APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Apresentação em tema: "APRENDIZADO ORGANIZACIONAL"— Transcrição da apresentação:

1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Professora: Cláudia Guimarães Duarte

2 PROGRAMA DA DISCIPLINA – EMENTA
Conceito de Aprendizagem Organizacional; Longevidade e aprendizado organizacional; O conceito da empresa vida; O modelo clássico de aprendizagem organizacional de Peter Senge: o pensamento sistêmico e as demais disciplinas da organização que aprende; Teoria da criação do conhecimento e uma visão crítica das propostas sobre aprendizagem organizacional Aula 1

3 OBJETIVOS Associar teoria e prática dos conceitos e conteúdos da Aprendizagem Organizacional; Identificar as origens da Aprendizagem Organizacional ; Identificar e avaliar as oportunidades de mercado. Aula 1

4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Conceito de Aprendizagem Organizacional; Longevidade e aprendizado organizacional; O Conceito de empresa vida; O modelo clássico de aprendizagem organizacional de Peter Senge: o pensamento sistêmico e as demais disciplinas da organização que aprende; 5. Teoria da criação do conhecimento e uma visão crítica das propostas sobre aprendizagem organizacional Aula 1

5 METODOLOGIA Exposição Teórica Exercícios Dinâmicas de Grupo
Estudo de Caso Aula 1

6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
1 Bimestre 60% referente a avaliação sob forma de prova, a ser realizada conforme cronograma da faculdade; 40% referente a trabalhos realizados em sala, onde 1 ponto será atribuído a estudo de Caso, e 3 pontos a Apresentação de trabalho. 2 Bimestre 80% referente a avaliação sob forma de prova, a ser realizada conforme cronograma da faculdade; 20% referente a trabalhos realizados em sala, estudo de caso e exercícios. Obs1.: Os trabalhos realizados em sala de aula serão válidos somente para o aluno que estiver presente a aula, não sendo possível entregar posteriormente. Aula 1

7 CALENDÁRIO DE AVALIAÇÃO
20/08 Estudo de Caso para Nota 10/09 Apresentação de trabalho / debate 12/09 Apresentação de trabalho / debate 17/09 Apresentação de trabalho / debate 19/09 Apresentação de trabalho/ debate 24/09 Apresentação de trabalho/ debate 26/09 Apresentação de trabalho/ debate 01/10 Apresentação de trabalho / debate 03/10 Apresentação de trabalho/ debate 22/10 PROVA NP1 24/10 SUBSTITUTIVA NP1 21/11 Exercício para nota 26/11 PROVA NP2 28/11 SUBSTITUTIVA NP2 19/12 PROVA FINAL / EXAME Aula 1

8 BIBLIOGRAFIA RECOMENTADA :
GEUS, Arie de. A empres viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998. EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, ARAUJO, Luis (Coords)., Aprendizagem Organizacional e Organizações de aprendizado. São Paulo: Atlas, 2001. Aula 1

9 Conceitos Básicos Fontes:  ARGYRIS, C. ;FLEURY, A.; FLEURY, MTL. ;GARVIN, D.A.  ;KIM, D. ;MARQUARDT, M.J. ; SENGE, P. Introdução O conhecimento e a aprendizagem organizacional tem recebido considerável atenção da literatura de diferentes áreas do conhecimento: Teoria Organizacional, Economia Industrial, Administração, Gerenciamento da Inovação, todas, de alguma maneira, têm abordado as formas, os resultados e os processos pelos quais as organizações aprendem. Aula 1

10 Os economistas industriais tem argüido que a conhecimento afeta a produtividade e a estrutura industrial, o que é ilustrado através das idéias das curvas de aprendizado. Aula 1

11 Motivo do estudo do conhecimento e aprendizagem organizacional estar em evidência:
O conceito de “aprendizagem organizacional” tem ganhado destaque entre as grandes organizações, à medida que estas buscam desenvolver estruturas e sistemas mais adaptáveis e eficientes para dar respostas às mudanças. Aula 1

12 A profunda influência que as rápidas mudanças tecnológicas estão produzindo nas organizações. As turbulências criadas pelas mudanças tecnológicas nos produtos e processos aumentam as complexidades e incertezas, tanto interna como externamente. A complexidade no desenvolvimento de novos produtos. Aula 1

13 O conceito de “aprendizagem” tem um grande valor analítico no sentido de criar uma nova linguagem que possa tratar as mudanças que estão ocorrendo nas empresas. Significa progredir para além de um enfoque estático, ou baseado na visão da organização como um “conjunto de recursos”, para uma abordagem dinâmica, onde o “conhecimento”, com seu caráter idealmente renovativo, enfatiza uma natureza continuamente mutável e adaptativa das organizações, na qual estratégia e estrutura atuam como vetores fundamentais nesta dinâmica. Aula 1

14 É um conceito que pode integrar vários níveis de análise: individual, grupal, corporativo, os quais são particularmente úteis para enfatizar o caráter cooperativo e comunitário das organizações. Aula 1

15 Conjunto de premissas sobre aprendizagem organizacional:
A aprendizagem geralmente tem conseqüências positivas, mesmo embora os resultados do aprendizado possam ter resultados negativos, isto é, o aprendizado pode levar a erros. Aula 1

16 Embora o aprendizado tenha como unidade central o indivíduo, as empresas também podem aprender.
A aprendizagem ocorre através de todas as atividades das empresas, embora aconteça em diferentes velocidades e em diferentes níveis. A coordenação da variedade de interações na aprendizagem parece constituir-se uma tarefa chave no processo de gerenciamento do conhecimento. Aula 1

17 Empresas que propositadamente desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento, ou estruturas para incrementar a aprendizagem organizacional, tem sido denominadas de “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. As características de uma organização que aprende foram descritas por Pedler (1989) que as define como “uma organização que facilita o aprendizado de todos os seus membros, transformando-se continuamente”. Aula 1

