya Postel(Listas) Telespcelular Vivo 23 mil milhões euros

42 Um Verdadeiro Ecossistema de VENTURE CAPITAL!!!
+ capitais = + start-ups Startups RP A EURONEXT 2º Mercado CC C OPEX Capital de desenvolvimento I VC Capital de risco Business-Angels Incubação Criação + $

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44 UMA START-UP, É UM DOCE..... Todos nós conhecemos um pouco da receita..... Uma dose de tecnologia Uma dose de conhecimento de mercado Uma dose de visão estratégica Uma dose de dinheiro Mas um doce bem confeccionada também depende da: Proporção e qualidade intrínseca dos ingredientes Ordem de incorporação e tempo de forno. A sobre-valorização do capital intangível e dos apports do negócio implica: injectar dinheiro em projectos não viáveis A sub-valorização do capital intangível e dos apports do negócio implica: Condenar o êxito dos projectos por falta de dinheiro Desencorajar a vocação do empreendedor por falta de valorização do risco de empreender.

45 Caso 1: Internet - Portal Automóvel
Empreendedor com vastos conhecimentos informáticos; Empreendedor com forte paixão pelos automóveis; Conceito forte, que aliava o público profissional, ao público geral; Mercado vasto e pouco explorado na altura, ou seja, com grande margem de progressão; Necessidade de Euros de capital; Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada; Modelo de negócio assente não só em publicidade, mas em receitas da associação com concessionários; 3 Business Angels interessados; Retorno do capital ao fim de 2 anos e meio; Na “hora da verdade”, ou seja, quando os investidores quiseram ver a plataforma informática na qual se baseava todo o portal e suas funcionalidades, os restantes membros da equipa saíram do projecto e o trabalho não estava concluído, nem pronto a ser comercializado. Insucesso

46 SINCERIDADE - CONDIÇÃO SINE QUA NON!!!
A SINCERIDADE DO EMPREENDEDOR É A COLUNA VERTEBRAL DA PARCERIA COM O INVESTIDOR UMA VEZ QUE SER SINCERO: Traduz um modelo de comportamento altamente apreciado no carácter; Referencia uma pessoa franca, leal frontal e verdadeira; Que não oculta, escurece, encobre ou tapa com qualquer “esquema” aquilo que deve revelar ao seu parceiro; Que não usa disfarces ou outras formas de dissimulação; Que não falta à verdade e à seriedade, nem se serve da mentira, da fraude, da difamação ou de subterfúgios.

47 Caso 2: Internet - Portal Cultural
2 Empreendedores com forte e multifacetado perfil. Um com experiência de gestão e o outro com fortes conhecimentos e contactos na área cultural; Conceito forte, e praticamente único em Portugal; Projecto há altura com 2 anos de existência e fortes parcerias comerciais; Projecto tecnologicamente avançado; Modelo de negócio amplo; Necessidade de Euros de capital; Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada; Conseguiu-se valorizar o intangível da Sociedade: os conteúdos e a plataforma tecnológica; 1 Socied. Capital de Risco interessada; Após várias reuniões com o investidor interessado e de uma proposta concreta deste, em que os empreendedores tinham de “entrar” com um montante insignificante de Capital. Estes não aceitaram, e o projecto não foi alavancado. Insucesso

48 PROPOSTA FINANCEIRA POR PARTE DOS INVESTIDORES
NÃO PRESSUPÕE NORMALMENTE: Capital para os empreendedores Valorizações elevadas Maioria do capital social para os investidores Investimento numa só tranche Obrigação de novos “apports de Capital” MAS SIM: Reforço de capitais por parte do empreendedor Remuneração do investidor por exercer cargos sociais Cláusulas de earn-out a favor dos promotores Custos salariais dos empreendedores sob controlo Planos de contingência no entanto: eu prefiro ter 10% de uma terra firme que 100% de uma terra árida

49 Caso 3: Empresa Manutenção Informática
Empresa com um longo historial no mercado; Modelo de negócio tradicional, mas com uma componente inovadora; Empreendedora que tinha aumentado a sua posição pela compra a um grupo estrangeiro; Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada; Montagem da operação, em termos de cedência de uma parte de capital da empresa, para alavancar a área de negócio emergente 1 Business Angel adquire parte da empresa por Euros e faz um turnaround management; Passados dois anos uma empresa do sector adquire a quase totalidade do negócio. Sucesso A operação foi bem montada, existindo investidores para cada estágio de desenvolvimento. O negócio decorreu tal como estava definido no Business Plan

50 A RELAÇÃO INVESTIDOR/EMPREENDEDOR
Novos Relatórios versus os antigos. O Fluxo de caixa é o principal instrumento financeiro. Cruzamento das informações prometidas e cumpridas – FIXAR NO PRAZO. Cruzamento dos dados financeiros projectados e realizados. o empresário tende sempre a dizer que está tudo bem! A parte financeira não soluciona nada. Mas é precisa e aponta os erros mais rapidamente. O investidor não é o gestor – se é necessário gerir, temos um problema Saber quais os direitos e operar apoiado neles – dosear o direito e a necessidade. compartilhar experiências e saber quando gastar mais tempo e quando descartar – maximizar oportunidades e ter frieza decisória dentro dos limites, prazos e performances pré-estabelecidas.

