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A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes.

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2 A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência significa uma transação interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional. A influência é um conceito estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade;

3 O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s); O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e socialmente aceito - Um indivíduo que ocupa uma elevada posição em uma organização tem poder pelo fato de sua poção ter o que chamamos de poder de posição. Em uma organização, o poder do presidente é maior do que o do gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica e não devido às suas características pessoais que certamente o capacitaram a ocupar o cargo. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao poder que se percebe na pessoa.

4 French e Raven distinguem cinco diferentes tipos de poder: 1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. 2. Poder de recompensa: é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. 3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização. 4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. 5. Poder de referência: é o poder baseado na apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder.

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6 O aspecto mais importante do poder é o fato de que ele é uma função da dependência. Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, tanto maior é o poder do chefe sobre o subordinado. Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. A dependência é inversamente proporcional às fontes de suprimento. A posse de algo abundante não aumenta o poder. Se todo mudo é rico, o dinheiro não representa uma fonte de poder. Se um chefe monopoliza informações, prestígio ou algo que as pessoas desejam, elas se tornam dependentes dele. E, pelo contrário, quanto mais uma pessoa ou organização expandir suas opções, menos poder ela vai colocar na mão dos outros.

7 1. Importância: para que haja dependência, o recurso controlado precisa ser importante e valioso. Ex.: Em empresas de alta tecnologia, os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento se tornam um grupo poderoso, enquanto em empresas orientadas para o mercado, a área de marketing tem maior poder. 2. Escassez: um recurso precisa ser percebido como escasso para gerar dependência. Se o recurso é abundante, sua posse não aumenta o poder. Ex.: Possuir um recurso escasso pode aumentar o salário, mas também o poder e valor das pessoas. É o caso do conhecimento. 3. Não-substituição: o poder aumenta na medida em que não existem substitutos viáveis. O recurso precisa ser percebido como de difícil substituição por outro. Ex.: O reconhecimento da competência de uma pessoa aumenta seu valor, sua visibilidade e sua mobilidade na organização.

8 Maneira como os líderes influenciam as pessoas nas organizações: 1. Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional de idéias. 2. Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de parecer amigável ao fazer um pedido. 3. Coalizão: obtenção de apoio de outras pessoas na organização para uma determinada idéia. 4. Barganha: uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores ou vantagens. 5. Afirmação: utilização de uma abordagem di- reta e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para cumprimento ou citação de regras que exigem obediência. 6. Autoridades superiores: obtenção de apoio dos níveis mais altos da organização para a idéia. 7. Sanções: utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação do desempenho ou promoções.

9 A expectativa em relação ao sucesso orienta a escolha das táticas. A cultura organizacional influencia as táticas gerenciais para obter poder. Algumas culturas estimulam o uso da amabilidade, outras encorajam a razão e outras utilizam sanções e a afirmação. Quando querem benefícios de seus superiores, os gerentes usam relações cordiais e amabilidade. Quando o objetivo é a aceitação de uma idéia, usam a razão. Quando querem favores dos subordinados, os gerentes usam a amabilidade, e quando querem vender uma idéia a eles, usam a razão. Quando a experiência anterior indica alta probabilidade de sucesso, fazem um simples pedido para obter aquiescência. Quando o sucesso é menos provável, usam a afirmação e as sanções.

10 Liderança e administração são conceitos que costumam ser confundidos, indevidamente. A administração busca a ordem e consistência através da elaboração de planos formais, do desenho organizacional e da monitoração dos resultados alcançados em comparação com os planos estabelecidos. A liderança, por outro lado, se relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder define direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro, e depois engaja as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as para superar os obstáculos. O administrador se fundamenta na sua posição na hierarquia organizacional, enquanto o líder se fundamenta em suas próprias qualidades pessoais. Para combinar gerência e liderança, o executivo moderno precisa demonstrar um balanço e foco sobre os processos organizacionais (gerência) e uma genuína preocupação com as pessoas (liderança).

