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14 de fevereiro de 2005 O Balanced Scorecard na Natura Apresentação para o seminário Do Planejamento à Gestão Estratégica.

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1 14 de fevereiro de 2005 O Balanced Scorecard na Natura Apresentação para o seminário Do Planejamento à Gestão Estratégica

2 Ø 2000 – decisão de implantar um novo modelo de indicadores na empresa Ø 2001 – estudos iniciais de modelos possíveis: BSC? EVA? Value Based Management? Ø 2002 – definição do BSC como ferramenta; construção do BSC Corporativo; escolha de um sistema de informática para apoio ao BSC Ø 2003 – implantação do sistema de informática; desdobramento dos BSCs Ø 2004 e 2005 – consolidação do BSC na empresa Ø 2006 – desafio de evoluir ainda mais como ferramenta de acompanhamento da estratégia da empresa e das áreas; ampliar o seu uso geograficamente (novas operações) Histórico da implantação na Natura

3 Ø Estudo de Robert Kaplan (HBS) e David Norton (BSC e, na época, KPMG) no ano de 1990 Ø Outras perspectivas de negócio eram tão importantes como a Financeira Ø As organizações precisam de outros indicadores não- financeiros para medir seu sucesso Ø Dificuldade de se comunicar e implementar a estratégia Histórico do Balanced Scorecard BalancedScorecard Três artigos na revista HBR em 92, 93 e 96

4 Balanced Scorecard (BSC) - Definição Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiros, balanceado segundo as perspectivas de todas as partes interessadas e objetivos estratégicos e que proporciona à organização uma rápida e abrangente visão do negócio, atual e futura. Financeira Clientes Processos Internos Processos Internos Aprendizado

5 Para satisfazermos nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente? Processos Para cumprirmos nossa Missão e atingirmos nossa Visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes e o que devemos entregar a eles? Clientes Aprendizado Para desenvolvermos processos eficazes, que tecnologias, competências e motivação precisamos? Perspectivas do Balanced Scorecard Para cumprirmos nossa Missão e atingirmos nossa Visão, que resultados financeiros devemos demonstrar aos nossos acionistas? Finanças

6 Para satisfazermos nossos clientes e atingirmos um desenvolvimento sustentável, em que processos e projetos devemos ter um desempenho excelente? Processos Internos Para cumprirmos nossa Missão e atingirmos nossa Visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes CN e CF e o que devemos entregar a eles? ClientesAprendizado Para desenvolvermos processos e projetos eficazes, que tecnologias, competências e motivação precisamos? Perspectivas utilizadas pela Natura Para cumprirmos nossa Missão e atingirmos nossa Visão de forma sustentável, que resultados financeiros, sociais e ambientais devemos demonstrar? Desenvolvimento Sustentável

7 Sociais Ambientais Econômico Financeiro Perspectiva estratégica do BSC Natura Clientes Processo s Internos Aprendiz agem EXECUÇÃOEXECUÇÃO FORMULAÇÃOFORMULAÇÃO Desenvolvimento Sustentável

8 - PNQ - Indicadores Ethos - GRI Planos das Áreas PEAs Planos das Áreas PEAs Planos Operacionais POPs Planos Operacionais POPs - Macroeconomia - Concorrência - Mercado - Pesquisas - Fornecedores - Tecnologias - Sócio-demográfico - Regulatório - Responsabilidade Social Resultados Mapa Estratégico Indicadores Estratégicos Competências Principais projetos Avaliação Externa Avaliação Externa Avaliação Interna Avaliação Interna Visão Missão Aspirações PEN Modelo de Planejamento Estratégico Natura

9 Planejamento Estratégico x Balanced Scorecard Missão, Visão e Valores Estratégia Objetivos Estratégicos Fatores críticos de sucesso Só 10% da empresas não possuem essa lacuna (revista Fortune) Planos de Ação Iniciativas Estratégicas Metas Individuais PENs PEAs POPs Indicadores de Desempenho METAS

10 Planejamento Estratégico x Balanced Scorecard Missão, Visão e Valores Estratégia Objetivos Estratégicos Fatores críticos de sucesso Indicadores de Desempenho Planos de Ação Iniciativas Estratégicas Metas Individuais PENs PEAs POPs Balanced Scorecard METAS Foco na implementação da estratégia Estratégia + Execução = Resultados

11 Balanced Scorecard Foco nas dimensões críticas do desempenho l Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de Indicadores de Desempenho l Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia l Estrutura o Sistema de Medição da organização l Permite o gerenciamento da organização com foco nas suas prioridades l Permite uma visão sistêmica com entendimento das relações de causa e efeito Por que utilizar o BSC ?

