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Gerenciamento Estratégico do Ciclo de Pedido Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL.

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1 Gerenciamento Estratégico do Ciclo de Pedido Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0) Fax : 44 (0)

2 2 USA2001/sltm Gerenciamento Estratégico do Ciclo do Pedido Agenda l Compressão de Tempo em Supply Chain l Redução de Atividades sem Valor Agregado l Ferramentas de Estruturação para o Supply Chain l Gerenciando interfaces de Supply Chain para Redução do Ciclo do Pedido

3 3 USA2001/sltm Agilidade é a chave Se a década de 80 foi da qualidade e a de 90 de reengenharia, então os anos 2000 serão da velocidade Bill Gates, 1999 the Speed of Thought

4 4 USA2001/sltm O conceito de Velocidade Velocidade=Distância Tempo Para aumentar a velocidade, precisamos comprimir o tempo

5 5 USA2001/sltm Pensamento do Dia Desperdício de tempo difere do desperdício de materiais no sentido de que não há como recuperar o tempo perdido. Henry Ford, 1926

6 6 USA2001/sltm Tempo com Valor Agregado vs. Tempo sem Valor Agregado Uma atividade de valor é aquela que cria um benefício pelo qual o cliente está preparado para pagar Uma atividade sem valor agregado é uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução perceptível pelo cliente dos atributos de produto (p.ex., desempenho, função, qualidade, valor percebido)

7 7 USA2001/sltm Definição da atividade com valor agregado l Uma atividade agrega valor se o cliente se importar com ela. l Uma atividade agrega valor se mudar fisicamente. l Uma atividade agrega valor se criar utilidade de tempo e espaço.

8 8 USA2001/sltm Análise da Cadeia de Valor Inbound Logistics Administração de Materiais Linha de Montagem ArmazenagemTransporte Que atividades agregam valor? Que atividades agregam custos?

9 9 USA2001/sltm Que atividades agregam custo e quais agregam valor? AGREGAM CUSTO Custos de Produção, Armazenagem e Transporte & Custo Temporal do Dinheiro Agregam Valor Utilidade de Tempo, Localização e Forma Estoque de Matéria-prima Produção Produto Final Em Trânsito Estoque Regional Ciclo de Pedido do Cliente

10 10 USA2001/sltm Eficiência e Ciclo do Pedido em Logística Tempo com Valor Agregado = Ciclo de Pedido Total Uma medida típica de eficiência de ciclo do pedido é menos de 10% Em algumas empresas será tão baixa quanto 2% - 5%

11 11 USA2001/sltm Processos criam inventário e atraso WIP Inventário de Produtos Acabados Em trânsito Inventário no Armazém Supply Chain >>>>>>>> <<<<<<<< Cadeia de Processo Ciclo de Pedido na Manufatura Renovação de Pedido no Armazém Processamento de Pedido Transmissão de Pedido

12 12 USA2001/sltm Processamento de Pedido em Ahlstrom Depto Financeiro Célula para Vendas ao Oriente Médio e Extremo Oriente Célula para vendas domésticas Controle de Produção Engenharia Célula para vendas na Europa e América Pedido B. Novo Layout Vendas para Exportação Engenharia R & D Entrada de Pedido Depto. Financeiro Venda de Peças de Reposição Depto. Vendas Domésticas Documentos Expedição A. Antigo Layout

13 13 USA2001/sltm Valor agregado através do tempo 6.2% do tempo de valor agregado no decorrer de uma cadeia de 40 semanas Buffering against business process and variability at each stage - no single buffer is unreasonable Ciclo de Pedido do Fornecedor Entrada de Material Conversão Primária Conversão Secundária Embalagem Expedição Pico do CD Distribuidor Expedição para Cliente 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Semanas no Supply Chain % de Custo Total Agregado por Processos Logísticos

14 14 USA2001/sltm Supply Chain para estofamento de asento automotivo Fornecedor de Fiação Fabricante do Tecido Fabricante do Assento Linha de Montagem Inventário, filas, retrabalho, etc Tempo de Valor Agregado Fluxo de Tempo Físico (dias)

15 15 USA2001/sltm Tempo no Pipeline Tempo Horizontal Tempo horizontal é o TEMPO DE PROCESSAMENTO - i.e., tempo gasto na movimentação, produção, compras, processamento do pedido etc. É uma mistura tanto do tempo de valor agregado quanto do tempo sem valor agregado. Tempo Vertical Tempo vertical é o TEMPO OCIOSO - i.e., tempo gasto em inventário de uma forma ou de outra. É tudo sem valor agregado