18 Este tipo de organização apresenta, entre outros, os seguintes atributos:
possui um clima no qual seus membros são encorajados a aprender e desenvolver todo o seu potencial. a cultura de aprendizagem é estendida aos clientes, fornecedores e outros parceiros. o desenvolvimento de recursos humanos é a principal política estratégica. o processo de transformação organizacional é buscado continuamente. Aula 1

19 Por que se presume que as empresas aprendem?
A aprendizagem ocorre quando a organização muda e essa mudança se traduz num nível superior e sustentável de performance. Portanto, os objetivos da aprendizagem são úteis na busca de resultados. As explicações mais comuns da necessidade da aprendizagem são fundamentadas na indispensável adaptação e melhoria de eficiência em momentos de mudanças constantes. Aula 1

20 O que é gerenciamento do conhecimento e a aprendizagem?
O gerenciamento do conhecimento e a aprendizagem são vistas como uma busca intencional para preservar e melhorar a competitividade, produtividade e inovação em circunstâncias incertas de mercado e evolução tecnológica. Aula 1

21 É importante ressaltar que a aprendizagem organizacional induzida deve ser distinguida do aprendizado individual ao se mover muito além da mera aprendizagem natural, uma vez que as sistemáticas observadas no mundo real, empregam a institucionalização da aprendizagem muito além da pura adaptação. Aula 1

22 Shein (1985) argumenta que a integração dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o aprendizado e é o maior desafio em direção ao futuro de uma organização. Dentro de idéia de cultura, a tecnologia ocupa lugar de destaque. Shein (1985) observa que as ocupações tipicamente moldam as práticas organizacionais e seus valores, e a decorrente auto imagem que a empresa faz de sua tecnologia. Aula 1

23 Fatores que Facilitam a Aprendizagem
Mudanças ambientais ( incertezas do ambiente) externos Fatores internos Recentes tecnologias Treinamentos em metodologias de análise e solução de problemas. Aula 1

24 Fatores que Impedem a Aprendizagem
Laços inibitórios primários da aprendizagem são laços de auto reforço nos quais os erros de ação provocam nos indivíduos comportamentos que reforçam mais ainda aqueles erros. Laços inibitórios secundários são dinâmicos e acontecem intra e entre grupos e forçam ainda mais as condições para o erro. Estruturas dos departamentos focalizam a atenção de seus membros, muito mais nos pequenos problemas locais do dia-a-dia do que nos problemas mais globais e sistêmicos. Aula 1

25 A migração do capitalismo para a sociedade do conhecimento
Conceitos Básicos Fontes:  ARGYRIS, C. ;FLEURY, A.; FLEURY, MTL. ;GARVIN, D.A.  ;KIM, D. ;MARQUARDT, M.J. ; SENGE, P. A migração do capitalismo para a sociedade do conhecimento Na linguagem econômica, o primeiro objetivo que se espera das empresas é que operem com lucro. A sabedoria gerencial convencional permanece voltada para a idéia de conservar e maximizar o capital. Todavia, durante os últimos 50 anos, o ambiente dos negócios migrou de um mundo dominado pelo capital para um mundo dominado pelo conhecimento. Os gerentes reconhecem que, a menos que as empresas consigam acelerar o ritmo em que aprendem, seu principal ativo ficará estagnado e seus concorrentes passarão à sua frente. Aula 2

26 A teoria econômica básica nos diz que sempre houve três fontes principais de riqueza: terra e recursos naturais, capital ( a acumulação e o reinvestimento de bens) e o trabalho. A combinação dessas três fontes cria os produtos e serviços de que a sociedade necessita para seu bem estar material . Durante a maior parte da história humana, o fator crucial do sucesso econômico foi a terra. Aqueles que conseguiam dominar e possuir a terra garantiam para si o papel de controle e criação de riqueza. Assim sendo, os proprietários da terra, ao menos na sociedade ocidental, eram ricos, e as pessoas que não possuíam terras eram pobres. Aula 2

27 Conforme relatos de historiadores, uma profunda guinada ocorreu entre o final da Idade Média e o começo do Sec. XX – uma guinada da terra para o capital. O surgimento da burguesia, o acréscimo de mais capital como principal fator gerador de riqueza, o processo de criação de riqueza material levou a consideráveis aumentos na eficácia e eficiência da atividade tecnológica e comercial. Navios tornaram-se maiores, viagens tornaram-se mais longas, máquinas tornaram-se mais capazes. Aula 2

28 No decurso dos séculos seguintes surgiu um novo elemento no pensamento gerencial. Se uma empresa se visse em dificuldades, a primeira medida era o corte de empregados, porque os bens de capital eram muito mais escassos e valiosos, e os gerentes viam a otimização do capital como prioridade. Aula 2

29 Todavia, em algum momento durante o sec
Todavia, em algum momento durante o sec. XX, as nações ocidentais saíram da era do capital para entrar na era do conhecimento. Poucos gerentes reconheceram essa mudança na época, mas o capital estava perdendo seu caráter de escassez. Após a Segunda Guerra Mundial, iniciou-se uma enorme acumulação de capital. Indivíduos, bancos e empresas tornaram-se muito mais expressivos. Também a tecnologia começou a mudar graças às telecomunicações, à televisão, aos computadores e à aviação comercial, com o efeito de tornar o capital muito mais consumido e elástico, de mais fácil movimentação. Aula 2

30 Com a facilidade de disponibilidade de capital, o fator crítico de produção passou a se concentrar nas pessoas. No entanto, ele não mudou para a simples mão-de-obra. Ao contrário, o conhecimento tomou o lugar do capital como fator escasso de produção – a chave do sucesso corporativo. Aqueles que possuíam conhecimento e sabiam como aplicá-lo passariam a ser, a partir de então, os membros mais ricos da sociedade: os especialistas em tecnologia, banqueiros de investimentos, artistas criativos e facilitadores de novo entendimento. Aula 2

31 Todas as empresas ricas em cérebros não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. Seus gerentes tiveram de modificar suas prioridades: de dirigir empresas com o intuito de otimizar o capital para gerir empresas com o intuito de otimizar as pessoas. As pessoas, nessas empresas, são as portadoras do conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva. Aula 2

32 Sucesso econômico versus aprendizado
Sucesso econômico corresponde a lucros máximos mediante a combinação ideal de fatores de produção. Aula 2

