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Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced Scorecard

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Apresentação em tema: "Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced Scorecard"— Transcrição da apresentação:

1 Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced Scorecard

2 Indicadores convencionais e não convencionais
Produtos e Serviços Pessoas Processos Produtivos Liderança, cultura, valores, Responsabilidade pública e social, Sistematização, atualização tecnológica, informática, melhoria contínua, competências,etc. Financeira mercado/ cliente Perspectivas objetivas Perspectivas subjetivas

3 Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global

4 Práticas de Gestão e Processos
Espinha Dorsal do Sistema de Gestão Estratégias e Planos Práticas de Gestão e Processos Sistema de Medição Clientes Sociedade Acionistas Pessoas Fornecedores Análise Crítica

5 Processo típico de Planejamento Estratégico
Diagnóstico e Formulação Análise de cenários e SWOT Revisão do Modelo Estratégico atual Análise de opções e áreas de preocupação Desenvolvimento do novo Modelo Estratégico Desdobramento da Estratégia em Objetivos Operacionalização e Acompanhamento Planos de Ação Sistema de Medição do Desempenho Global Definição de Metas Desdobramento para as unidades Desdobramento para todo o Sistema de Gestão

6 A importância de medir o desempenho
Influência na cultura da organização: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância Linguagem comum Maior capacidade de ação e reação

7 O que caracteriza uma organização avançada ?
Visão integrada da organização O Sistema de indicadores reflete a lógica da estratégia Uso pró-ativo do sistema Incorporação por todos os níveis Conseqüências claras do desempenho

8 O conceito de desempenho global
Uma organização deveria ser um sistema que visa distribuir valor, de forma equilibrada e a longo prazo, às suas partes interessadas. O resultado final de um sistema não é a soma dos resultados de seus componentes.

9 Um sistema que troca valor com as partes interessadas
PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FORNECEDORES SOCIEDADE ACIONISTAS FORÇA DE TRABALHO

10 Processo de Análise Crítica Revisar planos estratégicos
Dia-a-dia Coletar indicadores Comparar com metas Analisar causa Mensal Planos de melhoria Trimestral ou semestral Integrar informações Analisar correlações Revisar metas Revisar planos estratégicos Fig. 26 – Processo recomendado para análise crítica

11 A necessidade de antecipar o futuro
PASSADO Indicadores não-financeiros PRESENTE Indicadores não-financeiros Indicadores financeiros FUTURO Indicadores financeiros

12 Utilização do indicador na tomada de decisão
Resultantes de Efeito de Controle Direcionadores Causadores de Verificação

13 Cadeia de causa-e-efeito
Indicador Resultado Indicador Resultado Efeito 1 Efeito 2 Ação 1 Ação 2 Ação 3 Indicadores de tendência – As causas de um efeito podem ser outros efeitos ou ações direcionadas.

14 Objetivos corporativos
Objetivos setoriais Indicadores Derivar os indicadores dos objetivos de cada setor

15 Enfoque Recomendado Alinhar os indicadores à estratégia e à necessidade de gerar aprendizado.

16 M I S Ã O P o r q u ê e x i s t m V I S Ã O q u e r m o s V A L O R E S N o q u e a c r d i t m s PLANO ESTRATÉGICO N o s p l a n d e j g Implementação e foco ESTRATÉGIA P R O G A M S E T É I C q u e p r c i s a m o f z A Ç Õ E S V I T / P L N O D Ã q u e p r c i s o f a z R e s u l t a d o E r é g i c A c i o n s t a S f e C l i e n t s E c a d o P r o c e s E x l n t P e s o a M t i v d r p

17 Negócio Organização Visão míope (produto ou serviço) Visão Estratégica
Organização Negócio Visão míope (produto ou serviço) Visão Estratégica (benefício) Produtoras de Hollywood Avon IBM Lego Doce Beijo Abril Localiza Filmes Diversão e Cultura Cosméticos Beleza Computadores Informação Brinquedos Alegria Chocolate Presentes Informação Cultural e Entretenimento Livros e Revistas Aluguel de carros Solução de Transportes

18 Barreiras para Implementação da Estratégia
Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia 60% das organizações não vinculam verbas à estratégia Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia A Barreira das Pessoas A Barreira da Visão 85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia A Barreira da Administração A Barreira dos Recursos 9 em cada 10 empresas não conseguem executar a estratégia

19 A ARMADILHA DA VISÃO ÚNICA DE
CURTO PRAZO A ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros de curto prazo pode levar empresas a investirem demais em soluções rápidas e superficiais em detrimento da criação de valor a longo prazo, particularmente nos ativos intangíveis e capital intelectual em que se apóia o crescimento sustentável.

