Terceirização Logística

Apresentação em tema: "Terceirização Logística"— Transcrição da apresentação:

1 Terceirização Logística
ORMEC ENGENHARIA Terceirização Logística

2 Bahia a Rio Grande do Sul
SP MG RJ ES RS SC PR BA MA PI CE RN PB PE AL PA MS GO MT TO AP RR AM RO AC SE ORMEC ENGENHARIA LTDA Ormec Engenharia Ltda atua no ramo de prestação de serviços industriais, siderúrgicos/metalúrgicos, fabricação de pallets e componentes metálicos. Com mais de 35 anos de existência, a Ormec vem consolidando cada vez mais sua posição no mercado, buscando sempre novas parcerias. 2.500 Colaboradores Bahia a Rio Grande do Sul 2

3 Ambiente histórico - Salomão Adaptar para perpertuar- Darwin
CENÁRIOS ORMEC ENGENHARIA Ambiente histórico - Salomão Adaptar para perpertuar- Darwin Pragmatismo – William James Racionalismo – René Descartes

4 Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilização de capital
VANTAGENS COM A TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSITICA ORMEC ENGENHARIA Redução de Custos Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilização de capital Melhoria no nível de serviço Acesso a tecnologia de ponta e garantia de atualização permanente Acesso às melhores práticas operacionais do mercado Aumento da flexibilidade operacional Transformação de custos fixos em custos variáveis Concentração em seu core business

5 Logística Global / Freight Forwarding
SERVIÇOS OFERECIDOS PELOS OPERADORES LOGÍSTICOS Transporte e Distribuição, Carga Fechada / Fracionada, Nacional e Internacional Transporte Dedicado Logística Reversa Logística Global / Freight Forwarding Coleta Programada em Fornecedores / “MilkRun System” Gestão de Transporte Armazenagem Externa, Dedicada ou em Armazéns Multi-Clientes Operação de Armazéns “in-house” Serviços de Valor Agregado em Armazéns (paletização, re-paletização, etiquetagem, reforço de embalagens, etc.) Abastecimento de Linhas de Produção Gestão de Pedidos Gestão de Estoques Projetos Logísticos / Consultoria Técnica Integração de TI ......etc.

6 Quais os benefícios / resultados esperados?
ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO Por que Terceirizar? Quais os benefícios / resultados esperados? ORMEC ENGENHARIA Que Serviços Terceirizar? Quais operações serão terceirizadas? Quem fará os investimentos? Qual a Infra-estrutura necessária? Investimentos em Infra-Estrutura Que sistemas a sua empresa necessita e quais o seu parceiro logístico está disposto a implementar ? Tecnologia da Informação Qual o prazo do contrato firmado com seu novo parceiro logístico? Prazo do Contrato Qual o perfil ideal do meu futuro parceiro logístico? Perfil do Operador Logístico

7 x Objetivo final da parceria - + ÷ + Vendas $ 5.000.000,00
ORMEC ENGENHARIA Vendas $ ,00 Lucro Líquido $ ,00 Mão-de-Obra $ ,00 - Margem de Lucro 8% Custos de Mercadorias Vendidas - CMV $ ,00 Materiais $ ,00 Vendas $ ,00 + Despesas Gerais $ ,00 Outros Custos $ ,00 x Retorno Sobre Investimento 10.0% Inventários $ ,00 EVA Vendas $ ,00 Contas à Receber $ ,00 Ativos Correntes $ ,00 Taxa de Turnover de Ativos 1,25 ÷ Ativos Totais $ ,00 + Fluxo de Caixa $ ,00 Ativos Fixos $ ,00