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12 A política significa o poder em ação, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar resultados desejados. Na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em ação dentro das organizações, elas estão fazendo política. As pessoas que têm habilidades políticas sabem utilizar com eficácia suas bases de poder. A política organizacional envolve atividades para adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros recursos para obter os resultados pretendidos quando existe incerteza ou desacordo quanto às escolhas. A política está relacionada com o uso do poder para influenciar o processo decisório ou o comportamento das pessoas. O comportamento político nas organizações envolve certas atividades que não são solicitadas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro

13 Morgan (1996: ) defende a ideia de que a organização é um sistema político, em que funcionários com interesses divergentes, trabalham juntos para atingir objetivos particulares, como desenvolver uma carreira, ganhar dinheiro, realizar sonhos. A política existe nas organizações porque as pessoas pensam de forma diferente e agem também de uma forma diferente. Essa divergência de interesses gera conflitos que são enfrentados através de ações políticas. Morgan demonstra, também, que existem muitas formas pelas quais o poder pode ser exercido: autocraticamente ("vamos fazer desta maneira"); burocraticamente ("espera-se que façamos desta maneira"); tecnocraticamente ("a melhor maneira de fazer isto é desta forma"); democraticamente ("como vamos fazer isto?").

14 1. Retenção de informação-chave para os tomadores de decisão a fim de manter sua importância no processo decisório. 2. Denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis concorrentes. 3. Divulgação de boatos. 4. Vazamento de informações confidenciais sobre as atividades da organização no sentido de mostrar importância. 5. Troca de favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo. 6. Lobby por alguma decisão na organização para que ela seja aceita.

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16 Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com características, aptidões e valores próprios de um líder. Na moderna Administração acredita-se que os valores, ideais e características de um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio ambiente. O que significa ser um líder? Líder é quem influencia os outros a atingir objetivos. Os líderes orquestram a mudança, estabelecem orientações e motivam as pessoas a superar obstáculos e a mover a organização em direção a seu futuro ideal.

17 Estudo sobre liderança 3 abordagens Traços Comportamento Situação / Contingencial

18 É a perspectiva mais antiga e foi dominante por várias décadas. Focaliza lideres individualmente e tenta determinas as características (traços) pessoais partilhados pelos grandes líderes. Na década de 70 surgiu uma visão mais equilibrada: embora nenhum traço garanta o sucesso da liderança, certas características são potencialmente uteis. Sendo elas: Empenho Motivação de liderança IntegridadeAutoconfiança Conhecimento do negócio Alto nível de esforço Querer liderarHonestidade e credibilidade Superação de obstáculos, tomada de decisões e instilação de confiança Interpretação de informações e alto nível de conhecimento

19 Identificação do que fazem os lideres. As características pessoais são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes. Desempenho nas tarefas Manutenção do grupo Participação nas tomadas de decisão Esforços do líder para atingir metas. Velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e obediência de regras. fococomportamento Satisfação e estabilidade social do grupo, desenvolvimento e mantimento de relações harmoniosas de trabalho. Sentimentos e no bem- estar das pessoas, apreciação por elas e redução do estresse. Líder autocrático Líder democrático toma decisão sozinho e anuncia ao grupo. pedem aos outros que forneçam inputs.

20 Pesquisa da Universidade de Iowa (1930, Kurt Lewin) a. Liderança autocrática: o líder fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. Toma as decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e o supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. b. Liderança liberal (laissez-faire): o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo. c. Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o grupo e limita- se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo.

21 Pesquisa da Universidade de Michigan (1940) Liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança focada nas relações humanas no trabalho. Os supervisores centrados nos empregados enfatizavam fortemente o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar. Liderança centrada na produção. Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho. Os supervisores centrados na produção tendiam a colocar maior ênfase no trabalho a ser feito. Em geral, os supervisores centrados nos empregados tinham os grupos de trabalho mais produtivos que os dos supervisores centrados na produção.

22 Pesquisa da Universidade de Ohio State: questionário foi entregue a organizações industriais e militares para medir as percepções dos subordinados quanto ao comportamento de liderança de seus superiores. a. Consideração com as pessoas: Um líder focado nas pessoas considera os sentimentos das pessoas e, tal como o líder centrado no empregado, tenta fazer as coisas mais agradáveis aos seus seguidores. b. Foco na estrutura do trabalho: um líder focado na estrutura do trabalho está mais preocupado com o alcance dos requisitos da tarefa e com a agenda de trabalho, no que é similar ao supervisor centrado na produção.

