DEFINIÇÃO DE CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Apresentação em tema: "DEFINIÇÃO DE CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA"— Transcrição da apresentação:

1 DEFINIÇÃO DE CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
ORGANIZAÇÃO VERTICAL ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL PROCESSO

2 ORGANIZAÇÃO VERTICAL GERENTES NÃO ENTENDEM DE SEUS
PRODUTOS E SERVIÇOS. PODEM ATÉ ENTENDER DE SEUS CLIENTES E SUA CONCORRÊNCIA, NO ENTANTO, NÃO COMPREEENDEM COMO FABRICAM, DESENVOLVEM E VENDEM.

3 VISÃO DE MUITOS GERENTES (Desenvolvimento de Produto)
Figura Visão de uma Organização Vertical P + D (Desenvolvimento de Produto) Fabricação Marketing e Vendas

4 O QUE FALTA NO ORGANOGRAMA ANTERIOR?
CLIENTES PRODUTOS SERVIÇOS FORNECEMOS AOS CLIENTES

5 FLUXO DE TRABALHO POR MEIO DO QUAL
DESENVOLVEMOS PRODUZIMOS E ENTREGAMOS. NÃO MOSTRA O QUE FAZEMOS, PARA QUEM FAZEMOS OU COMO FAZEMOS.

6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE PEQUENO
PORTE, A VISÃO VERTICAL NÃO REPRESENTA PROBLEMA. ENTRETANTO, QUANDO A ESTRUTURA TORNA-SE COMPLEXA E A TECNOLOGIA AVANÇA, ESSA VISÃO PODE SER UM SINAL DE PERIGO.

7 PROBLEMAS A HIERARQUIZAÇÃO POSSUI EXCESSIVA ESPECIALIZAÇÃO DE FUNÇÕES.
SURGIMENTO DE PAREDES ORGANIZACIONAIS. DIFICULTANDO COMUNICAÇÃO, SINERGIA E INTERAÇÃO RÁPIDA.

8 PROBLEMAS OBJETIVOS SÃO ESTABELECIDOS DE FORMA
INDEPENDENTE PARA CADA FUNÇÃO. INTERAGIR? SOMENTE PELOS RELATÓRIOS DE ATIVIDADES.

9 PROBLEMAS CADA UNIDADE ATUA DE FORMA INDEPENDENTE.
CULTURA DE ATIVIDADES EM ÁREAS ESTANQUES INDUZ A MOVIMENTAÇÃO INADEQUADA DE GESTORES.

10 PROBLEMAS EMPREGADOS NÃO ENVOLVIDOS, NÃO COMPROMETIDOS
O SETOR DE VENDAS PODE ATINGIR SEUS OBJETIVOS, PORÉM SE NÃO FOR ENTREGUE NO PRAZO, OU NÃO HOUVER LUCRO, O SETOR DE VENDAS FEZ O SEU TRABALHO ??

11 PROBLEMAS QUANDO O GERENTE DAS FUNÇÕES A, B,C VAI
ATÉ O COORDENADOR C PARA SABER PORQUE NÃO PRODUZIU A TEMPO, A RESPOSTA GERALMETE É: “ESTOU AGUARDANDO B”, QUE DIRÁ: “ESTOU AGUARDANDO A”, E ASSIM POR DIANTE.

12 PROBLEMAS NOS BONS E VELHOS TEMPOS DO MERCADO VENDEDOR, ISSO NÃO
IMPORTAVA. UMA EMPRESA PODERIA LANÇAR PRODUTOS DENTRO DO SEU PRÓPRIO RITIMO.

13 PROBLEMAS ATENDER SEUS PRÓPRIOS OBJETIVOS INTERNOS.
ESTABELECER PREÇOS COM MARGENS ADEQUADAS.

14 ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
A HORIZONTALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL MINIMIZA O NÚMERO DE NÍVES HIERARQUICOS. POSSIBILITA ESTAR MAIS PRÓXIMO DO CLIENTE.

15 ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
PROPORCIONA APROXIMAÇÃO DOS TRABALHADORES AO NÍVEL DE DECISÃO. A VANTAGEM PRINCIPAL É TORNAR OS CIRCUITOS DE DECISÃO MAIS CURTOS E RÁPIDOS.

16 ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
EMPREGADOS, MENOS VIGIADOS REVELAM MAIOR CRIATIVIDADE E DISPOSIÇÃO. FAVORECE CRIAÇÃO DE ESTRUTURAS MATRICIAIS, LEVES E FLEXÍVEIS, COM MAIOR DESCENTRALIZAÇÃO DAS RESPONSABILIDADES.

