BALANCE SCORECARD Profa.Ms.Maria Cristina Pavan de Moraes 1.

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1 BALANCE SCORECARD Profa.Ms.Maria Cristina Pavan de Moraes 1

2 BSC – BALANCE SCORECARD Em meados de 1990, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram um instrumento que possibilita aos gestores medir os objetivos estratégicos e para equilibrar as finanças da empresa, reconhecendo fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração – o Balance Scorecard. 2

3 Indicada para quando: Missão e a Estratégia não são: conhecidas, compartilhadas e entendidas (falta de foco no negócio). Estratégia não está conectada às Unidades de Negócio, departamentos ou processos. A alocação de recursos (Orçamento) não leva em conta o planejamento estratégico. O controle da implementação do Planejamento Estratégico não existe. Não há uma liderança forte na alta administração. Não há uma política de constante aperfeiçoamento das pessoas e dos processos. 3

4 Representa equilíbrio entre indicadores internos (processos críticos de negócios, inovação, aprendizagem e crescimento) e externos (voltados para acionistas e clientes) focalizando o desempenho da organização de maneira global 4

5 Integra os três grupos de ações: Estratégicas, operacionais e organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivas em todos os níveis. Essa estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. 5

6 Figura: As quatro perspectivas do BSC Fonte: Adaptada de KAPLAN; NORTON, 1997, p. 10. 6

7 Quem descreve a estratégia da organização por meio de seus objetivos relacionados entre si e distribuídos pelas quatro perspectivas é o mapa estratégico O objetivo estratégico evidencia o que deve ser alcançado e o fator crítico de sucesso da organização. O indicador mostra como será medido e acompanhado o alcance do objetivo. Meta é o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária para garantir o alcance dos objetivos. Plano de ação são programas de ação-chave, necessários para o alcance dos objetivos estratégicos. 7

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10 Passos para implantação 1.Traduzir estratégias em objetivos específicos; 2.Estabelecer metas financeiras; 3.Evidenciar qual o segmento de clientes e de mercado que compete 4.Identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Destacar os mais críticos. 5.Metas de aprendizado e crescimento, expõem as razões para que se invista na reciclagem dos colaboradores, inovação na tecnologia existente bem como nos sistemas de informação visando melhorias aos processos internos que resultarão em valores aos clientes e acionistas. A figura a seguir apresenta a visão geral das perspectivas do BSC, sendo que cada perspectiva deve contemplar:objetivos, indicadores, metas e iniciativas 10

11 . Esta perspectiva tem um grau de importância para avaliação de ações passadas e constitui o efeito das ações dos gestores. Em ambientes competitivos não servem de base para ações estratégicas Figura: Perspectiva Financeira do BSC Fonte: Pereira (2004, p.25) 11

12 Figura 4: Perspectiva do cliente do BSC / Fonte: Pereira (2004, p.26) segmento alvo, quais esforços para atrair, reter, satisfazer e obter fidelidade da clientela deve traduzir claramente a missão e as estratégias empresariais 12

13 Figura: Perspectivas dos Processos Internos no BSC Fonte:Pereira (2004, p.27) 13

14 Perspectiva dos Processos Internos: “O processo de vinculação dos objetivos dos processos internos aos objetivos financeiros e dos clientes revela dois processos internos inteiramente novos nos quais teriam que alcançar a excelência, que seriam gerenciar o relacionamento nos projetos existentes a fim de acelerar o ciclo de fechamento e prever os pedidos futuros dos clientes”. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 101) 14

15 Figura: Perspectiva da Inovação e aprendizado (ou aprendizado e crescimento) Fonte: Pereira (2004, p.28) 15

16 Perspectiva da Inovação e Aprendizado “São os funcionários que fornecem idéias para melhorar os processos e o desempenho para os clientes e isso gera uma grande necessidade de capacitá-los e treiná-los para que se tornem mais geniais e criativos dentro dos objetivos da organização, buscando alcançar a satisfação e produtividade dos mesmos” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.101) 16

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18 Missão, valores e visão Estratégia BSC Corporativo BSC da unidade estratégica de negócios A BSC da unidade estratégica de negócios B BSC pessoal e da equipe Figura: Desdobramento do processo de BSC / Fonte: Lobato et al (2005, p.205) 18

19 Kaplan (1993) menciona três fases do ciclo do negócio: 1.crescimento – nessa fase as organizações geralmente estão no início de seu ciclo de vida; 2.sustentação – fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos. 3.Colheita – fase em que as organizações alcançam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. 19

20 A implementação do BSC deve nortear a perspectiva financeira por três aspectos financeiros estratégicos: 1.Crescimento e mix de receita – ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mudança do mix de produtos e serviços; 2.Redução de custos e melhoria da produtividade – medidas para reduzir os custos de produtos e serviços e ratear recursos da UEN; 3.Utilização dos ativos e estratégia de investimento – redução dos níveis de capital de giro necessário para sustentar o volume e o mix de negócios. Fonte: Lobato et al (2005) 20

