Estruturas Organizacionais

Apresentação em tema: "Estruturas Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 Estruturas Organizacionais
Prof. Me. Leandro Somma Estruturas Organizacionais Desenho Organizacional

2 Objetivo Discutir o desenho organizacional como ferramenta de melhoria no alcance de objetivos empresariais.

3 Desenho Organizacional

4 Desenho Organizacional
Falar de Desenho Organizacional equivale a abordar um conjunto de técnicas utilizadas por uma determinada empresa para atingir um conjunto de objetivos. É como a base da Administração, na medida em que Opera, Decide e Coordena um conjunto de mecanismos essenciais ao eficaz funcionamento de uma empresa. 2 - Contudo, existem uma série de variáveis que vão influenciar directa ou indirectamente este funcionamento, como por exemplo: os clientes, fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores, entre outros.

5 Desenho Organizacional
O objetivo primordial deste Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis (objetivos, estratégias, tecnologias, tamanho da empresa, entre outros).

6 Desenho Organizacional
Este Desenho compreende quatro técnicas principais: A Diferenciação, a Formalização, a Centralização e a Integração.

7 Desenho Organizacional
1. Diferenciação É uma técnica administrativa que se encontra relacionada com a divisão do trabalho organizacional. Pode ser feita nas seguintes formas: Horizontal - divisão por departamentos ou divisões; Diferenciação Vertical - divisão a nível hierárquico; Diferenciação em Tarefas Especializadas - divisão através da criação de órgãos ou cargos especializados.. O grau de diferenciação está diretamente relacionado com o grau de heterogeneidade e complexidade organizacionais, sendo o fator que torna a organização alta (exemplo: níveis hierárquicos) ou achatada (exemplo: departamentos).

8 Desenho Organizacional
2. Formalização É uma técnica administrativa que se fundamenta na determinação de “como”, “quando” e “por quem” cada tarefa deve ser efetuada, bem como na respectiva elaboração de regras e regulamentos, que levam ao encaminhamento dos comportamentos dos intervenientes. Quanto maior o grau de formalização, maior é o grau de burocracia, mecanicismo e de rotina. A formalização pode ser elaborada por meio: Do cargo - especificidades inerentes ao cargo que desenvolvem; Do fluxo do trabalho - especificidades inerentes a procedimentos ou à forma como esses procedimentos devem ser realizados; De regras e regulamentos - determinações independentemente do cargo ou do fluxo de trabalho que possuam.

9 Desenho Organizacional
3. Centralização É uma técnica organizacional que consiste na distribuição da autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro da organização. A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-se: Pela centralização - as decisões são única e exclusivamente pelo topo da organização (um indivíduo ou um grupo restrito de indivíduos); Pela descentralização - as decisões são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos. Neste sentido, os diferentes tipos de distribuições organizacionais apresentam vantagens e desvantagens. Centralização É uma técnica organizacional que consiste na distribuição da autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro da organização. A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-se: Pela centralização - as decisões são única e exclusivamente pelo topo da organização (um individuo ou um grupo restrito de indivíduos); Pela descentralização - as decisões são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos. Neste sentido, os diferentes tipos de distribuições organizacionais apresentam vantagens e desvantagens. No que concerne à Centralização, as vantagens são o facto de as decisões serem tomadas por indivíduos treinados e preparados para tal, bem como o facto de estes estarem mais conscientes dos objectivos da organização. No que diz respeito às desvantagens apresentadas por esta é de realçar a falta de contacto directo com a realidade vivenciada pelos trabalhadores. Relativamente à Descentralização, possui a vantagem de as decisões serem tomadas pelos executores. A falha na informação e coordenação entre departamentos, constitui uma desvantagem.

10 Vamos pensar?? Escreva uma vantagem e uma desvantagem da centralização e da descentralização. Centralização É uma técnica organizacional que consiste na distribuição da autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro da organização. A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-se: Pela centralização - as decisões são única e exclusivamente pelo topo da organização (um individuo ou um grupo restrito de indivíduos); Pela descentralização - as decisões são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos. Neste sentido, os diferentes tipos de distribuições organizacionais apresentam vantagens e desvantagens. No que concerne à Centralização, as vantagens são o facto de as decisões serem tomadas por indivíduos treinados e preparados para tal, bem como o facto de estes estarem mais conscientes dos objectivos da organização. No que diz respeito às desvantagens apresentadas por esta é de realçar a falta de contacto directo com a realidade vivenciada pelos trabalhadores. Relativamente à Descentralização, possui a vantagem de as decisões serem tomadas pelos executores. A falha na informação e coordenação entre departamentos, constitui uma desvantagem.