8 Objetivos Tradicionais Eficiência da Produção Investimento no Estoque
Gestão da Cadeia de Suprimentos Conflitos na Estrutura de Organização Tradicional Marketing e Vendas ORMEC ENGENHARIA Área Manufatura Distribuição Financeiro Aumento lucro e fluxo de dinheiro. Redução de investimentos Objetivos Tradicionais Aumento da Receita Redução do custo de Produção Redução do custo com transporte Aumento do Estoque. Aumento da Gama de Produtos Aumento no tamanho do lote. Redução na gama de produtos Consolidação Entregas Redução Estoque. Melhoria no Mix para aumento da rentabilidade Ações Tradicionais A geração do lucro é o objetivo de todas as empresas. Desta maneira, cada departamento tenta alcançar um objetivo interno que aumentará os lucros da empresa. Os departamentos de marketing e vendas, tentam aumentar a receita através do aumento de vendas e da diversificação cada vez maior dos seus produtos para atender os diferentes clientes. Para que nenhuma venda seja perdida pela falta de produtos, marketing e vendas tendem a aumentar o estoque. Desta maneira, obtém-se um aumento no nível de serviço. Em contrapartida, tem-se um aumento no investimento no estoque e uma diminuição da eficiência da produção. Essa diminuição se dá ao fato de ao se fabricar muitos produtos diferentes, é necessário fazer um grande número de Setups e o aumento da dificuldade de se planejar a produção. O departamento de manufatura, por sua vez, tende a aumentar os lucros da empresa tentando reduzir os custos de produção. Para isso, a manufatura tenta diminuir ao máximo o número de Setups e aumentar o tempo no qual as peças são processadas. Assim ela aumento o tamanho do lote de produção. Para isso, é necessário também diminuir a gama de produtos. Ao diminuir a gama de produtos, diminui-se um pouco o nível de serviço (necessidades mais específicas dos clientes não são atendidas). Por outro lado, a eficiência na produção aumenta, ou seja, é reduzido o custo de produção. É importante ressaltar que o estoque aumenta um pouco devido às essas ações, pois aumenta-se o tamanho do lote de produção. O departamento de distribuição por sua vez, tenta aumentar o lucro da empresa através da redução do custo com transporte. O departamento faz isso através da consolidação de cargas, ou seja, espera que vários pedido sejam feitos até que o caminhão esteja cheio, mesmo que isso faça com que alguns prazos sejam atrasados. Desta maneira, os caminhões não sairão parcialmente carregados, fazendo com que o custo do km seja mais barato por produto. Isso gera uma redução do nível de serviço devido a esses atrasos. Aumenta-se também o investimento de estoques já que é necessário estocar os pedidos até que se encha um caminhão. Porém, esse não cumprimento rigoroso de prazos permite uma flexibilidade maior na produção aumentando sua eficiência. O departamento financeiro tenta aumentar o lucro e o fluxo de dinheiro e reduzir investimentos. Para isso, ele prefere que se fabrique um mix de produtos que garanta maior rentabilidade para a empresa, mesmo que signifique sacrificar a necessidade de demanda do mercado por produtos que rendam um lucro menor para a empresa. O departamento financeiro também exige um investimento mínimo em estoque, o que pode acabar gerando alguns stockouts. Desta maneira, o nível de serviço também diminui. Porém aumenta-se um pouco a eficiência na produção devido a melhoria do mix. Nível de Serviço Eficiência da Produção Investimento no Estoque 8

9 Variabilidade do Processo
Mapa do Inferno Estoque/ Lead Time ORMEC ENGENHARIA Vender Entregar Suprir Produzir Planejar Planejar Planejar Planejar Produto Acabado Matéria Prima Variabilidade do Processo Suprir Vender Produzir Entregar 9

10 Flexibilidade Operacional Flexibilidade Comercial Saúde Financeira
CRITÉRIOS NA SELEÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ORMEC ENGENHARIA Confiabilidade Preço Flexibilidade Operacional Flexibilidade Comercial Saúde Financeira Qualidade do Pessoal Operacional Informações de Desempenho (BSC; KPI´s; IC e IV) Visibilidade Portfólio de Clientes

11 Grau de especialização no segmento Capacidade técnica
PROCESSO DE SELEÇÃO DE TRANSPORTADORES Preço do frete Grau de especialização no segmento Capacidade técnica Controle de uso da frota Estrutura operacional Composição e idade média da frota Equipamentos da frota Política de contratação de motoristas ORMEC ENGENHARIA

