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Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced Scorecard.

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Apresentação em tema: "Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced Scorecard."— Transcrição da apresentação:

1 Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced Scorecard

2 Perspectivas subjetivas Liderança, cultura, valores, Responsabilidade pública e social, Sistematização, atualização tecnológica, informática, melhoria contínua, competências,etc. Pessoas Processos Produtivos Produtos e Serviços Perspectivas objetivas Financeira mercado/ cliente Indicadores convencionais e não convencionais

3 Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global

4 Espinha Dorsal do Sistema de Gestão Estratégias e Planos Sistema de Medição Análise Crítica Clientes Sociedade Acionistas Pessoas Fornecedores Práticas de Gestão e Processos

5 Processo típico de Planejamento Estratégico Diagnóstico e Formulação Análise de cenários e SWOT Revisão do Modelo Estratégico atual Análise de opções e áreas de preocupação Desenvolvimento do novo Modelo Estratégico Desdobramento da Estratégia em Objetivos Operacionalização e Acompanhamento Planos de Ação Sistema de Medição do Desempenho Global Definição de Metas Desdobramento para as unidades Desdobramento para todo o Sistema de Gestão

6 Influência na cultura da organização: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância Linguagem comum Maior capacidade de ação e reação A importância de medir o desempenho

7 O que caracteriza uma organização avançada ? l Visão integrada da organização l O Sistema de indicadores reflete a lógica da estratégia l Uso pró-ativo do sistema l Incorporação por todos os níveis l Conseqüências claras do desempenho

8 O conceito de desempenho global n Uma organização deveria ser um sistema que visa distribuir valor, de forma equilibrada e a longo prazo, às suas partes interessadas. O resultado final de um sistema não é a soma dos resultados de seus componentes.

9 PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FORNECEDORES SOCIEDADE ACIONISTAS FORÇA DE TRABALHO Um sistema que troca valor com as partes interessadas

10 Processo de Análise Crítica Mensal Coletar indicadores Analisar causa Planos de melhoria Revisar planos estratégicos Analisar correlações Integrar informações Revisar metas Fig. 26 – Processo recomendado para análise crítica Comparar com metas Dia-a-dia Trimestral ou semestral

11 A necessidade de antecipar o futuro PASSADO Indicadores não- financeiros PRESENTE Indicadores financeiros FUTURO

12 Utilização do indicador na tomada de decisão Resultantes de Efeito de Controle Direcionadores Causadores de Verificação

13 Cadeia de causa-e-efeito Indicador Resultado Efeito 1Efeito 2 Ação 1 Ação 2Ação 3 – As causas de um efeito podem ser outros efeitos ou ações direcionadas. Indicador Resultado Indicadores de tendência

14 Objetivos corporativos Objetivos setoriais Indicadores Indicadores Derivar os indicadores dos objetivos de cada setor

15 Enfoque Recomendado Alinhar os indicadores à estratégia e à necessidade de gerar aprendizado.

16 V V A A L L O O R R E E S S N N o o q q u u e e a a c c r r e e d d i i t t a a m m o o s s PLANO ESTRATÉGICO N N o o s s s s o o p p l l a a n n o o d d e e j j o o g g o o M M I I S S S S Ã Ã O O P P o o r r q q u u ê ê e e x x i i s s t t i i m m o o s s V V I I S S Ã Ã O O O O q q u u e e q q u u e e r r e e m m o o s s s s e e r r A A Ç Ç Õ Õ E E S S V V I I T T A A I I S S / / P P L L A A N N O O S S D D E E A A Ç Ç Ã Ã O O O O q q u u e e e e u u p p r r e e c c i i s s o o f f a a z z e e r r R R e e s s u u l l t t a a d d o o s s E E s s t t r r a a t t é é g g i i c c o o s s A A c c i i o o n n i i s s t t a a s s S S a a t t i i s s f f e e i i t t o o s s C C l l i i e e n n t t e e s s E E n n c c a a n n t t a a d d o o s s P P r r o o c c e e s s s s o o s s E E x x c c e e l l e e n n t t e e s s P P e e s s s s o o a a s s M M o o t t i i v v a a d d a a s s e e P P r r e e p p a a r r a a d d a a s s Implementação e foco ESTRATÉGIA P P R R O O G G R R A A M M A A S S E E S S T T R R A A T T É É G G I I C C O O S S O O q q u u e e p p r r e e c c i i s s a a m m o o s s f f a a z z e e r r

17 Organização Negócio Visão míope (produto ou serviço) Visão Estratégica (benefício) Produtoras de Hollywood Avon IBM Lego Doce Beijo Abril Localiza FilmesDiversão e Cultura CosméticosBeleza ComputadoresInformação BrinquedosAlegria ChocolatePresentes Livros e Revistas Informação Cultural e Entretenimento Aluguel de carrosSolução de Transportes

18 Barreiras para Implementação da Estratégia Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia 60% das organizações não vinculam verbas à estratégia Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia A Barreira das Pessoas A Barreira da Visão 85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia A Barreira da Administração A Barreira dos Recursos 9 em cada 10 empresas não conseguem executar a estratégia

19 A ARMADILHA DA VISÃO ÚNICA DE CURTO PRAZO A ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros de curto prazo pode levar empresas a investirem demais em soluções rápidas e superficiais em detrimento da criação de valor a longo prazo, particularmente nos ativos intangíveis e capital intelectual em que se apóia o crescimento sustentável.

