Gestão de Recursos Humanos (1)

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1 Gestão de Recursos Humanos (1)
UNIDADE CURRICULAR: Gestão de Recursos Humanos CURSOS Contabilidade e Finanças, Contabilidade e Finanças noturno, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Recursos Humanos pós-laboral, Marketing ESCE – Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal (2014/2015)

2 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Natureza da Função Recursos Humanos Gestão estratégica de RH Estratégias empresariais e práticas de GRH A natureza da GRH Política de RH: O que é? Objetivos da GRH Vantagens da existência de uma política de RH Funções da gestão Funções específicas do gestor de RH Funções do coordenador de RH (Gomez-Mejia,1999; Besseyre des Horts, 1987; Flippo, 1984)

3 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização
Recursos Humanos (conceito) sentido genérico Recursos Humanos são toda a população; sentido específico são a população numa lógica de utilização, desenvolvimento e exercício das potencialidades humanas (Soares, 1985). Figura 1 - Recursos Humanos na óptica do Planeamento Jovens População Activa População Idosa Recursos Humanos

4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização
Gerir Recursos Humanos é delinear e implementar ações que assegurem o alcance futuro de objetivos específicos, previamente definidos, de acordo com a situação atual e os recursos disponíveis no sentido de desenvolver as Pessoas, para através delas, desenvolver a Sociedade e as Organizações Nesse sentido é necessário saber quais as necessidades da sociedade e das organizações em geral.

5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização
Os objetivos da Gestão de Recursos Humanos envolvem diversos aspetos entre os quais garantir que as necessidades quantitativas e qualitativas da Sociedade e das Organizações, a nível de Recursos Humanos, serão satisfeitas logo que surjam (Peretti, 1997). E essas necessidades estão em permanente mudança, sendo particularmente sensíveis sectores como o da construção civil em que no geral o local de trabalho vai variando ao longo do tempo.

6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização
Funções básicas da gestão Planear Organizar Dirigir Controlar

7 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização
Planear - determinar com antecedência um programa de ação, que contribua para o alcance dos objetivos organizacionais Organizar - desenvolver o plano no sentido da sua execução; desenhar a estrutura de relações entre funções, Pessoas e fatores físicos Dirigir - criar condições para que aquilo que foi planeado seja executado com eficácia Controlar - acompanhar a execução, comparar o previsto com o executado, corrigindo eventuais desvios e fazendo os realinhamentos necessários

8 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica RH
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Abordagem integrada das áreas funcionais da Gestão de Recursos Humanos, e destas com os restantes subsistemas da Gestão, da Logística, aprovisionamento, Sistemas e Tecnologias de Informação (estratégia de negócio).

9 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica de RH
ENFOQUE ESTRATÉGICO Duas perspetivas: Perspetiva vertical: a estratégia de recursos humanos deve ser coerente e devidamente integrada com a estratégia de negócio/económica; a estratégia de recursos humanos constitui um imput fundamental para o processo de formulação e implementação da estratégia de negócio da empresa. Perspetiva horizontal: coerência e integração das diferentes políticas funcionais da gestão de recursos humanos, que não podem contradizer-se nos fins que visam e nos efeitos que produzem.

10 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica de RH
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Estratégia de RH e Estratégia de Negócio (PV) Estratégias organizacionais Meio envolvente coerência adequação adequação Estratégias de recursos humanos coerência Melhoria dos resultados da empresa coerência adequação adequação Características organizacionais Capacidades organizacionais coerência Adaptado de Gómez-Mejía (1997)

11 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica de RH
Gestão Estratégica de RH (PH) – Políticas Funcionais . Planeamento de RH . Descrição e Análise de Funções . Recrutamento e Selecção . Gestão de Competências . Integração e Acolhimento . Formação e Desenvolvimento . Avaliação de Desempenho . Gestão de Carreiras . Gestão de Remunerações . Separação . Qualidade de Vida no Trabalho PRH DAF QVT S R&S GR GComp GERH GCar I&A AD F&D