33 Não só trabalho não é sinônimo de pessoas, como a ênfase no lucro e na maximização do valor para o acionista ignora as duas mais importantes forças que agem sobre as empresas: a mudança para o conhecimento como fator crucial de produção e o mundo em constante mudança que cerca as empresas. Ter o mais alto retorno sobre o capital investido, o mais alto giro, a mais alta capitalização de mercado – são estes os critérios do sucesso segundo a definição econômica. Aula 2

34 As empresas podiam agir segundo a definição econômica de sucesso quando os gerentes sentiam que estavam no controle de seu mundo. Mas raro é o gerente que se sente no controle do turbulento ambiente atual. Portanto, para enfrentar um mundo em constante mudança, qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de desenvolver novas habilidades e atitudes: em resumo, a capacidade de aprender. Aula 2

35 A essência do ato de aprender é a capacidade de gerir mudança mediante a mudança em si mesmo – tanto para as pessoas, quando se tornam adultas, como para as empresas, quando vivenciam o tumulto. Isto nos dá um imperativo completamente diferente para o sucesso corporativo. Empresa bem-sucedida é aquela que pode efetivamente aprender. Aula 2

36 Quando o sucesso é baseado no aprendizado
Sob essa definição, as pessoas são muito mais fundamentais para a empresa. Afinal, o conhecimento está na mente das pessoas. Isto não que dizer que os bens de capital não sejam importantes. Eles são vitais. Sem capital, a espécie humana jamais teria atingido o crescimento econômico que conseguimos. Aula 2

37 Se você estiver promovendo os interesses das pessoas, então estará necessariamente prejudicando os interesses do capital? Da ótica do aprendizado, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento do capital se reforçam mutuamente. Aula 2

38 Por aqueles que estão de fora, somos julgados e medidos em termos econômicos: retorno sobre o investimento e bens de capital. Mas, dentro da empresa, nosso sucesso depende de nossa habilidade com seres humanos: construir e desenvolver uma constante base de conhecimento de nossa empresa. Aula 2

39 Podemos crer que a aguçada diferença entre essas duas definições – a definição da empresa econômica e a definição da empresa que aprende – está o pilar da crise que os gerentes enfrentam hoje. A tensão entre elas é quase com certeza uma das principais razões por trás da surpreendente baixa expectativa média de vida das empresas. Aula 2

40 A elevada taxa de mortalidade corporativa
Fonte:GEUS, Arie de. A empres viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A Empresa Viva A elevada taxa de mortalidade corporativa pode ser combatida com mudanças nas prioridades e a incorporação de alguns traços comuns a organizações centenárias. Por Arie de Geus Aula 3

41 O que explica a diferença entre algumas companhias
que existem há mais de 100 anos e a média de vida das empresas que não supera 20 anos? Muitas empresas morrem jovens porque suas políticas e práticas enfatizam a produção de bens e serviços, de acordo com esse estudo, esquecendo que são comunidades de pessoas que fazem negócios para permanecer vivas. Aula 3

42 Em contraposição, as “empresas vivas”, que
funcionam como se fossem um rio segundo o autor, têm outras prioridades: valorizar as pessoas, flexibilizar a direção e o controle, organizar-se para aprender e criar uma comunidade. Além disso, elas compartilham algumas características, como Conservadorismo na gestão das finanças, sensibilidade ao ambiente externo, consciência de sua identidade e tolerância a novas idéias. Aula 3

43 As empresas morrem jovens
Por que tantas empresas morrem jovens? As provas acumuladas indicam que as empresas Fracassam porque suas políticas e práticas se baseiam predominantemente no pensamento e na linguagem da economia. Aula 3

44 Em outras palavras, as empresas morrem porque seus
executivos se concentram exclusivamente na produção de bens e serviços e se esquecem de que sua organização é uma comunidade de seres humanos que trabalha em uma empresa - de qualquer tipo - para se manter viva. Aula 3

45 Os executivos se preocupam com terra, trabalho e
capital enegligenciam o fato de que “trabalho” significa pessoas de verdade. O que há de tão especial sobre as empresas duradouras? As “empresas vivas” têm uma personalidade que lhes Permite evoluir harmoniosamente. Aula 3

46 Elas sabem quem são, entendem qual seu papel no
mundo, valorizam novas idéias e novas pessoas e administram o dinheiro de uma maneira que lhes propicia controle sobre seu futuro. Resumindo, as empresas vivas produzem bens e serviços para ganhar seu sustento exatamente como nós fazemos por meio de nossos empregos. Aula 3

47 Os traços comuns das bem-sucedidas
O que as empresas extraordinariamente bem sucedidas têm em comum? Conservadorismo nas finanças Essas empresas não arriscavam gratuitamente seu capital. Entendiam o significado do dinheiro à moda antiga e sabiam como era útil ter reservas em caixa. Com dinheiro na mão, podiam agarrar oportunidades que seus concorrentes não conseguiam. Não precisavam convencer financistas externos sobre a atratividade das oportunidades que desejavam explorar. Essa reserva de caixa lhes permitia governar seu crescimento e evolução. Aula 3

48 Sensibilidade ao ambiente externo
Independentemente de terem construído suas fortunas com base no conhecimento (como as inovações tecnológicas da DuPont) ou em recursos naturais (como o acesso da Hudson Bay Company às peles das florestas canadenses), as empresas vivas são capazes de se adaptar às mudanças que ocorrem no mundo à sua volta. Aula 3

49 No vaivém de guerras, depressões, tecnologias e
políticas, sempre primam por manter os sensores ligados em tudo que estiver acontecendo em torno. Consciência de sua identidade A despeito da extensão de sua diversificação, os funcionários dessas organizações se sentem partes de um todo. Os executivos das empresas vivas são, na maioria, provenientes da própria firma, e todos se consideram servidores de um empreendimento duradouro. Sua maior prioridade é, no mínimo, manter a instituição tão saudável quanto no momento em que assumiram o cargo. Aula 3