20 Balanced Scorecard é uma estrutura para a ação estratégica,
representada por um conjunto de indicadores balanceados, ligados entre si numa relação de causa-e-efeito, permitindo o rastreamento do desempenho (o QUE e POR QUE)

21 Necessidade de planejar o futuro da organização
Ater-se a processos que criam valor para o cliente. Ter um sistema de medição capaz de demonstrar como a organização está perante a turbulência do mercado e de como pode alcançar seus objetivos.

22 ESTRUTURA BÁSICA DO BSC
KAPLAN / NORTON (1990) “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” Finanças Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão Estratégica “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

23 BALANCED SCORECARD (BSC):
CONCEITOS BÁSICOS O nome reflete o equilíbrio entre: objetivos de curto X longo prazo; medidas financeiras X medidas não- financeiras; perspectivas de desempenho internas X externas. Indicadores de tendência x indicadores de resultado

24 As Empresas Estão Usando o Scorecard como a Peça Central de Seus Sistemas Gerenciais
A estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão A Visão compartilhada é o fundamento do aprendizado estratégico Traduzir a Visão Alinhamento de metas existe do topo à base Educação e comu-nicação aberta sobre estratégia são a base do empowerment dos funcionários A compensação está vinculada à estratégia Sistema de feedback é usado para testar as hipóteses nas quais a estratégia é baseada Resolução de problemas em equipe Desenvolvimento de estratégias é um processo contínuo Comunicar e Articular Balanced Scorecard Feedback e Aprendizado Planejamento Empresarial Metas para elevar o desempenho são propostas e aceitas Iniciativas estratégicas são alinhadas com a estratégia Investimentos são racionalizados pela estratégia Orçamento anual é vinculado ao plano estratégico de longo prazo

25 Exemplo de objetivos de uma organização
Aumentar Receitas dos Serviços Integrados Formar Relacionamentos Fortes Menor Custo Total do Ciclo de Vida Criar Novas Capacitações de Serviço Criar Novas Oportunidades de Mercado Criar Capacitações Administrativas Integradas Tornar-se um Provedor de Baixo Custo Incentivos p/ Formar Equipes e Compartilhar Desenvolver Cultura de Integração de Sistemas Objetivos PerspectivaFinanceira Perspectivado Cliente Perspectiva Proc. Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

26 O Projeto do Balanced Scorecard Parte de Diversas Estruturas Administrativas
Perspectiva dos Processos Internos “Construir a Marca” “Efetuar a Venda” “Entregar o Produto” “Atender Magnifi-camente” Perspectiva Financeira Retorno s/ o Investimento Estratégia de Receitas Perspectiva do Cliente Proposição de Valor Preço Qualidade Tempo Função Imagem Relação Modelo da t de Retorno Sobre o Investimento ou Valor para os Acionistas Proposição de Valor para o Cliente A Cadeia de Valor (Perspectiva Centrada no Processo) Infra-estrutura da Organização (Pessoas, Aprendizado, Tecnologia, Administração) Estratégia de Produtividade Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Clima para Mudanças Administração Estratégica Infra-estrutura Tecnológica + Competências do Pessoal

27 As Quatro Perspectivas se Aplicam tanto observando a Missão quanto à Lucratividade
O que temos de fazer para satisfazer nossos acionistas? Perspectiva Financeira O que temos de fazer para satisfazer nossos colabora- dores financeiros? Quais são nossas obrigações fiscais? O que nossos clientes esperam de nós? Perspectiva do Cliente Quem é o nosso cliente? O que nossos clientes esperam de nós? Em quais processos internos temos de nos sobressair para satisfazer nossos acionista e cliente? Em quais processos internos temos de nos sobressair para satisfazer nossas obrigações fiscais, nossos clientes e os requisitos da nossa missão? Perspectiva Interna Como nosso pessoal deve aprender e desenvolver habilidades para enfrentar esses desafios e os futuros? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Como nosso pessoal deve aprender e desenvolver habilidades para enfrentar esses desafios e os futuros? Responder essas perguntas é o primeiro passo para elaborar um Balanced Scorecard


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