12 Cada organização é única. Assim a implementação do BSC deverá levar em conta as especificidades da organização e sua estratégia. BSC como um Sistema Gerencial BSC é muito mais do que um sistema de medidas. É um Sistema Gerencial que monitora a implementação das estratégias com base nos aspectos críticos para o sucesso do negócio BSC não é uma ferramenta genérica!!

13 Mapa Estratégico – BSC Corporativo Menos Riscos Processos Chave Projetos Estratégicos Perspectiva Processos Internos Perspectiva Desenv. Sustentável Perspectiva Clientes Desenvolvimento Sustentável Crescimento com rentabilidade Perspectiva Aprendizado Mais Consumidores Crescer nº de CNs e produtividade Marca forte Biodiversidade brasileira Construir a Comunidade Natura (Natura Para Todas as Pessoas) Referência em qualidade Produtos e conceitos para todas as pessoas Plataforma Não-cosméticos Cultura para Sustentabilidade Clima Organizacional Capital intelectual Clima Organizacional Lideranças e equipes Internacionalização

14 Classificação dos Indicadores Resultantes de Efeito de Controle de Resultado Direcionadores Causadores de Verificação de Tendência Outcomes Drivers Também chamados de...

15 Características dos Outcomes e Drivers Alta freqüência de análise Antecipam o futuro Menos comparáveis Metas menos objetivas Baixa freqüência de análise Mostram o passado Mais comparáveis Metas mais objetivas DriversOutcomes

16 Outcomes e drivers - Natura Econômico-Financeiro Crescer market share com a manutenção da rentabilidade atual, acelerando a atuação internacional Outlook Market Share - América Latina Market Share - Brasil Market Share - Argentina Market Share - Peru Market Share - Chile EBITDA Resultado operacional - Brasil Resultado operacional - LATAM Drivers Receita Bruta - BR Receita Bruta - LATAM Custo Total de Logística Custo Total de P&D Despesas totais de marketing Índice de Desvios de Despesas do Orçamento Resultado operacional - Brasil Receita Bruta - BR Custo Total de Logística Custo Total de P&D Despesas totais de MKT Drivers Outcome

17 BSC na Natura hoje Corporativo O&LMarketingDivisão BrasilAm. Lat. P&D Finanças Assuntos Corporativos RHTI Industrial Logística Qualidade Regiões BrasilPaíses Gestão da Marca Planejamento Mercadológico Ciclo do Pedido Fluxo Logístico Funil de Inovação Educação Corporativa Jurídico Planejamento Estratégico Qualidade de Vida Meio Ambiente Natura.net Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Sustentabilidade Marca

18 O sistema Notes na Natura

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21 Medidas Indicador

22 O sistema Notes na Natura

23 BSC x SMIN Sistema de Monitoramento de Indicadores Natura Contém apenas medidas Medidas são valores meramente numéricos SMIN Balanced Scorecard Incorpora análise e plano de ações Contém indicadores que se alimentam de uma ou + medidas BSC

24 Planejamento Estratégico Rituais Corporativos Balanced Scorecard Inteligência de Mercado Pesquisas de Mercado Informação e Conhecimento Atividades da área de Planejamento Estratégico da Natura Tático e estratégico Somente estratégico

25 Comprometimento da alta direção Gestão transparente e vontade de aprender Possuir estratégias e objetivos claros Garantir que as estratégias e os objetivos sejam compartilhados Tornar a formulação estratégica um processo contínuo Implementar um Sistema Gerencial para analisar os resultados e gerar ações Monitorar continuamente Fatores para o Sucesso do BSC

26 Contato Natura Cosméticos S.A. Moacir Salzstein Diretor de Planejamento Estratégico tel: (11)

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