50 Tolerância a novas idéias As empresas longevas geralmente toleram
atividades que ocorrem à margem: experiências e excentricidades que expandem seus conhecimentos. Reconhecem que as novas firmas criadas não precisam estar inter-relacionadas com as existentes, ou seja, que a diversificação de atividades não precisa ter um controle centralizado. Aula 3

51 Por definição, uma organização que sobrevive mais
de um século atua em um mundo sobre o qual não pode ter expectativas de controle. Nesse sentido, as multinacionais geralmente são exemplos de empresas longevas. Atuam em um mundo muito grande, que abrange várias culturas, e é inerentemente menos estável e mais difícil de influenciar do que um ambiente nacional confinado. As multinacionais,como as empresas duradouras, precisam estar dispostas a mudar para ter sucesso. Aula 3

52 Esses quatro traços formam o caráter essencial das
Prioridades Esses quatro traços formam o caráter essencial das empresas que vêm funcionando com sucesso por centenas de anos. Dada essa personalidade básica, quais as prioridades que seus executivos estabelecem para si e para seus subordinados? Aula 3

53 O executivo de uma empresa viva entende que dar
continuidade à sobrevivência da empresa significa entregá-la a seu sucessor com, no mínimo, a mesma saúde que tinha quando ele assumiu o cargo. Para isso, precisa deixar as pessoas crescerem dentro de uma comunidade que se mantém coesa devido a valores claramente definidos. Aula 3

54 É preciso, portanto, colocar o compromisso com as
pessoas antes dos ativos, o respeito pela inovação antes da devoção às políticas, a desordem da aprendizagem antes dos procedimentos ordenados e a perpetuação da comunidade antes de todas as outras preocupações. Aula 3

55 Valorizar as pessoas, não os ativos
Essa inversão das prioridades tradicionais de gestão é comprovada por uma descoberta surpreendente: cada uma das 27 organizações longevas mudou completamente de ramo de atividade pelo menos uma vez. A DuPont, que tem cerca de 200 anos, começou como fabricante de pólvora. Aula 3

56 Nos anos 20, era a maior acionista da General Motors
E hoje especializa-se em produtos químicos. A Mitsui, com cerca de 300 anos, era uma loja de tecidos. Transformou-se em banco, depois em mineradora e, no final do século XIX, entrou no setor de fabricação industrial. Aula 3

57 Essas histórias indicam que tais empresas estão
dispostas a descartar os ativos para sobreviver. Para elas, os ativos - e os lucros - são como oxigênio: necessário para a vida mas não a finalidade da vida. Aula 3

58 Afrouxar a direção e o controle
Se a saúde a longo prazo da empresa e a sobrevivência por sucessivas gerações exigem uma disposição para mudar de ramo de atividade, os executivos precisam levar em conta as opiniões e experiências de outras pessoas. Aula 3

59 A organização precisa dar aos indivíduos um espaço
para o desenvolvimento de idéias e certa liberdade em relação ao controle, à direção e à punição por fracassos. Em outras palavras, é preciso colocar em prática o princípio da tolerância, assumindo riscos com as pessoas e procurando novas idéias em novos lugares. Talvez a melhor maneira de ilustrar essa idéia seja a metáfora do cultivo de rosas. Aula 3

60 “Toda primavera os jardineiros precisam decidir como
podar as roseiras. Podar muito significa deixar cada roseira com três ramos, escolhidos entre os mais fortes, e cada um deles com três brotos. Essa técnica força a planta a canalizar todos os seus recursos para um número relativamente pequeno de brotos. E por que podar as roseiras dessa forma? Para ter as maiores rosas do bairro no verão. Aula 3

61 Eu não costumo podar muito, porque essa é uma
estratégia de alto risco. Eu moro em um lugar na montanha onde minhas rosas podem sofrer muito. As geadas noturnas são comuns até meados da primavera e os cervos, que adoram os botões, vivem livremente. Se eu podar muito, se houver geada e se os cervos estiverem famintos, posso chegar ao verão sem nenhuma rosa. Aula 3

62 Portanto, eu deixo de cinco a sete ramos em cada pé,
e de cinco a sete brotos em cada ramo. Assim, a roseira pode dividir seus recursos entre muitos brotos. Eu nunca tive as maiores rosas da vizinhança, mas não passo um verão sem rosas no jardim. Aula 3

63 Algo mais acontece ao podar da minha maneira por
vários anos seguidos: surpresas. Em dois ou três anos, alguns dos ramos novos crescem muito mais fortes e começam a produzir brotos, e alguns dos ramos antigos param de produzir rosas. O que podemos fazer? Remover os caules antigos e estimular os novos. Uma política tolerante de poda renova gradualmente o nosso portfólio de rosas.” Aula 3

64 A metáfora do cultivo de rosas também ajuda a
resolver um dos dilemas atuais da gestão de empresas: como diversificar sem "dar sopa" para o desastre. Uma política de tolerância permite que a rosa e o meio ambiente se integrem continuamente sem colocar em risco a capacidade de crescimento da roseira. Aula 3

65 Organizar-se para aprender
Há ocasiões em que o know-how, o portfólio de produtos e as relações trabalhistas de uma organização estão em harmonia com o ambiente externo. As situações são conhecidas, a empresa está bem estruturada e os funcionários estão treinados e preparados. Nesses períodos, os executivos não precisam desenvolver e implementar novas idéias. Aula 3

66 Sua tarefa é destinar recursos para promover o
crescimento e o desenvolvimento, canalizando o capital e as pessoas para aquelas áreas da organização que estejam mais bem posicionadas para receber os benefícios da situação presente dos negócios. Essas áreas se tornam, então, maiores, mais sólidas e mais poderosas. Aula 3

67 Mas é exatamente quando a empresa está totalmente
organizada que as circunstâncias externas podem mudar. Novas tecnologias entram em cena, os mercados mudam, as taxas de juros flutuam, as preferências dos consumidores se alteram e a empresa precisa entrar em uma nova fase de vida. Aula 3