51 Caso 4: BROKER DE TELECOMUNICAÇÕES
Startup num sector atractivo e com um modelo negócios bastante inovador; Parcerias firmadas e efectivas com dois grandes operadores nacionais; Dois empreendedores bastante competentes e experientes ligados à gestão e às telecomunicações; Estrutura humana, ligeira e flexível; Estrutura de vendas bastante agressiva; Valorização de activos intangíveis (sistema de billing); Procura de Euros para expandir a actividade pelo território nacional; Mercado bem quantificado e estratégia delineada a curto e médio prazo; Proposta financeira bastante atractiva para os empreendedores; Uma SCR interessada – 3 reuniões em três dias consecutivos. Insucesso Após 3 reuniões consecutivas com o investidor, e com os termos de negócio praticamente aceites, os empreendedores “cansaram-se” de enviar mais informação contabilística, que era pretendida pelo investidor.

52 ANTES DO INVESTIMENTO Capital de risco é uma fonte limitada de recursos Assumir riscos não significa investir a qualquer custo Como empresário, não entenda o NÃO como algo pessoal Necessidade de avaliação mútua Cada uma das partes tem um perfil definido e conhecido Paciência Avaliação e negociação envolvem elementos intangíveis e subjectivos A qualquer momento o processo pode inverter; portanto, esteja preparado Combinar e contratar o necessário: é antes que se define as regras, e não depois.

53 Caso 5: Software House Startup ligada à produção e comercialização de um software específico, e que faz parte integrante de um grupo empresarial nacional de média dimensão; 3 anos de desenvolvimento do software, que está pronto a ser comercializado ; Equipa de gestão com conhecimentos consolidados no mercado nacional; Software com potencialidades a nível global; Sector de negócio, bastante atractivo para diversas multinacionais de software; Procura de Euros para expandir a actividade e arrancar com as primeiras vendas; Projecto NEST; Business Plan bem fundamentado – 2 meses de implementação; Insucesso Constantes indefinições estratégicas, contabilidade pouco organizada, e proposta financeira bastante desadequada do real valor da empresa.

54 A Importância do Modelo Estratégico !!!
Isto é a Eficácia versus Eficiência!!! “Onde” a empresa vai estar (isto é, facturar, procurar clientes): Área geográfica, Indústrias, Segmentos “Como” fazer ou seja como implementar a estratégia. Marketing Recursos Humanos Organização e Controlo Processo Operacional Sistemas de Informação e Gestão Administrativo e Financeiro

55 Caso 6: Biotecnologia Industrial
Projecto Seed Capital na área da Biotecnologia, que nasceu num trabalho universitário; Processo industrial patenteado em Portugal; Conceito inovador, com elevadas rentabilidades e de fácil replicação noutras partes do mundo; Produto utilizado para diversas finalidades; Criação de um protótipo que permita validar os resultados para o scale up industrial; Plano de negócios bem fundamentado e faseado, entre o momento do protótipo e a passagem à fase industrial; Projecto com vários prémios atribuídos de entidades governamentais nacionais; Projecto participante no Concurso Bioempreendedor; Procura de Euros para a elaboração do protótipo; Socied. Capital de Risco interessada e com apresentação de proposta concreta; Grupo Económico junta-se ao projecto através de proposta própria. Sucesso Após muita persistência por parte dos empreendedores e consultores (2 anos até se conseguir uma proposta concreta), o projecto está em fase de teste do protótipo.

56 Caso 7: Indústria de Plásticos
Em Maio de 2004 o empreendedor adquire posição accionista do Grupo económico estrangeiro; Em Julho de 2004 contacta SCR institucional; SCR Institucional informa que o projecto não possui a dimensão necessária e recomenda consultor; Projecto em fase normal de comercialização, mas com estrutura de capitais deficiente; Empreendedor com grande experiência profissional na área da gestão e conhecedor do mercado; Mercado com grande atractibilidade face às necessidades de armazenamento de líquidos; Elaboração de Business Plan e consultoria estratégica permite contacto com uma SCR; Empresa com dívidas ao Estado, obriga a encontrar solução prévia à participação da SCR; Identificação de Business Angel com capacidade financeira e comercial. Sucesso Mesmo em industria tradicional, e com alguns pontos negativos (Dívidas ao Estado), o projecto encontra-se em fase adiantada de negociações junto de dois investidores, graças à determinação do empreendedor e do papel dos consultores.

57 O Modelo de Negócio O Negócio tem de enquadrar as necessidades do Mercado em que opera. Pelo Tamanho do Mercado As Tendências que poderão impulsionar o Modelo de Negócio Uma Visão Competitiva Factores Críticos de Sucesso As potenciais barreiras ao sucesso A possibilidade de expansão para outros mercados

58 Caso 8: INTERNET- PORTAL TRANSPORTES
Projecto inovador no mercado – detecção de um nicho específico; Empreendedor com fortes conhecimentos do sector dos transportes; Várias reuniões estabelecidas com profissionais do sector, para indagar da necessidades dos serviços que propunha; Fracas necessidades de financiamento nesta fase Seed Capital; Estratégia bem definida; Site desenvolvido profissionalmente e com todas as funcionalidades operacionais; Insucesso Depois de todo o desenvolvimento tecnológico e definição estratégica quando chegou o momento de ir para o “terreno” vender o conceito, o empreendedor não esteve à altura das exigências.