12 Evidências de medidas de controle e desempenho
PROCESSO DE SELEÇÃO DE TRANSPORTADORES ORMEC ENGENHARIA Evidências de medidas de controle e desempenho Estrutura de apoio operacional em viagem Aplicação de tecnologia Capacidade operacional – Relação frota própria versus veículos de terceiros Critérios para contratação de terceiros Histórico de roubos e tempo de resposta Suporte e qualidade da companhia seguradora

13 A EVOLUÇÃO DOS PSLs Provedores de Serviços Logísticos Especializados
ORMEC ENGENHARIA Provedores de Serviços Logísticos Especializados Operadores Logísticos Serviços genéricos e padronizados Serviços tipo Commodities Normalmente uma única atividade Baseado em ativos Prestador de serviço possui qualificação especializada Negociações rápidas para contratos Contratos tendem a ser de curto ou médio prazos Clientes tentam minimizar custos específicos Processos de remuneração e precificação bastante simples Serviços sob medida e personalizados Value-added services Múltiplas atividades Em geral, não baseado em ativos Operador deve possuir amplo conhecimento de análise de soluções logísticas Negociações complexas e longas ( em geral de 3 a 9 meses ) Contratos de longo prazo e negociados pela alta gerência (em geral de 3 a 5 anos) Objetivo é reduzir custo total, melhorar nível de serviço e maior flexibilidade Remuneração e precificação complexas

14 A EVOLUÇÃO DOS PSLs Relacionamento estratégico
ORMEC ENGENHARIA Relacionamento estratégico Baseado no conhecimento e na informação Compartilhamento de riscos e ganhos Capacidade de prover tecnologia avançada Colaborativo, adaptativo e flexível Gerenciador Líder de Logística ou Integrador da Cadeia de Materiais (4PL) Serviços Avançados Gerenciamento de projetos e contratos Atuação regional Único ponto de contato Integração tecnológica através do 3PL Provedor Líder de Logística (3PL) Logística Líder Melhoria das capacidades / múltiplas localidades Maior variedade de serviços Redução combinada de custos Operador Logístico (2PL) Valor Agregado Provedor de Serviços Logísticos (1PL) Focado na redução de custo Nichos de serviços Infra-estrutura específica Serviços Básicos Fonte: Framework desenvolvido pelo Georgia Institute of Technology e pela Cap Gemini Ernst & Young, 2001.

15 O Advento do 4PL A EVOLUÇÃO DOS 3PSLs 3PLs Cliente 4PL Cliente 3PLs
Século XXI Cliente Consultorias 4PL Provedores de TI Outsourcing Meados Anos 90 Cliente 3PLs Operação Logística Interna Insourcing Anos 80-90 Cliente

16 O PROCESSO DE SELEÇÃO DO SEU OPERADOR LOGÍSTICO
ORMEC ENGENHARIA

17 Design / Consultoria Tecnologia Operações 4PL - FOURTH PARTY LOGISTICS
ORMEC ENGENHARIA Design / Consultoria Consultorias 4PLs Operadores Logísticos Empresas de Software Transportadoras Operações Tecnologia

18 A EVOLUÇÃO DOS PSLs Nível de Controle do Embarcador sobre a Operação Logística ORMEC ENGENHARIA Não Baseado em Ativos 4PL Lead Logistics Provider Propriedade de Ativos Logísticos Nível de Complexidade do Sistema Logístico Operador Logístico Provedor Serviços Logísticos Baseado em Ativos Amplitude do Escopo da Terceirização

19 Ampliação dos serviços integrados
A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE PSLs NO BRASIL ORMEC ENGENHARIA Terceira Geração ( a partir de 2000) Empresas não baseadas em ativos 4PLs Empresas baseadas em ativos aumentam a disponibilidade de serviços Empresas atuando num modelo híbrido Segunda Geração (1980s s) Empresas de Transportes / Armazenagem Freight forwarders Agentes de Carga Primeira Geração (1970s s) Ampliação dos serviços integrados

20 Vasta cobertura geográfica Conhecimento do mercado
O PARCEIRO “PERFEITO” NA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA ORMEC ENGENHARIA Grande variedade de serviços logísticos (one stop shop), incluindo aqueles relacionados à gestão do supply chain Vasta cobertura geográfica Conhecimento do mercado Soluções customizadas Visão de futuro Parcerias estrategicamente desenvolvidas Capacidade de aportar tecnologia de ponta Estrutura para atendimento ao Cliente (pós-venda) Tarifas 100% variáveis ou disposição para o compartilhamento de riscos e ganhos Capacidade de investimentos / estabilidade financeira Compatibilidade cultural