12 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica de RH
TIPO DE ESTRATÉGIA NECESSIDADES DE RH PRÁTICAS DE GRH ESTRATÉGIA EMPREENDEDORA Pessoas inovadoras e flexíveis; capazes de correr riscos; que aceitam responsabilidades Recrutamento de elementos jovens; salários motivantes; formação permanente ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DINÂMICO Necessidade de desenvolver uma forte implicação; pessoal flexível e cooperativo Recrutamento de pessoas com forte potencial; salários atrativos; formação para a participação ESTRATÉGIA DE PROVEITO Pessoas eficazes mas de baixo custo; prioridade para o curto prazo; reduzida implicação na empresa Recrutamento de mão de obra pouco qualificada; salário pouco motivante; formação especializada

13 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica de RH
TIPO DE ESTRATÉGIA NECESSIDADES DE RH PRÁTICAS DE GRH ESTRATÉGIA DE LIQUIDAÇÃO-DESINVESTIMENTO Pessoal pouco implicado e pouco fidelizado Facilitação dos despedimentos; salário pouco motivante; formação especializada (on job training) ESTRATÉGIA DE RELANÇAMENTO Pessoal flexível com capacidade de adaptação; pessoal implicado no futuro da empresa Recrutamento de jovens com forte potencial; saída de pessoal excedentário (pré-reformas); salário motivante definido em função dos resultados da empresa; formação permanente (Fonte: Adaptado de Beysseyre des Horts, 1987)

14 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Política de Recursos Humanos o que é? Conjunto de princípios que estabelece os critérios segundo os quais a empresa (organização) quer tratar os seus colaboradores (Trabalhadores?), de modo a que sejam alcançados os objetivos estratégicos Objetivos da Gestão de RH Criar , manter e desenvolver os RH necessários em quantidade e qualidade, para se alcançarem os objetivos da empresa; Criar, manter e desenvolver condições de satisfação das necessidades individuais e da empresa, e obter os melhores compromissos entre ambas; Aumentar a eficácia e a eficiência pela utilização otimizada dos RH.

15 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Vantagens da existência de uma política de RH Clarificação dos princípios Consistência entre os decisores Consistência temporal das decisões Coerência com os objetivos estratégicos Cumprimentos das exigências legais Controlo dos custos

16 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Papéis e Responsabilidades da GRH
FUNÇÕES DE GESTÃO PLANEAR (objetivos; estratégias; procedimentos) ORGANIZAR (estrutura; funções; postos de trabalho) DIRIGIR (coordenação; comunicação; motivação; formação) CONTROLAR (medir resultados individuais e de grupo) Flippo, 1984

17 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Papéis e Responsabilidades da GRH
FUNÇÕES ESPECÍFICAS DO GESTOR RH / TÉCNICO DE RH PROCURA (pessoas em quantidade suficiente para atingir os objetivos da empresa – perfil/recrutamento; seleção/acolhimento) DESENVOLVIMENTO (aumentar aptidões e conhecimentos em virtude da mudança tecnológica e do aumento da complexidade das funções) COMPENSAÇÃO (sistema adequado e equilibrado - equitativo) INTEGRAÇÃO (sintonia entre os interesses individuais, sociais e da organização) MANUTENÇÃO (comunicação/relação de confiança; segurança e saúde) SEPARAÇÃO (reforma, pré-reforma, despedimento, outplacement) Flippo, 1984

18 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Papel do Coordenador dos RH
Funções do Coordenador de RH Satisfazer as necessidades/expetativas dos diferentes intervenientes sociais Intervenção tendo por base a consonância entre estratégias empresariais e políticas de GRH Liderança (autocrático, democrático, liberal) Aplicação das funções de Gestão (planeamento, organização, direção e controle) Aplicação das funções do gestor/técnico de RH (procura, desenvolvimento, compensação, manutenção, separação) Alteração/adaptação à legislação laboral

19 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
Evolução Função Objetivos da DAF Razões para (não) implementar uma DAF Descrição da função Análise da Função Métodos da DAF Fases da DAF Componentes de uma DAF (síntese) (Chiavenato, I, 1998; Pires, Maria João, 1993)