68 Para permanecer sintonizada com o mundo exterior,
ela precisa ser capaz de alterar sua estratégia de marketing, seu portfólio de produtos, sua organização e o local e a maneira de produzir bens ou serviços. Uma vez adaptada ao novo ambiente, a organização deixa de ser o que era; ela evolui. Essa é a essência do aprendizado. Aula 3

69 Os executivos precisam decidir como posicionar o
Criar uma comunidade Os executivos precisam decidir como posicionar o elemento humano em sua empresa. Podem optar por produzir riqueza para um pequeno círculo de dirigentes e investidores, ou desenvolver uma organização que seja uma comunidade. Os que querem construir uma organização que consiga sobreviver por muitas gerações colocam o desenvolvimento dos funcionários acima de qualquer outra consideração e atribuem prioridade a questões do tipo "como devemos nos preparar para garantir a continuidade de geração para geração". Aula 3

70 Nas organizações em que apenas alguns recebem os
benefícios acumulados, todos os demais são estranhos, não membros, de acordo com o contrato implícito firmado com a empresa, esses estranhos trocam seu tempo e experiência por dinheiro. Como demonstram as inúmeras evidências colhidas pelas ciências do comportamento organizacional, esse tipo de contrato não inspira as pessoas a ser leais ou a se sentir leais à organização ou a seus executivos. Aula 3

71 Na empresa viva, os membros entendem o que
Confiança mútua Na empresa viva, os membros entendem o que significa "nós" e têm consciência dos valores comuns. Eles sabem a resposta à pergunta fundamental sobre identidade corporativa: "O que valorizamos?" Quem não conseguir conviver com os valores da empresa não pode e não deve fazer parte dela. A sensação de fazer parte do todo une até seus mais diferentes integrantes. Aula 3

72 A essência do contrato implícito na empresa viva é a
confiança mútua. Os profissionais sabem que, em troca de seu esforço e compromisso, a organização os ajudará a desenvolver seu potencial. O dinheiro não é considerado um motivador positivo em uma empresa que funciona como um rio. Se o dinheiro é insuficiente, as pessoas ficam insatisfeitas. Aula 3

73 Entretanto, aumentar a quantia de dinheiro acima do
limite de remuneração suficiente não as motivará a dar mais de si. Para que isso aconteça, os membros precisam saber que a comunidade está interessada neles como indivíduos, e eles precisam estar interessados no destino da empresa. Entidades e pessoas precisam se preocupar mais umas com as outras. Aula 3

74 Parte dessa preocupação é garantir que os
profissionais entrem e saiam da empresa entendendo corretamente as coisas. Os novos funcionários precisam saber que são avaliados tanto com base em sua adequação aos valores e princípios da empresa como por sua capacidade de atender às exigências técnicas do cargo que vão ocupar em uma empresa viva, os indivíduos contratados sabem perfeitamente que estão lá para desenvolver seu potencial. Aula 3

75 Muitos acionistas e altos executivos não estão
interessados em construir uma comunidade de trabalho que se autoperpetue. Preferem que a empresa permaneça como uma máquina de fazer dinheiro para o beneficio de um pequeno círculo. É uma preferência perfeitamente legitima, mas é preciso ter consciência de que essa decisão tem conseqüências sérias. Aula 3

76 Cada vez mais as empresas funcionam em um mundo
que não controlam. As chances de que uma organização possa influenciar o mundo atual em seu beneficio são cada dia menores - como os bancos, as seguradoras - as empresas de telecomunicações e os fabricantes de software estão descobrindo. Por quê? Aula 3

77 Porque a concorrência global está forçando as
empresas a sair de seus nichos regionais ou nacionais e entrar em territórios menos conhecidos. Mesmo as firmas que não se expandem acabam vendo o mundo externo invadir seus territórios. Aula 3

78 Na aldeia global, é cada vez mais difícil descobrir
nichos ou se esconder atrás de barreiras. Em resumo, as empresas que funcionam como maquinas de fazer dinheiro correm o risco de se tornar espécies em extinção que só conseguem sobreviver em reservas protegidas. Aula 3

79 Conhecimento e sucesso As empresas vivas que aprendem têm uma chance
maior de sobreviver e evoluir em um mundo que não controlam. Elas fazem sentido principalmente porque o sucesso hoje depende da mobilização do maior nível possível de conhecimento. Os altos níveis de tolerância que existem em uma organização viva criam espaço para mais inovação e mais aprendizado. Aula 3

80 Criar esse espaço é vital para as empresas ricas em
conhecimento e pobres em ativos, como as firmas de advocacia e de contabilidade, as administradoras de cartão de crédito e as consultorias financeiras, cujo sucesso depende da qualidade da sua comunidade interna. Mas até mesmo aquele antigo tipo de organização rica em ativos, como as empresas petrolíferas e as montadoras, precisa embutir muito mais conhecimento em seus produtos e serviços hoje do que há 20 anos. Aula 3

81 A empresa viva tem maior chance de durar mais «'e
reduzir o hiato entre as expectativas média e máxima de vida da "espécie". Isso é importante, porque a morte de uma empresa não ocorre sem custos. Todos perdem: funcionários, fornecedores, empresas contratadas, comunidades e acionistas. Aula 3

82 A Congregação em organizações
Qualquer organização com várias centenas de pessoas em geral tem pelo menos alguns inovadores. Sempre há pessoas curiosas o bastante para abrir caminho para novas descobertas. Todavia, o fato de dispor de um punhado de inovadores por si só não basta para que o aprendizado institucional ocorra. A organização precisa deixar espaço para eles, de modo que não se sintam tolhidos e tenham de desenvolver suas inovações. Aula 4

83 Mesmo que você desenvolva um sofisticado sistema de inovação, ainda assim não terá o aprendizado institucional caso não desenvolva a capacidade de “congregação”. A congregação depende de dois dos critérios básicos de aprendizado de Allan Wilson: mobilidade de pessoas e algum mecanismos efetivo de transmissão social. Aula 4

84 Que qualidades esse treinamento deve ter para que seja eficaz?
Em primeiro lugar, ele deve estimular a mobilidade. Aula 4