23 O comportamento do líder influencia as atitudes e o desempenho. autocráticodemocrático Decisão orientado para o desempenho orientado para a manutenção Comportamento X X Comportamento de desempenho e manutenção: a combinação ideal é ter os dois tipos de comportamento. Se o líder precisa ter altos índices de comportamento orientado ao desempenho, também tem de estar orientado para a manutenção. Lideres eficazes comportamento orientado para tarefas planeja, programa, coordena, proporciona recursos e estabelece metas de desempenho comportamento orientado para relações Demonstra confiança, amigável, atencioso, expressa apreciação, informa.

24 Não existem traços e comportamentos universalmente importantes. O comportamento deve variar de acordo com a situação. Tannenbaum e Schmidt 3 fatores Forças que atuam no líder Forças que atuam no empregado Forças que atuam na organização valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e confiança nos subordinados. conhecimento e experiência, prontidão para assumir responsabilidade pela tomada de decisão, interesse pela tarefa ou problema, entendimento e aceitação das metas da organização. estilo de liderança valorizado pela organização, medida segundo o qual trabalha como uma unidade eficaz, problema em si e tipo de informação necessária para resolver, quantidade de tempo para tomada de decisão.

25 Preocupa-se com o modo com que os líderes influenciam as percepções de seus seguidores acerca de seus objetivos de trabalho e com os caminhos que seguem em sua realização. Fatores 1 – características pessoais dos seguidores 2 – pressão e exigência ambiental com as quais os subordinados precisam lidar para atingir metas. Comportamentos 1 – liderança diretiva 2 – liderança de apoio 3 – liderança participativa 4 – liderança de realização desempenho de tarefas manutenção do grupo estilo decisório motivação de pessoas, metas desafiadores e recompensas por bom desempenho. Características dos seguidores Fatores ambientais Adequação dos comportamentos 1.diretivo 2.de apoio 3.participativo 4.de realização Objetivos e desempenho dos seguidores determinamlevando a

26 Diz que deve haver uma relação entre: Comportamento de Tarefa: quantidade de orientação e direção que o líder oferece Comportamento de Relacionamento: quantidade de apoio sócio emocional dado pelo líder; Maturidade: nível de prontidão dos funcionários no desempenho de uma tarefa Os conceitos de Liderança Situacional podem ser aplicados a qualquer pessoa que queira influenciar outra pessoa, já que está teoria não fala de uma relação hierárquica. O fator determinante que deve ser adotado na escolha do estilo de liderança é a maturidade, capacidade e a disposição das pessoas em assumir responsabilidades (HERSEY E BLANCHARD), dos indivíduos que o líder pretende influenciar;

27 Determinar: é usado para pessoas que não possuem a capacidade nem vontade de assumir responsabilidades. Estilo de liderança diretivo que possui uma orientação clara e específica Persuadir: usado para pessoas sem capacidade, mas com disposição para assumir responsabilidades, encontrando-se estas entre a maturidade baixa e moderada. O estilo mais apropriado para este caso é o diretivo chamado de persuadir, que apresenta o líder com a função de convencer psicologicamente os liderados a adotarem os comportamentos adequados Compartilhar: usado para pessoas com capacidade, mas sem disposição, que se encontram entre a maturidade moderada e alta Estilo de liderança participativo de apoio chamado de compartilhar, onde o líder e o liderado tomam juntos a decisão, e o líder facilita a tarefa e a comunicação Delegar: usado para pessoas com capacidade e disposição para assumir responsabilidades, ou seja, possuem uma alta maturidade. O mais adequado seria um estilo discreto chamado de delegação, os chamados liderados maduros possuem a responsabilidade de executar os planos, decidindo a melhor maneira para se fazer isto.