20 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
EVOLUÇÃO / IMPORTÂNCIA DA DAF Surgem as primeiras aplicações em 1910 nos EUA (exigências das empresas de material bélico face à necessidade de recrutar e determinar o valor salarial relativo a cada posto de trabalho) Em Portugal foi utilizada esta metodologia nomeadamente na siderurgia nacional, EDP, BES, Cimpor, etc. Fundamentalmente o que se procurava era fazer o registo sistemático das tarefas operativas e exigências específicas de cada função (ex. conhecimentos profissionais, capacidades, aptidões e responsabilidades)

21 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
EVOLUÇÃO/IMPORTÂNCIA DA DAF (cont.) Princípio: Todos os serviços se circunscrevem a áreas de ação, sendo necessário produzir uma certa quantidade de trabalho (função que se pode subdividir em tarefas e estas em operações) Exemplo: Atribuição: executar ações de recrutamento Função: selecionar pessoal Tarefas: conceber provas; elaborar provas; corrigir provas; efetuar entrevistas; emitir pareceres; elaborar informações Operações: Analisar o perfil da função; traçar o perfil do candidato; proceder à classificação

22 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
FUNÇÃO Conjunto estruturado de atividades / tarefas desempenhadas por indivíduos com competências específicas num determinado contexto organizacional. Ou seja, é o conjunto de tarefas repartidas por postos de trabalho e necessárias para serem atingidos os objetivos de uma organização

23 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
OBJECTIVOS DA DAF Elaboração de anúncios Perfil do colaborador (trabalhador?) Formação Guia para o colaborador (trabalhador?) e o coordenador Higiene e segurança no trabalho (melhorar condições no trabalho) Facilita a avaliação de desempenho Avaliação e classificação de funções

24 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
VANTAGENS DE IMPLEMENTAR UMA DAF: Identificar requisitos para anúncio Identificar critérios para seleção Identificar áreas específicas de formação Facilitar a compreensão e coordenação das funções Identificar aspetos que representem risco Identificar critérios de valor Identificar critérios para categorização das funções DESVANTAGENS DE IMPLEMENTAR UMA DAF: Custos Conflitos Pouca flexibilidade

25 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO Está ligada ao conteúdo das funções e aos seus aspectos intrínsecos: O QUE SE FAZ - Enumerar as actividades que compõem uma função QUANDO SE FAZ? – Periodicidade COMO SE FAZ? - Métodos para a sua execução PORQUE SE FAZ? - – Objectivos da função

26 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
ANÁLISE DA FUNÇÃO Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu conjunto, constituem um posto de trabalho. Remete-nos para os seus aspectos extrínsecos (requisitos que a função impõe ao trabalhador): Requisitos qualificativos (escolaridade; experiência profissional; aptidões necessárias; iniciativa; adaptabilidade) Requisitos físicos (esforço físico; concentração; compleição física) Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos; dinheiro; informações confidenciais; segurança de terceiros; gestão de pessoas) Condições de trabalho (ambiente de trabalho; riscos envolvidos)

27 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
MÉTODOS DE DAF Questionário principais aspetos do trabalho e condições nas quais se efetua; questões abertas e fechadas antes de o aplicar testar Entrevista versa sobre o que é efetivamente realizado; entrevista individual / grupo; semi-estruturada Esclarecimento de dúvidas e suspeitas Observação observação direta do trabalhador em exercício das suas funções ; vídeo. mais adequado a funções manuais, simples e repetitivas frequentemente tem que ser acompanhada de entrevista com o trabalhador ou com o coordenador

28 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
MÉTODOS DE DAF Reunião de Especialistas reunião com 3 a 6 elementos que conhecem perfeitamente a função. Listas listas de tarefas, por ex: na qual o titular do posto de trabalho assinala aquelas que executa e o respetivo tempo afeto. Diários Laborais documentos elaborados pelos titulares, em que registam as atividades diárias de um determinado período.

29 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
FASES DA DAF: Planeamento, Preparação e Execução PLANEAMENTO: Objetivos/fins visados Determinação das funções a descrever Cronograma do trabalho Escolha do método a ser aplicado Seleção dos fatores de especificação a utilizar na análise

30 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
FASES DA DAF: Planeamento, Preparação e Execução PREPARAÇÃO: Recrutamento, seleção e formação dos analistas que compõem a equipa de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais). Preparação do ambiente (informação, comunicação e esclarecimento à direção, chefias e a todos os envolvidos na análise) Recolha de dados prévios (nomes dos trabalhadores, equipamentos, ferramentas utilizadas,...)