85 Há uma pergunta que quase sempre aparece em debates entre gerentes de relações humanas e de recursos humanos: deveríamos treinar completamente as pessoas para fazerem determinado tipo de trabalho e, uma vez que tenham aprendido a fazê-lo de forma mais ou menos aceitável , deixá-las naquele posto para que dêem retorno sobre o investimento feito em seu treinamento, ou deveríamos deslocá-las por várias funções durante sua carreira para que acumulem experiência? Aula 4

86 Embora os dois métodos de rodízio de funções não sejam necessariamente contraditórios ( pode-se deslocar pessoas e ao mesmo tempo dar-lhes treinamento completo em cada função), suas filosofias são bastante diferentes. O primeiro método é analítico,; ele vê a empresa como uma combinação de máquinas e trabalho, organizada para gerar a mais alta produção possível ao custo mínimo. A organização está posicionada para obter o máximo valor possível de seu investimento no “ ativo” de “ capital humano”. Aula 4

87 O segundo método vê a empresa como uma comunidade de trabalho autoperpetuadora.
Cada funcionário tem um potencial máximo, e é do interesse da empresa ajudar o indivíduo a realizar esse potencial. Assim sendo, as pessoas passam de função para função dentro da empresa – em parte para acumular o máximo possível de experiência durante uma vida de trabalho e em parte para que, por meio da “congregação”, a organização ganhe com a experiência acumulada. Aula 4

88 Provavelmente ela significa ambas as coisas.
A mobilidade significa apenas que você, como indivíduo, se movimenta de grupo para grupo? Ou ela também pode envolver grupos e equipes que se movimentam de situação para situação? Provavelmente ela significa ambas as coisas. As empresas mais inovadoras são dirigidas por equipes, porque equipes são capazes de aprender mais que indivíduos. De fato, na maioria das empresas dotadas de certo grau de complexidade, a maioria das decisões é tomada em equipe. Aula 4

89 A capacidade de aprendizado de uma equipe gerencial é influenciada pela forma como a equipe é definida. Ela deve incluir (direta ou indiretamente) todas as pessoas que, juntas, têm poder para agir em seu interesse comum. O ideal é que as equipes gerenciais, em todos os níveis da empresa, incluam todas as pessoas necessárias à implementação das decisões da equipe. Elas devem ser capazes de trabalhar juntas em problemas comuns, cada uma contribuindo com sua experiência e especialidade técnica. Seria esta a “congregação” ideal. Aula 4

90 Muitos gerentes repudiam o aprendizado institucional
Muitos gerentes repudiam o aprendizado institucional. Eles temem a congregação e abominam a inovação – e têm toda a razão em se sentirem assim. Eles estão presos ao velho dilema gerencial do controle e da liberdade. Aula 4

91 Inovação e congregação exigem “ espaço organizacional” – estar livre de controle, de direção e de punição por fracassos. Os experimentos devem ocorrer com relativa segurança. A conversa precisa ser aberta e franca, livre de medos de represália. Os movimentos dos funcionários precisam ser predominantemente autônomos; ninguém pode “mandar” um pássaro se reunir a um bando para seguir em determinada direção porque o padrão de viagem do bando surge de sua própria movimentação. Aula 4

92 Este é um terreno em que muitos gerentes temem pisar
Este é um terreno em que muitos gerentes temem pisar. Em um grande numero de empresas, a criação de espaço é vista pela maioria dos gerentes como perda de eficiência ou até de coesão. Não se trata de um assunto simples a ser resolvido. A preocupação é tão desesperadora, os gerentes em geral tendem a pecar por excesso de controle. Aula 4

93 O apogeu teve lugar na década de 1950, com o taylorismo, a “gestão científica” e a disseminada adoção de estudos de tempo e movimento. As empresas, esses mistos de gente e ativos de capital, foram reduzidas a máquinas. Gerentes foram reduzidos a operadores de máquinas. O custo de se manter uma empresa sem congregação ou inovação, uma empresa na qual cada adaptação tinha de vir na forma de uma ordem dada pelos mais elevados escalões da hierarquia, era alto demais. Aula 4

94 Hoje, a maioria dos gerentes reconhece esse custo
Hoje, a maioria dos gerentes reconhece esse custo. Quase todos são a favor da descentralização e do empowerment – em outras palavras, a favor do aumento de liberdade. Mas, mesmo hoje, poucos ousam se submeter ao conseqüente risco de perder o controle. Entre aqueles que ousarem, a maioria terá seus medos revelados em uma crise. Eles voltarão rapidamente para a centralização, direcionando o poder de novo para o centro e para o topo. Afinal, por trás de toda a retórica do “empowerment” a maior parte dos gerentes confia infinitamente mais em si próprio do que em qualquer outra pessoa. Eles preferem viver ou morrer com as conseqüências. Aula 4

95 Descentralização e tolerância
A tolerância é o indicador da abertura de um sistema. Quanto mais tolerante a empresa, mais pessoas e idéias novas ela pode absorver e desenvolver ao longo do tempo. A tolerância é uma característica dinâmica; ela altera a composição da empresa. Pessoas, produtos e idéias diversos exigem que sejamos pacientes com eles; na verdade, tolerância é paciência. Ela exige tempo. Aula 4

96 Tolerância deriva de um sistema de valores
Tolerância deriva de um sistema de valores. Ela só pode existir em uma empresa na qual as pessoas reconheçam o valor de criar espaço para a inovação. É por isso que algumas empresas estabelecem linhas “bolsões” de inovação: famosas linhas secundarias da 3M e Motorola, que acabaram evoluindo para linhas principais de negócios. Em essência, essas empresas estão criando bolsões de espaço organizacional onde posam ocorrer inovações. Os bolsões tendem a estar ocultos nos bastidores da empresa. Os altos gerentes confiam neles, não os ignoram, geralmente os mantêm longe dos olhos e do coração e não se preocupam com eles – até que sejam necessários. Aula 4

97 A tomada de decisões como atividade de aprendizado
A melhoria do processo de tomada de decisão deve ser uma preocupação constante das organizações. Dentro do tema Teoria Organizacional, devemos analisar alguns modelos de tomada de decisão, discutir a questão da natureza do aprendizado e de fatores que reduzem o nível de aprendizado da empresa, fornecendo algumas técnicas para superar esse problema. Aula 5