59 Mudam-se os Planos de Negócios mas as “Pessoas-Chave” raramente mudam
A IMPORTÂNCIA DA EQUIPA A qualidade de equipa é a prioridade principal. Uma boa equipa normalmente consegue prever bons negócios. Abordagem empreendedora Perfil de Risco Salário Versus Acções Atitude para Ganhar Aptidão e Experiência relevantes Enquadramento Estratégico Capacidade de desenvolvimento do Negócio Paixão Os Investidores investem em Pessoas acima de todos os outros factores - Mudam-se os Planos de Negócios mas as “Pessoas-Chave” raramente mudam

60 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

61 O SUCESSO QUE TODOS OS EMPREENDEDORES AMBICIONAM!!!

62 …MAS A REALIDADE É DURA!!! A probabilidade de uma boa ideia chegar à Bolsa é de 6 num milhão Capital de Risco só financia 0,6 dos projectos apresentados 60% das start-ups financiadas “fecham” ou vão à falência Apenas 10% das start-ups financiadas por investidores chegam ao IPO Cenário restante: 30% são adquiridas pré-IPO Em média os fundadores ficam com apenas 4% das empresas após IPO

63 …OS TEMPOS ESTÃO BONS PARA OS EMPREENDEDORES!
VC’s Empreendedores Mais fundos que nunca… Equipas mais experientes Valorizações mais favoráveis As boas oportunidades continuam.. Redes “IT Enablers” Software Comunicações “sem fios” Biotecnologia !!!! Empreendedores cada vez mais fortes Conhecem o seu mercado e a “cadeia de valor” Maior percepção da “verdadeira” realidade Maior “focus” no produto/mercado A melhor tecnologia nem sempre ganha Respeito pelos fundamentos de uma Demonstração de Resultados

64 Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Lda

65 … Dez Necessidades de Formação ‘Financeira’ Mais Relevantes
Gestão do cash flow no início da vida da empresa. Capacidades de comunicação para apresentação do plano de negócios. Perceber os caminhos para a comercialização de tecnologias. Acesso a redes de investidores locais/regionais/nacionais. Estimar o potencial de mercado das tecnologias embrionárias. Contactar as Sociedades de Capital de Risco. Elaborar planos de negócios eficazes. Perceber o ponto de vista dos financeiros na avaliação dos planos de negócios. Contactar Business Angels. Elaborar e perceber as Demonstrações Financeiras. Necessidades chave da formação “financeira” Como desenvolver um modelo de negócios rentável Como gerir os recursos financeiros e monetários Como negociar com Investidores . NOTAS

66 Capacidades de Gestão Capacidades de Gestão de Pessoas
Capacidades de Marketing - Previsão do potencial de mercado de tecnologias embrionárias. Conversão de análises tecnológicas para empresariais. Ferramentas para desenvolvimento de novos produtos em mercados muito dinâmicos. Singularidades de vender tecnologias em vez de vender produtos: caminhos para a comercialização de tecnologias. Ferramentas de marketing para produtos e serviços de alta tecnologia. Formas de comercializar tecnologias a um nível internacional. Gestão de pessoas em organizações em crescimento e com muita inovação. Capacidade de recrutar e formar equipas (técnicas e de gestão) equilibradas. Sistemas de remuneração para pessoal técnico. Controlar o desempenho dos cientistas e do pessoal técnico. Redes e acesso a fornecedores de serviços de inovação especializados. NOTAS

67 Capacidades de Gestão Estratégica Jurídica e Legal
Protecção estratégica das inovações. Perceber a cadeia de valor ‘intangível’ em negócios de conhecimento intensivo. I&D e gestão da carteira tecnológica com critérios estratégicos. Competências tecnológicas centrais e diversificação a partir do produto inicial. Cooperação dentro da competição entre start-ups e empresas grandes. Gestão e negociação de direitos de propriedade intelectual. Fontes e meios de vigilância tecnológica (inteligência competitiva). Gestão da informação e ferramentas para a sua recolha. Protecção das inovações: Aspectos legais e de propriedade intelectual. Enquadramento legal e institucional das universidades e dos organismos públicos para a criação de empresas de spin-offs académicos. Ambiente legal para mercados e áreas tecnológicas específicas. NOTAS

68 O Conceito do Negócio O Conceito terá de integrar, pelo menos, os seguintes critérios: Inovação material e redefinição de situações existentes (novas soluções para velhos problemas) Ter potencial à escala global Possa vir a ser Lucrativo Possa ser executado de forma Credível Que esteja preparado para enfrentar novos concorrentes As Ideias mais Simples são, muitas vezes, as que adquirem maior sucesso, por isso não complique as coisas – Como sempre a Rapidez e a Eficácia são o segredo do sucesso