20 Balanced Scorecard é uma estrutura para a ação estratégica, representada por um conjunto de indicadores balanceados, ligados entre si numa relação de causa-e-efeito, permitindo o rastreamento do desempenho (o QUE e POR QUE)

21 Necessidade de planejar o futuro da organização Ater-se a processos que criam valor para o cliente. Ter um sistema de medição capaz de demonstrar como a organização está perante a turbulência do mercado e de como pode alcançar seus objetivos.

22 ESTRUTURA BÁSICA DO BSC KAPLAN / NORTON (1990) Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Finanças Clientes Aprendizado e Crescimento ProcessosInternos VisãoEstratégica

23 BALANCED SCORECARD (BSC): CONCEITOS BÁSICOS O nome reflete o equilíbrio entre: objetivos de curto X longo prazo; objetivos de curto X longo prazo; perspectivas de desempenho internas X externas. perspectivas de desempenho internas X externas. medidas financeiras X medidas não- financeiras; medidas financeiras X medidas não- financeiras; Indicadores de tendência x indicadores de resultado Indicadores de tendência x indicadores de resultado

24 As Empresas Estão Usando o Scorecard como a Peça Central de Seus Sistemas Gerenciais o A estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão o A Visão compartilhada é o fundamento do aprendizado estratégico o Metas para elevar o desempenho são propostas e aceitas o Iniciativas estratégicas são alinhadas com a estratégia o Investimentos são racionalizados pela estratégia o Orçamento anual é vinculado ao plano estratégico de longo prazo o Alinhamento de metas existe do topo à base o Educação e comu- nicação aberta sobre estratégia são a base do empowerment dos funcionários o A compensação está vinculada à estratégia o Sistema de feedback é usado para testar as hipóteses nas quais a estratégia é baseada o Resolução de problemas em equipe o Desenvolvimento de estratégias é um processo contínuo Traduzir a Visão Planejamento Empresarial Balanced Scorecard Comunicar e Articular Feedback e Aprendizado

25 Exemplo de objetivos de uma organização Aumentar Receitas dos Serviços Integrados Formar Relacionamentos Fortes Menor Custo Total do Ciclo de Vida Criar Novas Capacitações de Serviço Criar Novas Oportunidade s de Mercado Criar Capacitações Administrativas Integradas Tornar-se um Provedor de Baixo Custo Incentivos p/ Formar Equipes e Compartilhar Desenvolver Cultura de Integração de Sistemas Objetivos PerspectivaFinanceira Perspectivado Cliente Perspectiva Proc. Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

26 O Projeto do Balanced Scorecard Parte de Diversas Estruturas Administrativas Perspectiva dos Processos Internos Construir a Marca Efetuar a Venda Entregar o Produto Atender Magnifi- camente Perspectiva Financeira Retorno s/ o Investimento Estratégia de Receitas Perspectiva do Cliente Proposição de Valor PreçoQualidadeTempoFunçãoImagemRelação Modelo da t de Retorno Sobre o Investimento ou Valor para os Acionistas Proposição de Valor para o Cliente A Cadeia de Valor (Perspectiva Centrada no Processo) Infra-estrutura da Organização (Pessoas, Aprendizado, Tecnologia, Administração) Estratégia de Produtividade Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Clima para Mudanças Administração Estratégica Infra- estrutura Tecnológica + + Competências do Pessoal +

27 As Quatro Perspectivas se Aplicam tanto observando a Missão quanto à Lucratividade Lucratividade Missão O que temos de fazer para satisfazer nossos colabora- dores financeiros? Quais são nossas obrigações fiscais? Quem é o nosso cliente? O que nossos clientes esperam de nós? Em quais processos internos temos de nos sobressair para satisfazer nossas obrigações fiscais, nossos clientes e os requisitos da nossa missão? Como nosso pessoal deve aprender e desenvolver habilidades para enfrentar esses desafios e os futuros? O que temos de fazer para satisfazer nossos acionistas? O que nossos clientes esperam de nós? Em quais processos internos temos de nos sobressair para satisfazer nossos acionista e cliente? Como nosso pessoal deve aprender e desenvolver habilidades para enfrentar esses desafios e os futuros? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Responder essas perguntas é o primeiro passo para elaborar um Balanced Scorecard


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