98 Tomada de Decisão Organizacional
Qualquer escolha que se faça numa organização implica numa tomada de decisão. Em todos os níveis e subunidades, as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação de valor. A tomada de decisão é o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma solução ou ação que irá criar valor para os acionistas da organização, sendo o problema de diversas naturezas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um serviço ou saber como lidar com um competidor agressivo. Aula 5

99 Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas e as não-programadas.
As decisões programadas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos. As decisões não-programadas são novas e desestruturadas, cujas soluções são encontradas à medida que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividades de pesquisa dos gerentes para encontrar a solução; elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, a encontrar soluções para novos problemas e a lidar com situações imprevisíveis. Aula 5

100 A criação de uma estratégia organizacional requer dos gerentes decisões não programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando as melhores habilidades e recursos. Para essas decisões, os gerentes se baseiam em julgamento, intuição e criatividade para resolver os problemas, e não em regras e normas. As organizações devem ter a capacidade para tomar ambas as decisões. Aula 5

101 Modelos de Tomada de Decisão
Os primeiros modelos encaravam a decisão como um processo racional, onde as decisões faziam com que as organizações se ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Já os modelos mais recentes reconhecem que a decisão é um processo incerto e os gerentes buscam soluções que podem ou não ser favoráveis. Aula 5

102 De acordo com o Modelo Racional, o processo de tomada de decisão teria três estágios: identificação e definição do problema; geração de alternativas de soluções; e seleção e implementação da solução. As situações seriam “ideais”, sem incertezas e ambigüidades, e os custos de gestão e de informação seriam ignorados. Esse modelo tem sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de decisão possuem todas as informações necessárias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os problemas de informação e gestão associados ao processo de tomada de decisão. Aula 5

103 Os modelos mais modernos fornecem um panorama mais acurado e realista do processo de tomada de decisão. Eles consideram um conjunto de suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação, no sentido de pesquisar informações limitadas, de racionalidade limitada ou capacidade limitada para processar informação e de coalizões organizacionais, reconhecendo explicitamente as diferenças entre diferentes grupos. Aula 5

104 O Modelo Carnegie vê a organização como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre por compromissos, barganhas e negociações entre gerentes de diferentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. Ele também reconhece que esse não é um processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão sendo estabelecidas de acordo com objetivos e interesses dos gerentes envolvidos e que o ambiente é incerto e as informações são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo Carnegie de tomada de decisão é racional no sentido de que os gerentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para alcançar seus objetivos. Aula 5

105 No Modelo Incrementalista, os gerentes selecionam cursos de ação de forma incremental, diferentes daqueles já utilizados, e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas de forma tão devagar que ações corretivas podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os gerentes, limitados por falta de informações, movem-se bem devagar para reduzir suas chances de erro. Aula 5

106 O Modelo Desestruturado de tomada de decisão desenvolvido por Mintzberg, descreve como é esse processo quando o nível de incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em conjunto levam a uma decisão. Quando as organizações encontram obstáculos, elas repensam as alternativas e voltam atrás, por isso o processo não é linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da decisão incremental por causa de incertezas provocadas por constantes mudanças. O Modelo Desestruturado tenta explicar as decisões não programadas, e o Modelo Incrementalista tenta explicar a melhoria das decisões programadas ao longo do tempo. Aula 5

107 O Modelo da Lata de Lixo leva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão, tendo outro ângulo de enfocar a questão. De acordo com ele, os responsáveis por tomar decisões deveriam propor soluções a problemas que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as soluções disponíveis. Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo definido no Modelo Racional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas estão constantemente tomando decisões de maneira não programadas, desestruturadas e como uma lata-de-lixo. Aula 5

108 A Natureza do Aprendizado Organizacional
Apesar de muitas decisões serem tomadas de forma errada, devido às incertezas do ambiente, muitas outras permitem à organização adaptar-se ao ambiente e crescer. Para ter decisões bem sucedidas, as organizações precisam aprender novos comportamentos e esquecer os ineficientes. Aula 5

109 A Aprendizagem Organizacional é um dos processos mais importantes para ajudar os gerentes a decidirem de forma não programada, permitindo adaptação às mudanças do ambiente, e, atualmente, as organizações estão tendo de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas. É através desse processo que os gerentes procuram melhorar a capacidade das pessoas entenderem e gerenciarem a organização e seu ambiente, de forma a propiciar tomadas de decisão que aumentem a efetividade. Aula 5

110 Existem dois tipos principais de aprendizado:
um, quando as pessoas procuram por uma experiência com novas formas de atividades e procedimentos e outro, quando as pessoas buscam aprender caminhos para refinamento das atividades e procedimentos existentes. Aula 5

111 Ambos são necessários para aumentar a qualidade da tomada de decisão
Ambos são necessários para aumentar a qualidade da tomada de decisão. Uma organização que aprende, ou learning organization, é aquela que possui uma estrutura, cultura e estratégia desenhadas de forma a maximizar seu potencial de aprendizagem e que incentiva a habilidade de seus empregados questionarem a forma de seu funcionamento e experimentarem novas maneiras de atuar. Aula 5

112 A criação de uma learning organization pode exigir uma atuação em quatro níveis:
- No nível individual, onde os gerentes precisam facilitar a aprendizagem de novas habilidades, normas e valores que aumentem as competências individuais, ajudando, assim, na construção das principais competências da organização; ou seja, a organização deve incentivar cada pessoa a ter um comprometimento com seu trabalho de forma a desenvolver um gosto por novas experiências e riscos. Essa relação pode ser obtida dando aos empregados maior responsabilidade nas decisões. Aula 5

113 - No nível de grupo, o incentivo de aprendizagem é buscado através de vários tipos de grupos, por exemplo, grupos autogerenciáveis, dando aos indivíduos a oportunidade de interagirem e aprenderem uns com os outros, compartilharem suas habilidades para resolver problemas e, conseqüentemente, aumentando desempenho e sinergia. A aprendizagem no nível de grupo pode ser mais importante para promover o aprendizado organizacional que a de nível individual, pois a maioria das decisões são tomadas em grupos. Aula 5

