Ministro Augusto Nardes Presidente do TCU

Apresentação em tema: "Ministro Augusto Nardes Presidente do TCU"— Transcrição da apresentação:

1 Visão Estratégica para Gestão Pública Voltada ao Cidadão: a visão do TCU
Ministro Augusto Nardes Presidente do TCU Senhoras e senhores aqui presentes, bom dia! Primeiramente, agradeço aos promotores deste evento o convite e a oportunidade de apresentar a visão do TCU sobre a gestão e a governança pública m prol do cidadão brasileiro. Na última década, o TCU vem intensificando seu esforço de diálogo com governantes e gestores públicos e podemos testemunhar que esse diálogo tem grande poder de transformacional da administração pública brasileira. Por isso, uma vez mais agradeço a oportunidade de termos esta conversa. 1ª Jornada Internacional de Gestão Pública Brasília, 13 de março de 2013 1

2 AGENDA O Estado prestador de serviços ao cidadão O problema de agência
Desafio da governança de serviços ao cidadão Nova Estrutura do TCU (Especialização e Coordenação) O que é esperado das instituições públicas Nesta apresentação, iniciarei apresentando a visão da Constituição Brasileira de que o Estado é um prestador de serviços ao cidadão. Em seguida, apresentarei rapidamente o clássico problema de administração chamado “problema de agência” e, então, como podemos analisar a o desafio da governança e da gestão de serviços públicos em prol do cidadão. Diante desse desafio, mostrarei como o TCU está se reestruturando, como foco na maior especialização das unidades técnicas do TCU e sua coordenação por áreas temáticas. Finalmente, veremos o que se espera das instituições públicas e que serão objeto de nossas ações de controle.

3 AGENDA Iniciemos com nosso primeiro tópico.
O ESTADO PRESTADOR DE SERVIÇOS AO CIDADÃO O problema de agência Desafio da governança de serviços ao cidadão Nova Estrutura do TCU (Especialização e Coordenação) O que é esperado das instituições públicas Iniciemos com nosso primeiro tópico.

4 ESTADO-PRESTADOR DE SERVIÇOS
Conceito-eixo da administração pública moderna e positivado na Constituição Federal Art Incumbe ao Poder Público [...] a prestação de serviços públicos. Parágrafo único. A lei disporá sobre: [...] II - os direitos dos usuários; [...] IV - a obrigação de manter serviço adequado. O conceito fundamental desta apresentação é que o Estado brasileiro existe para servir ao cidadão. Somos uma república e, portanto, trabalhamos todos para atender aos interesses dos cidadãos brasileiros. Nesse sentido, o art. 175 da Constituição Federal estabelece que o poder público é um prestador de serviços e está obrigado a prestá-los com qualidade adequada.

5 ESTADO-PRESTADOR DE SERVIÇOS
Implica na mensuração de RESULTADOS dos serviços e na EXIGIBILIDADE de qualidade. Constituição Federal/1988 § 3º do Art A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços; Art São funções institucionais do Ministério Público: II - zelar pelo efetivo respeito dos Poderes Públicos e dos serviços de relevância pública aos direitos assegurados nesta Constituição, promovendo as medidas necessárias a sua garantia. Consequentemente, estamos também obrigados a medir os resultados dos serviços que ofertamos aos cidadãos e a compará-los com rigorosos padrões de qualidade para sabermos se tais serviços são adequados ou se precisam ser melhorados. Essa é uma ideia contida no art. 37, § 3º, inciso I, da Constituição Federal. Essa responsabilidade é tão intensa em nossa Constituição, que ela atribuiu ao Ministério Público a obrigação de zelar pelos direitos dos cidadãos quantos aos serviços relevantes e garanti-los, como dispõe o art. 129, inciso II.

6 ESTADO-PRESTADOR DE SERVIÇOS
Implica definição clara de indicadores fim (efetividade e economicidade) meio (eficácia e eficiência) e metas de desempenho e qualidade. Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. [...] Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com o auxílio do Tribunal de Contas da União, ao qual compete: Nessa linha, o Tribunal de Contas da União, fiscalizador do uso dos recursos públicos de todo tipo, tem dirigido seus esforços para garantir que os governantes públicos estejam comprometidos com a alocação legal, legítima e econômica desses recursos em prol do cidadão, conforme dispõe os artigos 70 e 71 da Constituição. Então, podemos concluir que indicadores e metas claros de eficácia, eficiência, efetividade e economicidade devem ser estabelecidos e acompanhados, de forma a cumprir os objetivos de melhoria de prestação de serviços ao cidadão.

7 AGENDA O PROBLEMA DE AGÊNCIA
O Estado prestador de serviços ao cidadão O PROBLEMA DE AGÊNCIA Desafio da governança de serviços ao cidadão Nova Estrutura do TCU (Especialização e Coordenação) O que é esperado das instituições públicas É aqui que se revela um sério obstáculo chamado “problema de agência”.

8 O PROBLEMA DA AGÊNCIA (AGENTE) (público e privado)
Principal Interesse próprio Agente Delega Interesse próprio Executa Conflito de interesse Assimetria de informação Como já demonstrei por meio de nossa Constituição, o cidadão brasileiro é o PRINCIPAL interessado nos resultados da administração do Estado, pois ele é o destinatário dos serviços públicos. Por meio dos impostos e tributos que paga, os cidadãos brasileiros estão sustentando a máquina pública. E, por meio do seu voto, os cidadãos brasileiros estão, direta ou indiretamente, delegando a AGENTES públicos o poder para gerenciar o Estado. Entretanto, uma vez delegado esse poder, os agentes públicos passam a ter mais informação sobre a gestão do Estado do que os próprios cidadãos, o que chamamos de assimetria de informação. Isto quer dizer que os cidadãos podem não ter informação suficiente para garantir que os AGENTES públicos atuam exclusivamente em prol do interesse público, podendo haver conflito de interesses.