31 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
FASES DA DAF: Planeamento, Preparação e Execução. EXECUÇÃO: Recolha dos dados sobre as funções através do método escolhido. Redação provisória da análise da função pelo analista. Apresentação da redação provisória ao coordenador imediato para retificação. Redação e apresentação definitiva da Análise da Função para aprovação final.

32 COMPONENTES DE UMA DAF (Síntese)
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES COMPONENTES DE UMA DAF (Síntese) Designação da função Objetivo da função Tarefas a desempenhar Relações hierárquicas (posicionamento no organograma/estrutura) Relação com outras funções Equipamentos e materiais utilizados Condições de trabalho Padrões de desempenho (se for viável fixar objetivos para o desempenho da função) Profissiograma (Perfil de Competências)

33 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Definição Factores O modelo causal Como identificar as competências necessárias para o futuro? O benchmarking (MARÍN, Santiago et al., 1999; MITRANI, Alain et al., 1994; LEVY-LEBOYER, C; 1997; CASCÃO, Ferreira e KEATING, José, 2000)

34 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – definição
O que são competências? Embora o termo “competências” seja hoje amplamente utilizado na Gestão e na GRH, existe algum desacordo quanto ao que realmente se quer designar com a palavra “competências” De uma forma geral, a palavra é habitualmente utilizada para descrever um aspeto da capacidade de uma pessoa para desempenhar a sua função. “Competências são o conjunto de padrões comportamentais que o titular de uma função deve apresentar por forma a desempenhar as suas tarefas com competência” (C. Woodruffe, 1992)

35 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – definição
O que são competências? Competência é o saber em ação Competência é a capacidade para mobilizar conhecimentos em ações concretas, para agir, para tomar decisões. Possuir os conhecimentos não implica necessariamente ser competente.

36 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – definição
Conceito de competência “Uma competência define-se como uma caraterística subjacente de um indivíduo e que tem uma relação de causa e efeito com o desempenho médio ou superior de uma função” (Boyatzis, 1982). Neste caso o desempenho efetivo é um elemento central na competência e define-se como “alcançar resultados específicos, com ações específicas, num dado contexto” (Boyatzis, cit in Cascão e Keating, 2000, p. 216) “(...) uma caraterística subjacente a uma pessoa que pode ser um motivo, um traço, uma aptidão, um aspeto da sua auto-imagem, papel social ou conhecimento” (Boyatzis, 1982)

37 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – tipos
Tipos de competências Competências críticas: distinguem o sujeito superior do sujeito médio. Competências básicas: são as essenciais, e são requeridas a fim de obter um desempenho mínimo médio. As competências básicas e as críticas para uma determinada função fornecem um perfil para a seleção das pessoas, os planos de promoção, a avaliação de desempenho, o desenvolvimento (formação e planeamento de carreiras)

38 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – tipos
Tipos de competências (cont.) Competências específicas/técnicas (saber-fazer; saber-saber): são aquelas que a pessoa deve possuir para desempenhar uma função com eficácia. Competências genéricas/transversais (saber-ser): são aquelas que podem ser transferidas de uma função para outra; de um contexto para outro.

39 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – fatores
Fatores que constituem uma competência Motivação: necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz, dirige e seleciona o comportamento de um indivíduo (ex: a necessidade de sucesso) Traços de personalidade: uma forma geral de se comportar ou de responder (ex: a autoconfiança, o domínio de si próprio, a resistência ao stress) Conceito de si próprio (atitudes e valores): medidos por testes de reação, em que se pede às pessoas que exprimam os seus valores, a ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer

40 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – fatores
Fatores que constituem uma competência (cont.) Conhecimentos: factos ou procedimentos, quer técnicos (como reparar um computador) quer interpessoais. Estudos demonstram que os conhecimentos, só por si mesmos, raramente distinguem os sujeitos superiores dos médios. Competências cognitivas e comportamentais: podem estar mais ou menos escondidas (ex: o raciocínio dedutivo ou indutivo) ou visíveis (ex: as aptidões para a escuta)