11 Desenho Organizacional
No que concerne à Centralização, as vantagens são o fato de as decisões serem tomadas por indivíduos treinados e preparados para tal, bem como o fato de estes estarem mais conscientes dos objetivos da organização. No que diz respeito às desvantagens apresentadas por esta é de realçar a falta de contato direto com a realidade vivenciada pelos trabalhadores. Relativamente à Descentralização, possui a vantagem de as decisões serem tomadas pelos executores. A falha na informação e coordenação entre departamentos, constitui uma desvantagem. Centralização É uma técnica organizacional que consiste na distribuição da autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro da organização. A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-se: Pela centralização - as decisões são única e exclusivamente pelo topo da organização (um individuo ou um grupo restrito de indivíduos); Pela descentralização - as decisões são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos. Neste sentido, os diferentes tipos de distribuições organizacionais apresentam vantagens e desvantagens. No que concerne à Centralização, as vantagens são o facto de as decisões serem tomadas por indivíduos treinados e preparados para tal, bem como o facto de estes estarem mais conscientes dos objectivos da organização. No que diz respeito às desvantagens apresentadas por esta é de realçar a falta de contacto directo com a realidade vivenciada pelos trabalhadores. Relativamente à Descentralização, possui a vantagem de as decisões serem tomadas pelos executores. A falha na informação e coordenação entre departamentos, constitui uma desvantagem.

12 Desenho Organizacional
4. Integração É uma técnica organizacional relacionada com a diferenciação, isto é, a integração e coordenação das atividades entre as hierarquias. Existem vários esquemas direcionados para que haja integração e coordenação entre os diferentes níveis hierárquicos, tais como: Hierarquia administrativa - todas as subunidades têm que se dirigir ao mesmo superior; Departamentalização - a divisão do trabalho é feita no sentido horizontal, promovendo a especialização de cada departamento; Assessoria - pretende evitar a sobrecarga da hierarquia, recorrendo a assistentes executivos de linha ou a especialistas funcionais, aumentando a quantidade de informação processada; Integração É uma técnica organizacional relacionada com a diferenciação, isto é, a integração e coordenação das actividades entre as hierarquias. Existem vários esquemas direccionados para que haja integração e coordenação entre os diferentes níveis hierárquicos, tais como: Hierarquia administrativa - todas as subunidades têm que se dirigir ao mesmo superior; Departamentalização - a divisão do trabalho é feita no sentido horizontal, promovendo a especialização de cada departamento; Assessoria - pretende evitar a sobrecarga da hierarquia, recorrendo a assistentes executivos de linha ou a especialistas funcionais, aumentando a quantidade de informação processada; Comissões e forças-tarefas - formação de uma comissão para que as decisões sejam tomadas em grupo com representantes das várias subunidades; Regras e procedimentos - diminui a sobrecarga da hierarquia relativamente a decisões rotineiras; Objectivos e planos - tem a mesma finalidade que regras e procedimentos mas a curto prazo; Arranjo físico ou arquitectura - recorre-se ao arranjo espacial para que haja uma maior comunicação entre as subunidades.

13 Desenho Organizacional
Comissões e forças-tarefas - formação de uma comissão para que as decisões sejam tomadas em grupo com representantes das várias subunidades; Regras e procedimentos - diminui a sobrecarga da hierarquia relativamente a decisões rotineiras; Objetivos e planos - tem a mesma finalidade que regras e procedimentos mas a curto prazo; Arranjo físico ou arquitetura - recorre-se ao arranjo espacial para que haja uma maior comunicação entre as subunidades. Integração É uma técnica organizacional relacionada com a diferenciação, isto é, a integração e coordenação das actividades entre as hierarquias. Existem vários esquemas direccionados para que haja integração e coordenação entre os diferentes níveis hierárquicos, tais como: Hierarquia administrativa - todas as subunidades têm que se dirigir ao mesmo superior; Departamentalização - a divisão do trabalho é feita no sentido horizontal, promovendo a especialização de cada departamento; Assessoria - pretende evitar a sobrecarga da hierarquia, recorrendo a assistentes executivos de linha ou a especialistas funcionais, aumentando a quantidade de informação processada; Comissões e forças-tarefas - formação de uma comissão para que as decisões sejam tomadas em grupo com representantes das várias subunidades; Regras e procedimentos - diminui a sobrecarga da hierarquia relativamente a decisões rotineiras; Objectivos e planos - tem a mesma finalidade que regras e procedimentos mas a curto prazo; Arranjo físico ou arquitectura - recorre-se ao arranjo espacial para que haja uma maior comunicação entre as subunidades.