21 Oferecem, ao mesmo tempo, serviços gerais e personalizados.
O QUE TEM EM COMUM OS MELHORES PSLs ? Oferecem, ao mesmo tempo, serviços gerais e personalizados. Produtos extremamente segmentados, para o atendimento de necessidades específicas de seus Clientes. Oferecem um amplo menu de serviços. Alto comprometimento com o nível de serviço informado ao Cliente, envolvendo penalizações financeiras no caso de não atendimento do prazo acordado. Oferecem visibilidade de todo o processo aos seus Clientes / rastreamento via WEB (pedidos, estoques, cargas, etc.). Inovam na buscam por novos mercados. Enfatizam a importância do capital humano para o diferencial de serviço junto aos seus Clientes. Buscam relacionamentos de longo prazo. ORMEC ENGENHARIA ORMEC ENGENHARIA LTDA

22 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRETADOS PELOS OPERADORES LOGÍSTICOS
ORMEC ENGENHARIA Longo ciclo de venda Alto custo / baixo retorno dos investimentos em tecnologia Delivering on promises Encontrar e reter talentos Lucratividade inadequada Total de Pontos Fonte: Pesquisa Anual Realizada em 2003 pela Accenture e pela Northeastern University com Operadores Logísticos nos EUA.

23 OBRIGADO WWW.ORMEC.COM.BR jose.souza@ormecdosul.com.br
(47) (47) (47) (47)

24 ÍNDICE Comentários Gerais 6 Segurança – Meio Ambiente - Qualidade 7
Acidente 8 Relato de anomalias 9 Expedição e Recebimento 10 Informações da Expedição 11 Faturamento Matriz + Filiais 12 Expedição a partir da Filial 13 Expedição Ferroviária 14 Expedição Ferroviária – Acompanhamento Filiais 15 Vendas Indireta a Cliente Sul 16 Expedição – Via Rodoviário 17 Histórico – Transporte 18 Produtividade 19 Indicadores e Controles 20 Distribuição Regional de Carga Transportada 21 ORMEC ENGENHARIA

25 Estoque de matéria prima
ÍNDICE Distribuição Regional de Carga Transportada - Acumulado 22 Distribuição de Carga Transportada - Região Sudeste 23 Distribuição de Carga Transportada - Região Sul e Argentina 24 Distribuição Carga Transportada - AM - BA - DF – GO e Colômbia 25 Recebimento de Matéria Prima 26 Estoque de matéria prima 27 Tempo Médio de Entrada para Carregamento 28 Tempo Médio Mensal de Carregamento 29 Fluxo Diário de Entrada de Veículos para Carregamento de Produto acabado 30 Fluxo Horário de Entrada de Veículos para Carregamento de Produto acabado 31 Liberado X Expedido - Faturamento + Transferência 32 Expedição diária por modal 33 Expedição diária por modal – Quantidade de veículos 34 Tempo de Expedição Rodoviária (Dias) 35 Controle de Frete Morto – Por ocorrências 36 Controle de Frete Morto – Resumo 37

26 Placar da Segurança – Contratadas e Transportadoras
ÍNDICE Filial Bahia 38 Filial Paraná 39 Filial Minas Gerais 40 Filial Rio Grande do Sul 41 Filial São Paulo 42 Filial São Paulo – Sub Produto 43 Expedição de Sucata 44 Transportadoras 45 Placar da Segurança – Contratadas e Transportadoras 46 Transportadoras - Ocorrências 47 Acidente com Pessoal - Transportadora 48 Histórico de Sinistros 49 Histórico de Sinistros mês a mês 2008/2009 50 Utilização de Veículos – Frota X Terceiro 51 Ocorrências de Bloqueio de Veículos 52 Evolução dos bloqueios por transportadora 53 Transportadoras - Ocorrências Bloqueio de Veículos 54 55