41 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as competências necessárias para o futuro?
Como podemos ter a certeza do que vai garantir sucesso num futuro incerto e em rápida mutação? Como identificar as competências fundamentais para o futuro? Pontos de vista dos “visionários” Recolher informação Consultar pessoas ligadas aos RH Consultar clientes e fornecedores Definição do perfil de competências Benchmarking

42 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as competências necessárias para o futuro? O perfil de competências O perfil de competências As competências devem refletir os comportamentos necessários ao futuro da organização. Processo para elaborar um perfil de competências Processo para a definição de um perfil de competências: 1 Painel de peritos 2 Grupo 3 Condução de entrevistas de situações comportamentais 4 Análise dos dados 5 Validação 6 Planeamento das aplicações 7 Relatório final

43 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as competências necessárias para o futuro? O perfil de competências O painel de peritos No painel de peritos realiza-se a tradução prática dos desafios da organização em termos dos comportamentos pretendidos. O painel é constituído por um grupo de gestores competentes, especializados em recursos humanos, bem como por titulares de diversas funções.

44 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as competências necessárias para o futuro? O perfil de competências O grupo e a entrevista de situações comportamentais Aplicação de entrevistas de situações comportamentais com um grupo de pessoas que demonstrem o tipo de desempenhos correspondente ao painel de peritos e considerado importante para o sucesso da organização. O grupo de indivíduos, cujos resultados se situam num nível superior segundo diversos critérios de desempenho, fornece um perfil-padrão, permitindo análises comparativas com um grupo de pessoas com desempenhos médios. Em termos ideais, cada grupo, num estudo de função, deve incluir pelo menos vinte pessoas (12 com desempenho superior e 8 com desempenho médio).

45 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as competências necessárias para o futuro? O perfil de competências A análise dos dados Todos os dados são analisados para uma compreensão e uma descrição das competências que serão utilizadas como base de aplicação de recursos humanos. A validação O modelo pode ser validado efetuando uma segunda série de entrevistas de situações comportamentais a um novo grupo e controlando se as competências identificadas correspondem bem aos desempenhos superiores. O Planeamento das aplicações O modelo das aplicações constituem o ponto central à volta do qual se pode definir um conjunto de políticas e de técnicas de recursos humanos.

46 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as competências necessárias para o futuro? O benchmarking
O que é o benchmarking? Um benchmark é um ponto de referência em relação ao qual nos podemos comparar. O benchmarking é utilizado frequentemente pelas empresas líderes para comparar o seu desempenho ou os seus padrões em áreas chave com os alcançados pelos melhores do mundo. O benchmarking permite-nos ver o que é possível; compreender como pode ser alcançado; é uma meta que devemos tentar alcançar e ultrapassar. É um processo pelo qual uma empresa pode identificar oportunidades de melhoria. Este processo pode ser aplicado à elaboração de modelos de competências, bem como a outras medidas que visem o sucesso empresarial. Pode incluir uma comparação com outras empresas (idealmente as melhores do seu grupo) ou com modelos genéricos de competências que já foram ou podem vir a ser utilizados e testados.

47 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Integração da GRH em torno do ponto central das competências
Recrutamento e Seleção Progressão e desenvolvimento de carreiras Mobilidade e planos de sucessão MODELO DE COMPETÊNCIAS Remuneração das competências e gestão do desempenho

48 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Integração da GRH em torno do ponto central das competências
Sistemas de recrutamento baseados nas competências permitem selecionar de forma rápida e eficaz um pequeno número de candidatos de valor a partir de um grupo importante; Sistemas de mobilidade e os planos de promoção destinam-se fundamentalmente a identificar os melhores candidatos para as funções com maior valor acrescentado para a organização; Os sistemas de gestão de desempenho baseados nas competências fazem apelo aos comportamentos pretendidos na função e tomam em conta as competências desenvolvidas. Os resultados do desempenho são geralmente utilizados para tomar decisões sobre a remuneração e sobre as carreiras.