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22 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPETIVA DO CLIENTE 1) conjunto de medidas essenciais: Participação de mercado – representação da proporção de vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o número de clientes, o capital investido e a quantidade vendida; Retenção de clientes – significa obter retorno da quantidade de clientes que compraram e retornaram; Captação de clientes – quantidade de produtos vendidos a novos clientes; Satisfação dos clientes – mede o nível de satisfação dos clientes. Do total de clientes, quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos serviços? Lucratividade dos clientes – mostra quanto esforço está sendo dedicado a clientes que talvez não utilizem os serviços com freqüência. Qual cliente será enfocado? Fonte: Lobato et al (2005) 22

23 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPETIVA DO CLIENTE 2) conjunto de medidas que contém os impulsionadores – diferenciadores – dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. A Figura abaixo mostra a relação de causa e efeito das medidas essenciais. 23

24 Nessa perspectiva [do cliente], a satisfação do cliente está relacionada com medidas de agregação de valor – propostas de valor. Cada vez mais, as organizações devem ter como princípio básico o oferecimento de valor ao cliente, cabendo-lhes pois identificar as medidas que proporcionam esse valor. Para tanto devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento estabelecido com o cliente (Lobato et al, 2005). 24

25 No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são divididos nas seguintes categorias: atributos do produto ou do serviço – abrangem a funcionalidade, as características, o preço e a qualidade percebida do produto/serviço. Imagem e reputação – refletem os valores intangíveis que atraem um cliente para a organização: a organização cidadã, a percepção de valor ou qualidade, a fidelidade do cliente, o cumprimento das leis e medidas regulamentares, o esforço no sentido da qualidade ambiental, da segurança ocupacional e da qualidade de vida. Relacionamento com o cliente – refere-se à entrega do produto ou serviço ao cliente, ou seja, os motivos que o levam a comprar na organização, a quantidade de clientes que compram na organização e fazem referência a ela, e dos que somente compram, e qual a diferença entre essas duas categorias de clientes. (LOBATO ET AL, 2005) 25

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27 Cada organização tem um conjunto específico de processos visando criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Porém, constatou-se que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para que as organizações se adaptem ao construir a perspectiva dos processos internos, como mostra a figura: 27

28 Tal modelo inclui três processos principias, discriminados a seguir: 28

29 1.Processo de inovação – a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão; 2.Processo de operações – não só representa a onda curta da criação de valor nas organizações, considerando a duração do ciclo do pedido de um cliente, como também enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos ou serviços existentes aos clientes atuais. 3.Processo de serviço pós-venda ao cliente – fase final da cadeia de valor interna, inclui garantia de conserto, correção de defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos, como por exemplo, a administração de cartões de crédito. 29

30 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO Em muitas organizações percebe-se a necessidade de melhoria contínua dos processos atuais e de muita criatividade para introduzir inovações e capacidades adicionais. O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional (LOBATO ET AL, 2005) 30

31 A perspectiva do aprendizado e do crescimento revela, ainda, a existência de três aspectos importantes: 1.Capacidade dos funcionários – compete à organização formar e reter seus recursos humanos, mapear e absorver todo o seu potencial e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individual, alinhados aos objetivos maiores da organização; 2.Capacidade dos sistemas de informação – tais sistemas ajudam o gestor a tomar decisões com maior rapidez e dão apoio a um contínuo e necessário processo de mudança no qual o ser humano é parte fundamental; 3.Motivação e empowerment – diz respeito ao clima organizacional e à motivação dos funcionários, cujo trabalho deve ser reconhecido e recompensado. 31

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33 ATIVIDADE: Os grupos deverão observar atentamente a Figura a seguir, que é parte integrante do artigo “Criação de Indicadores Estratégicos para o Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo S.A – IPT”, e, tomando- a por base, elaborem um modelo similar para a esta instituição de ensino. (O artigo está disponível http://www.rae.com.br/redirect.cfm?ID=1872) 33

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35 Bibliografia KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997. LOBATO, David Menezes, et al. Estratégia de Empresas. 6ª. Edição. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2005. SIMONI, A.W.; MACRI. F.C.; MORAES, M.C.P.e OLIVEIRA, V.C.S. Balanced Scorecard: Modelo Gerencial Estratégico para Instituições de Ensino. In: Idéias e Argumentos: revista de divulgação científica do Centro Unisal. Ano 3, nr. 5 – 1º semestre de 2002, p.153 a 165 RUAS, Edgar Bertini. Criação de Indicadores estratégicos para o Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo S.A – IPT. RAE – eletrônica: revista editada pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, São Paulo, v. 2, n. 1, jan./jun. 2003. Disponível em:. Acesso em: 5 set. 2009. 35