17 ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
MAIOR AGILIDADE NOS MACROPROCESSOS INTERNOS (EFICIÊNCIA E EFICÁCIA). POSSIBILITA AGREGAR VALOR EM CADA ATIVIDADE.

18 VISÃO HORIZONTAL Figura 2.2 – Visão de uma Organização Horizontal

19 O QUE INCLUI ? OS TRÊS INGREDIENTES QUE FALTAM NO ORGANOGRAMA ANTERIOR
CLIENTE PRODUTO FLUXO DE TRABALHO

20 O TRABALHO É REALMENTE FEITO
POR PROCESSOS QUE CORTAM AS FRONTEIRA FUNCIONAIS. MOSTRA RELACIONAMENTOS INTERNOS ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR.

21 AS MAIORES OPORTUNIDADES DE MELHORIA NO
DESEMPENHO ESTÃO NAS INTERFACES FUNCIONAIS. IDÉIAS DE PRODUTOS DO MARKETING PARA A PESQUISA E DESENVOLVIMENTO, A TRANSFERÊNCIA DE UM NOVO PRODUTO PARA A FABRICAÇÃO...

22 UM ORGANOGRAMA TEM DOIS PRÓPOSITOS:
MOSTRA AS PESSOAS QUE FORAM AGRUPADAS PARA EFICIÊNCIA OPERACIONAL. MOSTRA OS RELACIONAMENTOS VERTICAIS.

23 ASSIM, O ORGANOGRAMA É UMA CONVENIÊNCIA
ADMINISTRATIVA VALIOSA. COM MUITA FREQUÊNCIA É O ORGANOGRAMA, E NÃO O NEGÓCIO, QUE ESTÁ SENDO GERENCIADO.

24 A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
SE PROPÕE A PROVER AGILIDADE NOS MACROPROCESSOS INTERNOS, TRATANDO-OS COMO CADEIA DE AGREGAÇÃO DE VALOR, ADAPTANDO-SE ÀS CONTIGÊNCIAS DO MERCADO E FORNECENDO VALOR AO CLIENTE.

25 OS SISTEMAS HORIZONTAIS NÃO APENAS MELHORAM
A VELOCIADE DE REPOSTA AO MERCADO E A CAPACIDADE DA EMPRESA EM PROVER PRODUTOS DE MASSA PERSONALIZADOS, MAS TAMBÉM AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS MACROPROCESSOS.

26 ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
SE A REENGENHARIA ESTÁ CAINDO DE MODA, UM NOVO CONCEITO GERENCIAL ATRELADO A ELA VEM SUBINDO MUITO E COM FORÇA: “A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA PROCESSOS” MICHAEL HAMMER

27 UMA ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA PROCESSOS
FAZ COM QUE TODOS FUNCIONÁRIOS OS ENTENDAM E SE RESPONSABILIZEM POR ELES. (PROPRIEDADE DE PROCESSO) PROCESSOS DECORRENTE DE REENGENHARIA

28 ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL
EMPREGADOS FOCO RESTRITO ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS EMPREGADOS COM VISÃO AMPLA

29 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL PREGAVA
“ESPECIALIZE-SE E CONCENTRE-SE” DIAS ATUAIS (PROCESSOS) VEJA O QUADRO MAIOR E TENHA UM FOCO MAIS AMPLO

30 PREENCHIMENTO DE UM PEDIDO
Gerenciamento do Estoque Expedição Obtenção do pedido do cliente COMO JUNTAR AS PARTES, CRIANDO UM PROCESSO QUE DÊ RESULTADOS

31 POR PROCESSOS, O EMPREGADO TRABALHA
COM OUTRAS PESSOAS, MAS NÃO SEGUINDO ORDENS E SIM EM UM ESPIRITO DE EQUIPE.

32 O CLIENTE ESTÁ NO CENTRO DA ORGANIZAÇÃO
POR PROCESSOS MAIS VALOR - DE FORMA MAIS RÁPIDA CUSTO BAIXO.

33 GESTÃO DE PROCESSOS COORDENA TODAS AS TAREFAS E ATIVIDADES
INERENTE AO PROCESSO.

34 COMO FAZER ? DELIMITAR TODOS OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO, APLICANDO A
METODOLOGIA DE PADRONIZAÇÃO EM SUAS FASES. MAPEAMENTO GLOBAL IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS-CHAVE