BSC – BALANCED SCORECARD

Apresentação em tema: "BSC – BALANCED SCORECARD"— Transcrição da apresentação:

1 BSC – BALANCED SCORECARD
Prof. Me. Eduardo Botelho Corrêa Apostila 8

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3 PERSPEC O que é o Balanced Scorecard? TIVA FINANCEIRA
O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem Prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão – não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

4 ORIGEM DO BSC CONTEXTO HISTÓRICO
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “ As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros”. As organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam a competitividade necessária para a era da informação.

5 O que é BSC? É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários).

6 O que é BSC? Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

7 O que é BSC? Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado”.

8 Aprendizado e Crescimento
Balanced Scorecard As quatro perspectivas do Balanced Scorecard Finanças Visão Estratégica Processos Internos Cliente Aprendizado e Crescimento

9 Perspectiva Financeira
Sob esta perspectiva é avaliado o desempenho da organização em gerar resultados que satisfaçam seus acionistas e garantam sua sobrevivência e crescimento. A partir desses indicadores de desempenho, a organização é orientada a definir seus objetivos financeiros alinhados com a sua estratégia empresarial, que servirão como balizadores para os objetivos e medições das outras três perspectivas. Medições típicas: faturamento, retorno do investimento, margem de lucro etc.

10 Perspectiva dos Clientes
O desempenho da organização é avaliado com base na capacidade de construir um relacionamento duradouro e rentável com seus clientes. Os gerentes são orientados a identificar seus clientes, bem como os segmentos de mercado em que irão competir, além de definir seus objetivos e formas de medir o desempenho. Medições típicas: satisfação, fidelidade, participação no mercado, reclamações.

11 Perspectiva dos Processos Internos
A satisfação dos clientes é alcançada através das atividades operacionais da organização. Os objetivos e medições desta perspectiva enfatizam o foco na manutenção e melhoria do desempenho dos processos que geram valor para os clientes. Focamos os processos não os departamentos. Medições típicas: qualidade, produtividade, tempo de ciclo, pontualidade, segurança e qualidade ambiental.

12 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as organizações são pressionadas a fazer melhorias contínuas. O sucesso em vencer este desafio está fortemente calcado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual quanto coletivamente. Sob esta perspectiva, é avaliada a capacidade da organização em desenvolver e motivar o seu Capital intelectual e inovar seus métodos, incorporar novas tecnologias e criar novos produtos e serviços. Medições típicas: inovações, patentes, sugestões e clima organizacional.

13 BALANCED SCORECARD ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO
Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Processos Financeiros Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Objetivos Financeiros de Longo Prazo Desempenho Econômico Desejado Desempenho Econômico Desejado Desempenho Econômico Desejado Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos dos Clientes Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento

14 As 4 perspectivas do BSC Visão e Estratégia
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos?” Processos Internos Visão e Estratégia Processos do Cliente Objetivos Indicadores… Imagem da Empresa Serviço Preço/custo Objetivos Indicadores.. Tempo pedido Qualidade Produtividade. Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc. Aprendizado e Crescimento :Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar

15 Benefícios do BSC Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

16 Benefícios do BSC (cont.)
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

17 BSC pode ainda ajudar a empresa
Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; Desenvolver capacidades de lideranças; Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio Facilitar a comunicação da estratégia; Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia

18 IMPLANTANDO A CULTURA BSC
Implantando a cultura BSC A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação para levar a idéia do balanced scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de avisos, s, palestras, newsletters. O BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças das pessoas para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos para conhecerem os objetivos críticos que devem ser alcançados, para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

19 IMPLANTANDO A CULTURA BSC
A partir do momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da organização e, ao mesmo tempo, comunica e obtém compromisso de executivos e diretores com a estratégia estabelecida. Incentiva o diálogo entre os setores, gerentes e diretores em relação a objetivos financeiros e em relação à formulação e a implementação de uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

20 SOLUÇÕES TECNOLOGICAS PARA BSC –
SAP FINANCIALS O SAP SEM CPM é, entre as soluções de mercado, a que melhor reflete os conceitos do método de Kaplan e Norton, além de ser a mais simples e a mais amigável para o usuário. E, aliado ao comprometimento da equipe da SAP, tornou todo o processo de implementação do projeto um sucesso Diretor executivo do Unibanco, Élio Boccia O Unibanco firma contratos de gestão com seus colaboradores, desenvolvendo, entre outras coisas, a remuneração variável, vinculada ao desempenho. A implementação da solução de Balanced Scorecard foi concluída em pouco mais de três meses. "O SAP Financials proporciona uma relação de causa e efeito, na qual as discussões estratégicas não se restringem a um grupo fechado. Isso amplia o universo de pessoas comprometidas com os resultados e geração de valor.“ "A tendência é de aumento da lucratividade de todas as áreas, porque, com a identificação instantânea dos pontos críticos, cada profissional agora tem as informações necessárias para resolver gargalos e dar o maior aproveitamento possível às oportunidades de mercado.“

21 Mapa Estratégico do Duke Children’s Hospital