14 Tipos de Organização Organização linear Organização funcional
Organização linha-staff

15 Modelo de estruturas organizacionais
Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

16 Modelo de estruturas organizacionais
Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

17 Estrutura Clássica - Linear
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

18 Organização linear É um tipo de organização simples que tem por base a unidade de comando; Existe uma autoridade única e absoluta sobre os subordinados e não existe divisão da autoridade. Exemplo: Pequenas e médias empresas; São as que existem em maior número em Portugal;

19 Organização linear Características: Autoridade linear;
Linhas formais de comunicação; Centralização das decisões; Aspecto piramidal. Através da autoridade o superior tem um domínio único e exclusivo sobre os seus subordinados. A comunicação é feita segundo uma linha formal sendo as decisões centralizadas numa só pessoa, a mesma que possui a autoridade sobre todos os outros subordinados. No topo da unidade organizacional encontra-se a pessoa de comando e em seguida surgem os outros elementos, apresentando este tipo de organização uma estrutura piramidal.

20 Organização linear Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão; Visualização clara e objetiva das responsabilidades; Indicada a pequenas empresas que operem em ambientes estáveis.

21 Organização linear Desvantagens: Estabilidade;
Autoridade centrada numa só pessoa; Comunicação indireta, demorada, sujeita a interdições e rejeições. Estabilidade pode gerar pouca flexibilidade e impedir a inovação no seio da organização. A autoridade está centrada apenas numa pessoa, podendo tornar-se autocrática, enfatizando o papel do chefe. Devido ao vasto leque de funções, este desenvolve uma postura generalista, não se especializa em nenhuma das áreas que desempenha. Desta forma, a comunicação torna-se indirecta, demorada, sujeita a interdições e rejeições.

22 Estrutura Clássica - Funcional
Surgiu em oposição oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

23 Organização funcional
Características: autoridade funcional: nenhum superior tem domínio total sobre os seus subordinados. linhas diretas de comunicação: não há necessidade de intervenientes, pois estas não seguem uma cadeia de comando, procurando a maior rapidez na comunicação dentro da organização. descentralização das decisões: são delegadas aos órgãos especializados em cada um dos cargos, dando assim ênfase à especialização, em que cada elemento é especializado numa área dentro da organização.

24 Organização funcional
Vantagens: Proporcionar especialização; Desenvolver comunicações mais rápidas sem intermediários e sem possíveis distorções; Permitir a separação das funções do planejamento e controle das funções de execução.

25 Organização funcional
Desvantagens: Os subordinados recebem diferentes tipos de informação, sendo esta, por vezes contraditória ou incompatível; As funções sobrepõem-se, surgindo uma concorrência entre especialistas, levando ao conflito.

26 Estrutura Clássica - Funcional
Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

27 Organização Linha-Staff
Características: Tipo misto, híbrido de organização em que os órgãos de linha (unidades de linha) estão relacionados com os objetivos pretendidos e têm uma autoridade sobre a execução das tarefas, por outro lado, os órgãos de staff estão indiretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.

28 Organização Linha-Staff
Funções do staff: Serviços; Consultadoria e assessoria; Monitoração; Planejamento e controle.

29 Organização Linha-Staff
Vantagens: Assegura a assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de comando; Atividade conjunta entre os órgãos de linha e de staff.

30 Organização Linha-Staff
Desvantagens: Possibilidade de conflito entre os elementos de linha e de staff; O elemento de staff não tem autoridade linear sobre os subordinados e como agente de linha não tem tempo nem preparação para se especializar; Existência de conflitos que surgem devido ao elemento de staff ser um profissional enquanto o de linha é um homem de prática.

31 Estrutura Clássica – Comissional ou colegiada
Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

32 Estrutura Pós-Clássicas – com base na função e divisional
Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão específico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função. Divisional Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional.

33 Estruturas Modernas – Matricial
São aquelas utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras. Matricial É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: - Com relação à autoridade Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. - Com relação à mobilidade dos funcionários Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

34 Estruturas Modernas – Matricial

35 Estruturas Modernas – Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.

36 Estruturas Pós-Modernas
São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem. As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

37 Estruturas Pós-Modernas - Processual
É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc.

38 Estruturas Pós-Modernas - Integrada
Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamento. Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas, porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do c-business, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informações remotamente distribuídas.

39 Estruturas Pós-Modernas - Integrada

40 Estruturas Pós-Modernas - Integrada
A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI, notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organização de forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de informações, para uma acertada tomada de decisão.

41 Estruturas Pós-Modernas - Integrada
Sistemas / softwares “inteligentes” da TI e das comunicações eletrônicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizações de todo o mundo, especialmente, por “empresas virtuais”: ERP (Sistema de Gestão Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) EAI (Integração de Aplicações Corporativas) GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios) Document Management, entre outros

42 Para pensar...