27 ÍNDICE Avaliação das Transportadoras 56
Índice de Atendimento - Rodoviário 57 Índice de Atendimento Mensal - Rodoviário 58 Índice de Atendimento - Ferroviário 59 Índice de Atendimento - Ferroviário Evolução 60 Controladoria 61 Notas Fiscais - Canceladas 62 Nota Fiscais Canceladas – por motivo 63 Notas Canceladas – por responsabilidade 64 Devoluções de Bobinas – ArcelorMittal Vega e Filiais 65 Devoluções Clientes – em unidades 66 Devoluções – por motivo 67 Balanço Fiscal 69 Acompanhamento de Estoque de Produto Acabado - em Toneladas Ocupação de Pátio 70

28 Direção Suprimento e Logística PCP (Fluxo de Informação)
Objetivos Satisfação dos Clientes Manutenção de Estoques Flexibilidade (Pequenos Lotes) Redução do Lead Time (Entrega) Maximização da Produtividade Manutenção de Estoques Produção e Grandes Lotes Redução dos Setups Plena utiliz. Equipamento Disponibilizar Materiais Estoque sobre controle Previsibilidade de consumo Fornecedores confiáveis PCP (Fluxo de Informação) Comercial Produção Suprimentos Distribuição (Fluxo de Materiais) Oportunidades Desenvolver Agregar Valor Dialogo PCP – PCP Estoque em consignação Enxergar Além do Cliente Gerenciamento Armazém (WMS) Políticas de Estoque MP/PA Plano Mestre de Produção Calculo MRP 28

29 Processo de Planejamento
ORMEC ENGENHARIA Histórico de Vendas Tendências Comerciais Previsões de Venda PA Pedidos já Registrados Plano de Marketing Plano de Vendas Plano de Estoques Estoques Existentes Metas de Estoque PA Cotas de Venda Previsão de Faturamento Previsão de Estoques Plano Mestre Estratégias Operacionais Metas Gerencias Políticas de Estoques Tempo de Ressuprimento Estoques Disponíveis Pedidos Fornecedores Realizados Plano Matéria-Prima (MRP) Plano Capacidade Metas Operacionais Restrições e Sobras de Capacidade Turnos de Trabalho/Ferias Plano Manutenção Capacidade de Equipamentos Terceirização Cotas de Compra Necessidade Financeira

30 MRP Entrada – Processamento e Saída - MRP
ORMEC ENGENHARIA Plano Mestre de Produção (PMP) MRP Previsão e Controle de Estoques Política de Estoques Programação de Compras Controle/Relatório de Estoques Tempos de Ressuprimento Planejamento dos Suprimentos Compras Realizadas

31 Entrada – Processamento e Saída - MRP

32 Entrada – Processamento e Saída - MRP

33 Entrada – Processamento e Saída - MRP

34 Entrada – Processamento e Saída - MRP

35 Entrada – Processamento e Saída - MRP

36 Entrada – Processamento e Saída - MRP
(-)

37 Indicadores de desempenho logístico

38 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho no atendimento do pedido do cliente Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Acidentes com pessoal próprio com e sem perda de tempo Mede a quantidade de ocorrência H/h trabalhado Numero de ocorrência/ H/h Variam conforme atividade Acidentes com veículos de transporte de carga Mede a quantidade de ocorrência pela quantidade de veículos carregados Número de ocorrência / veículos carregados Variam conforme tipo de negócio

39 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho em transporte Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Avaria no transporte Medem a participação da avarias em transporte no total expedido Avarias no transporte (R$) / total expedido (R$) Variável Não conformidade em transportes Mede a participação do custo extra de frete decorrente de reentrega, devoluções atrasos no custo total de transporte Custo adicional de frete com não conformidade (R$) / custo total de transporte (R%)

40 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho em transporte Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Acuracidade no conhecimento de frete Mede a participação dos erros verificados nos conhecimentos de frete em relação aos custos totais de transportes. Erros na cobrança (R$) / custo total de transporte (R$) Mínimo de 98,5%

41 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho na gestão do estoques Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Acuracidade do estoque Corresponde à diferença entre o estoque físico e a informação contábil da estoque Estoque físico anula por SKU / estoque contábil ou estoque reportado pelo sistema No Brasil, 95% no Japão 99,95% e nos EUA entre 99,75% a 99,95%