114 - No nível organizacional, os gerentes podem promover o aprendizado através da estrutura e cultura organizacional, por exemplo, desenhando uma estrutura que facilite a comunicação entre grupos. A cultura é uma influência importante, pois os valores e normas afetam a maneira das pessoas se comportarem e interagirem com outros indivíduos e grupos fora da organização. Segundo estudos recentes, a aprendizagem organizacional é maior em culturas adaptativas onde as mudanças podem ser introduzidas mais rapidamente que em culturas inertes. Aula 5

115 - No nível interorganizacional, também influenciado pela estrutura e cultura, por exemplo, estruturas orgânicas e culturas adaptativas estão mais propícias a procurar novas formas de gerenciar os relacionamentos externos que as organizações de estrutura mecânica ou cultura de inércia. Em geral, esse nível de aprendizado é importante, pois as empresas podem aprender as competências umas das outras, podem aprender a cooperar com seus fornecedores e distribuidores e as alianças podem favorecer a aprendizagem. Aula 5

116 Considerando a aprendizagem organizacional como um sistema e promovendo o aprendizado em cada um desses quatro níveis, os administradores podem criar uma organização aberta ao aprendizado que facilita resposta rápida às mudanças do ambiente. Aula 5

117 Fatores que Afetam a Aprendizagem Organizacional
Paul Nystrom e William Starbuck mostram como alguns fatores podem reduzir a aprendizagem ao longo do tempo e provocar uma crise. Segundo eles, as regras e procedimentos padrões desenvolvidos para facilitar as tomadas de decisão programadas podem fazer com que os gerentes se acomodem e não procurem aprender com novas experiências. Assim, sucessos anteriores estariam inibindo novas aprendizagens e provocando inércia. Aula 5

118 Pode acontecer também de os gerentes não darem atenção ao aparecimento de crises, atribuindo o problema a instabilidades temporárias, retardando investimentos ou centralizando decisões e reduzindo a autonomia das pessoas de níveis inferiores. Essa abordagem incremental pode parecer mais segura que estabelecer novos rumos com conseqüências desconhecidas. Aula 5

119 A estrutura cognitiva dos gerentes, ou seja, seu sistema de crenças, preferências e valores, podem ser mais uma razão para inibir um novo aprendizado, pois ela afeta a maneira como os gerentes interpretam o problema e decidem a solução. Essa visão sobre uma situação, influenciada por experiências anteriores e pelo seu jeito de pensar pode estar distorcida e quando os eventos demonstram isso, pode ser tarde para a organização tomar ações corretivas. Aula 5

120 As influências cognitivas são fatores que, distorcendo como os gerentes processam informações, afetam a aprendizagem organizacional e as decisões. As mais comuns incluem um estado de desconforto que a pessoa sente quando existe alguma inconsistência entre suas crenças e ações, explicando porque os gerentes tendem a interpretar as ameaças de forma distorcida ou a ignorar informações que vão contra suas crenças. A ilusão de controle, que faz com que um gerente superestime seu controle pessoal e sua competência para lidar com incertezas e complexidade. Aula 5

121 Tendências que levam algumas pessoas a mal-interpretar informações e tomar decisões erradas por dar importância exagerada a um fato ou por fazer julgamento a partir de exemplos não representativos. Comportamentos que afetam a interpretação dos fatos e prejudicam a aprendizagem, como gerentes que justificam suas preferências ou interpretam eventos favorecendo suas ações. Gerentes que insistem em permanecer comprometidos com uma decisão, mesmo que ela tenha sido um erro. Aula 5

122 O maior efeito das influências cognitivas é fazer com que os gerentes percam suas habilidades para aceitarem novos desafios em situações de mudanças, prejudicando, assim, a aprendizagem organizacional e, conseqüentemente, seu crescimento e sobrevivência. Aula 5

123 Melhorando a Tomada de Decisão e a Aprendizagem
Para superar os efeitos das influências cognitivas, algumas estratégias podem ser implementadas, como aumentar a tolerância dos grupos dos gerentes, avaliar diversas propostas de solução escolhendo a melhor, ou desenvolver uma estrutura colateral, uma organização informal de gerentes paralela à formal para espelharem e avaliarem as tomadas de decisão e ações dos gerentes da estrutura formal. Aula 5

124 Os gerentes precisam ser estimulados a desaprender idéias antigas e testarem suas habilidades de tomada de decisão. Algumas idéias para promoverem essa melhoria são: coletar novas informações para avaliarem novas alternativas (pesquisas mostram que, na prática, essas idéias não são bem aceitas); converter eventos em oportunidades de aprendizado e assim motivarem-se a encontrar novas respostas e formas de visão para algumas situações; e gerar novas alternativas de comportamento, motivando a aprendizagem. Aula 5

125 O time dos altos-executivos e as pessoas que o compõe também afetam o nível de aprendizagem organizacional e da qualidade das decisões. Por isso, desenhar e gerenciar o time da alta-gerência é uma tarefa vital para o CEO. As características pessoais dos seus membros também influem no nível e na qualidade do aprendizado organizacional. Aula 5

126 Quando o time de alto-escalão é formado por pessoas de diferentes segmentos e experiências, ou seja, quando ele é heterogêneo, favorece o aprendizado. Gerentes com pontos de vistas diferentes podem evitar o pensamento coletivo ou a conformidade, quando pessoas com pensamentos parecidos reafirmam sua maneira de interpretar os eventos. Aula 5

127 Para concluir, ressalta-se que a aprendizagem organizacional é essencial para a adaptação contínua da empresa às mudanças do ambiente e que os gerentes precisam entender sua estratégia e estrutura não como algo rígido e imutável, pois corre o risco de comprometer a aprendizagem e levar a organização para a inércia. Aula 5

128 Referência Bibliográfica:
GEUS, Arie de. A empres viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998. Artigo: Tomada de decisão e aprendizagem organizacional. Sara Fichman Raskin Aula 5