16 16 USA2001/sltm Estruturação do Supply Chain Matéria- Prima Semi- Acabados Produtos Acabados Inventário Regional Estoque Local Tempo Vertical (Inventário) Tempo Horizontal (Tempo de Processo) TEMPO HORIZONTAL + TEMPO VERTICAL = VOLUME DO PIPELINE

17 17 USA2001/sltm Estruturação do Supply Chain - um exemplo Mercado Commodity Usuário Final (20) (10) (5) (10) (15) (20) Fiação (15)Tecelagem (10) Tintura & Acabamento (7) (2) Costura (18) Fibra Loja de produtos acabados em fiação Loja de fios Estoque Bruto Tecido Acabado Loja de Matéria Prima Corte Armazém de Produtos Acabados Centro de Distribuição Loja FiaçãoFornecedor de Tecido Fabricante de Roupa Íntima Varejista Duração 60 diasVolume 175 dias Corte (5)

18 18 USA2001/sltm Estruturação do Supply Chain: o efeito da variedade Mercado Commodity Indústria Têxtil Européia Algodão Cru (10) Estoque de Fios (10) Estoque (12) Estoque Tingido (5) Fio Acabado (1) Depósito na Inglaterra (3) Armazém Central de Produtos Acabados Estoque de consignação Europeu (14) (15) (1) (2)(4) (1) (4)(5)(1) (3) Duração - 36 diasVolume dias (30) Preparo e Fiação Trânsito Entrela- çamento TinturaAcabamento

19 19 USA2001/sltm O funil de variedade Matéria-Prima (15) Fio torcido (38) Estoque Bruto (74) Estoque Tingido (6,000) Fio Acabado (15,000)

20 20 USA2001/sltm Variedade através do Tempo Período mais longo é gasto no nível máximo de variedade Maior flexibilidade está disponível quando o produto é genérico Diagrama de variedade ao longo do Supply Chain Semanas ao longo do Supply Chain Número de Variáveis

21 21 USA2001/sltm Interação tradicional no Supply Chain Ação retroativa sequencial Intensa filtragem da demanda real Significativa atividade por lotes Considerável ruído nos padrões de demanda Dependente de previsão Planejamento De Fábrica Inventário de Produtos Acabados do fornecedor Um ou dois Níveis De inventários distribuídos Inventário no Ponto de Venda

22 22 USA2001/sltm Inventário oculta demanda Ponto de Renovação de Pedido Nível de Inventário CD NacionalCD RegionalEstoquista Ponto de Renovação de Pedido Ponto de Renovação de Pedido

23 23 USA2001/sltm % -40% -100% Supply Chains mais longos colocam em risco o fornecedor Consumidor Tempo Capacidade Requerida * Empresa E Empresa A Empresa * Forrester - Industrial Dynamics

24 24 USA2001/sltm Empresa A Empresa B Consumidor Capacidade Requerida 180% 40% 100% Empresa C Empresa B Dinâmica do Supply Chain: O Efeito Forrester Empresa C Empresa A Source: Adapted by Forrester - Industrial Dynamics 1957, 1961

25 25 USA2001/sltm Causas da demanda irregular no chão da fábrica Demanda Independente Pedidos Colocados (A) Demanda Combinada Pedidos Colocados (B) Pedidos Recebidos (A) Políticas de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 5 (quantidade Overpack) (B) Política de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 25 (palete/caminhão) CD1CD2CD3CD4 FÁBRICA CDR 1CDR 2

26 26 USA2001/sltm O efeito da aceleração Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 40% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 40% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 20% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 20% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 10% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 10% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 5% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 5% Cliente Fabricante do Fio Fabricante do Fio Fabricante do Tecido Fabricante do Tecido Fabricante da Vestimenta Fabricante da Vestimenta Varejista (Portanto a distorção aqui) 2x2x2=8 maior do que a variação de mercado Direção da Amplificação do Pedido e da Crescente Incerteza Conforme a onda avança Fluxo Ascendente de Pedidos Fluxo descendente de Materiais

27 27 USA2001/sltm A iceberg da informação Tempo do Ciclo do Pedido Uso / Demanda Real

28 28 USA2001/sltm Equilíbrio do Planejamento P D IC Segunda D:Demanda P:Plano I:Inventário C:Capacidade

29 29 USA2001/sltm Criando um ciclo virtuoso através da resposta rápida Maior lucro do Varejista Melhor retorno sobre espaço em prateleira Mais Negócios para o fornecedor Maior receita de Vendas Maior Lucro do fornecedor Menor Custo Maior investimento em Construção da Marca Menos inventário no varejo Pouca falta de estoque RESPOSTA RÁPIDA Possível Preço Premium Maior atrativo para p Consumidor Melhor utilização da produção e da capacidade logística


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