42 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho no atendimento do pedido do cliente Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Volume e % de faturamento Mede a tonelagem e o % de faturamento realizado no período Faturamento real/ programado 100% Produtividade operacional Mede a quantidade de H/h trabalhados para expedição dos produtos H/h / t. Expedida Variam conforme tipo de negócio

43 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho no atendimento do pedido do cliente Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas % de entrega no prazo Mede % de entrega no prazo acordado com o cliente Entrega no prazo / total de entrega realizadas Variam de 95% a 98% Taxa de atendimento do pedido mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo cliente Pedidos integralmente atendidos / total de pedidos expedidos 99,5%

44 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho no atendimento do pedido do cliente Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Pedido perfeito Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do cliente. Deve considerar cada etapa na “vida” de um pedido % Acuracidade no registro do pedido x %Acuracidade na separação x % entregas no prazo x % entregas sem avarias x % pedidos faturados corretamente Em torno de 70%

45 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho no atendimento do pedido do cliente Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Tempo de ciclo do pedido Tempo decorrido entre a realização do pedido por um cliente e a data de entrega. Alguns consideram como data final a data de disponibilização do pedido na doca e expedição Data de entrega menos a data de realização do pedido Menos de 24 horas para localidades mais próximas ou até um limite de 350 KM

46 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho na gestão do estoques Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Tempo de estocagem Tempo da carga da área de produção até sua armazenagem física. Outros consideram da área de produção até seu registro no sistema de controle de estoque e disponibilização para vendas Tempo da disponibilização para venda menos tempo de entrega pela produção 2 horas ou 99,9% no mesmo dia

47 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho na gestão do estoques Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Estoque disponível Quantificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado Receita não realizada devido a indisponibilidade do item em estoque (R$) Variável % estoque indisponível para venda Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de danos decorrentes da movimentação e armazenagem ou absolescência. Estoque indisponível (R$) / Estoque total (R$)

48 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho na gestão do estoques Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Visibilidade dos estoques Mede o tempo para disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa Data hora do registro da informação do material nos sistemas da empresa menos data hora do recebimento físico Máximo 2 horas

49 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Produtividade do armazém Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Pedidos por hora Mede a quantidade de pedidos separados e embalados / acondicionados por hora Pedidos separados / embalados / total de horas trabalhadas no armazém Variam conforme tipo de negócio Tempo médio de carga / descarga Mede o tempo de permanecia dos veículos de transporta nos portões de expedição Hora de saída dos portões menos hora de entrada nos portões Variam conforme tipo de veículo, carga e condições operacionais

50 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho em transporte Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Coletas no prazo Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado Coletas no prazo / total de coletas Variam de 95% a 98% Utilização da capacidade de carga dos caminhões Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados Carga total expedida / capacidade teórica total dos veículos utilizados Dependem de diversas variáveis, mas as melhores práticas estão ao redor de 85%

51 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho na gestão do estoques Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Utilização da capacidade de estocagem Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponíveis em um armazém. Ocupação média em m2 ou posições de armazenagem ocupadas / capacidade total de armazenagem em m2 ou número de posições Estar acima de 100% é um péssimo indicador, pois indica que a área inadequadas para armazenagem estão sendo utilizadas

52 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Desempenho em transporte Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Custo de transporte como um % das vendas Mostra a participação dos custos de transporte nas vendas totais da empresa Custo total de transportes (R$) / vendas totais (R$) Variam conforme tipo de negócio Custo do frete por unidade expedida Revela o custo do frete por unidade expedida. Custo total de transporte (R$) / total de unidades expedidas

53 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Produtividade do armazém Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Custo de movimentação e armazenagem como um % das vendas Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa Custo total do armazém / venda total Variam conforme tipo de negócio Custo por pedido Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos Custo total do armazém / total de pedidos expedidos

54 Indicadores de desempenho logístico
Segurança Qualidade Atendimento Custo Moral Produtividade do armazém Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas Absenteísmo Revela a ausência do empregado ao posto de trabalho Horas de ausência/H/h Variam conforme tipo de negócio Dispensa médica