28 Este modelo é também conhecido como modelo contingencial de liderança eficaz. O autor afirma que a eficácia depende de dois fatores: Estilo de cada líder Situação em que o líder está envolvido. Sabe-se que situações diferentes levam a diferentes estilos de liderança, e neste modelo são abordados dois estilos de liderança: Liderança motivada para as tarefas - que oferece uma maior atenção na finalização das tarefas; Liderança motivada para os relacionamentos - que procura manter boas relações interpessoais.

29 1. Habilidades de caráter: com as quais demonstra integridade através do autoconhecimento, sensibilidade, ação baseada em valores, balanço pessoal, apoio e suporte pessoal, abertura espiritual e responsabilidade como fonte confiável. 2. Habilidades relacionais: com as quais o líder mantém interconexões com as pessoas através do diálogo, inclusão social, consenso, busca de acordos, retroação construtiva e solução colaborativa de problemas. Relações humanas e participativas como comunicação de apoio e espírito de equipe são absolutamente essenciais. Além disso, deve saber desenvolver um clima de aprendizagem, intensa transmissão de informação e experiência, avaliação de resultados e retroação, aconselhamento de carreira e agente de mudança organizacional. 3. Habilidades de mediação: com as quais o líder transforma conflitos em oportunidades por meio da honestidade e empatia, confrontação apoiadora, valorização da diversidade, inteligência emocional, empatia, negociação baseada em interesses e resolução de conflitos como fonte mediadora.

30 4. Habilidades de sabedoria: com as quais o líder aumenta a compreensão das pessoas, como imaginação, intuição, julgamento, inovação, raciocínio crítico, resolução paradoxal de problemas e planejamento estratégico revolucionário como fonte orientadora. 5. Habilidades conclusivas: com as quais o líder motiva as pessoas a agir, envolvendo outras pessoas, construindo coalizões, talentos. 6. Habilidades de ação: Com as quais o líder compromete as pessoas para alcançar resultados, como dedicação, responsabilidade, autocorreção, preocupação com qualidade, compromisso, perseverança e resultados avaliados como fonte impulsionadora.

31 Essas seis habilidades básicas são eminentemente comportamentais. Elas não são traços de personalidade ou estilos de gerenciamento, mas significam um conjunto de ações e comportamentos identificáveis que o líder deve desempenhar e que proporcionam certos resultados. Essas habilidades são intimamente inter-relacionadas e se superpõem umas sobre as outras. As habilidades do líder precisam ser reunidas e estreitadas entre si para proporcionar mais integração e força conjunta. Líderes eficazes não desempenham apenas uma ou outra habilidade independente das demais, mas priorizam o conjunto delas;

32 1. Administrar a tensão do cotidiano: o líder deve saber trabalhar em um ambiente de tensão criativa e lidar com estressores para balanceá-los adequadamente; 2. Desenvolver sua auto-atenção: para definir e redefinir valores e prioridades, identificar seu estilo de comportamento e avaliar a atitude das pessoas quanto à mudança que pretende incentivar. 3. Resolver criativamente os problemas: o líder utiliza uma abordagem racional ou abordagem criativa na solução de problemas, dependendo da sua natureza.

33 1. Ganhar poder e influência: o líder precisa ganhar poder e exercer influência, para então emponderar as pessoas sob sua orientação de modo a repartir esse poder e proporcionar-lhes maior responsabilidade e autonomia. 2. Comunicar para proporcionar apoio: o líder precisa saber comunicar em duas vias. Isso envolve saber ouvir as pessoas, facilitar sua comunicação, entender os seus problemas e pontos de vista, para poder aconselhar e orientar. E envolve também a manifestação de idéias, pontos de vista, transmissão de informações e conhecimentos, experiências e expectativas. 3. Motivar as pessoas: o líder precisa diagnosticar o desempenho das pessoas, criar um ambiente agradável e motivador e recompensar o bom desempenho no sentido de reforçá-lo e incentivá-lo. 4. Administrar conflitos: o líder deve identificar as causas e origens de possíveis conflitos em sua equipe, escolher as estratégias adequadas para resolvê-los adequadamente e administrar possíveis confrontações;

34 Líderes em Ação – Atitudes do Líder (Atividade: Análise crítica do Vídeo)


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