9 O PROBLEMA DA AGÊNCIA (AGENTE) (público e privado)
Como maximizar a probabilidade de que o comportamento (ações) do Agente (altos administradores) seja dirigido pelo atendimento dos interesses do Principal, e não pelos seus próprios interesses ou de outrem? Em síntese, os estudos do problema de agência visam responder a seguinte pergunta: Como maximizar a probabilidade de que o comportamento (as ações) do Agente (os altos administradores) seja dirigido pelo atendimento dos interesses do Principal (os cidadãos) e não pelos seus próprios interesses ou de outrem?

10 O PROBLEMA DE AGÊNCIA Qualquer mandatário é um Agente.
O Principal é a sociedade brasileira, que concede mandato por meio do voto e do sustento da estrutura do Estado para agir em seu nome. Na área pública, o principal é A SOCIEDADE BRASILEIRA, POIS É REPONSÁVEL PELO: VOTO PAGAMENTO DOS IMPOSTOS

11 AGENDA DESAFIO DA GOVERNANÇA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO
O Estado prestador de serviços ao cidadão O problema de agência DESAFIO DA GOVERNANÇA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO Nova Estrutura do TCU (Especialização e Coordenação) O que é esperado das instituições públicas Esse é um problema que o TCU vem estudando profundamente nos últimos anos, ao qual chamamos aqui de o desafio da governança dos serviços públicos ao cidadão. Chamamos assim porque entendemos que a gestão dos serviços públicos precisa ser governada em prol do interesse público, evitando que a gestão sucumba a interesses particulares ou corporativos de quem quer que seja. Que mecanismos podem ser usados para evitar isso?

12 DESAFIOS DA GOVERNANÇA DE SERVIÇOS AO CIDAÇÃO
Um dos maiores desafios – controlar as lideranças Liderança – de onde se origina a governança e a gestão Liderança Institucional - estabelece diálogo e compromissos com a sociedade e os cidadãos e transforma tais compromissos em estratégias e planos. Estratégia e Planos – definem como as pessoas e os processos da instituição são organizados e geridos para obter os resultados em prol da sociedade e dos cidadãos. Um dos mecanismos mais importantes é o de estabelecer controles sobre o comportamento da alta administração (LIDERANÇA) das instituições públicas. A liderança institucional estabelece diálogos e compromissos com os cidadãos e a sociedade, e transforma tais compromissos em estratégias e planos que definem como as pessoas e os processos da instituição são organizados e geridos para obter resultados em prol do cidadão e da sociedade.

13 DESAFIOS DA GOVERNANÇA DE SERVIÇOS AO CIDAÇÃO
Esse conceito, MOSTRADOS NO GRÁFICO, está embutido no modelo Gespública, lançado oficialmente no Brasil em 1995 com o nome de Programa Qualidade e Participação na Administração Pública - QPAP. Será isso apenas uma boa teoria?

14 DESAFIOS DA GOVERNANÇA DE SERVIÇOS AO CIDAÇÃO
Levantamento de Auditoria realizada pelo TCU em 2010 em 255 instituições públicas para avaliar a governança de TI confirmou essa teoria: Instituições com maior envolvimento da alta administração (liderança) – são os que têm os processos de gestão interna mais bem executados. Instituições em que sua alta administração não estabelecida diretrizes claras (políticas, objetivos, indicadores e metas) – processos mal gerenciados e ineficientes, com menor benefício ao cidadão. O gráfico a seguir dá essa dimensão. Nossas auditorias têm demonstrado que não. Por exemplo, em levantamento de auditoria de governança e gestão de tecnologia da informação realizado em 2010, com a participação de 255 instituições públicas, foi possível detectar que as instituições com maior envolvimento da alta administração (liderança) eram aquelas em que os processos de gestão interna eram mais bem executados. Contrariamente, as instituições em que sua alta administração não firmava diretrizes claras (políticas, objetivos, indicadores e metas) eram aquelas cujos processos eram frequentemente mal gerenciados e ineficientes, que certamente custavam mais do que deveriam e produziam menos benefícios para o cidadão.

15 DESAFIOS DA GOVERNANÇA DE SERVIÇOS AO CIDAÇÃO
Este gráfico demonstra a alta correlação entre o comprometimento da liderança e a melhoria dos processos de gestão. Coeficiente de correlação=0,60

16 INSTITUIÇÕES x ESTÁGIOS DO iGovTI
DIAGNÓSTICO DA APF Levantamento – GovTI INSTITUIÇÕES x ESTÁGIOS DO iGovTI

17 CONCEITO DE GOVERNANÇA
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa: Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. Os princípios e práticas da boa Governança Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização, independente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle. O conceito de governança é muito simples: É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.

18 PRINCÍPIOS QUE NORTEIAM AS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
Transparência; Equidade; Prestação de contas (accountability); Responsabilidade corporativa. Para o IBGC, o sistema de governança deve ser norteado por quatro princípios, que são totalmente aplicáveis ao setor público: TRANSPARÊNCIA, implicando que quanto mais informação estiver disponível aos cidadãos, maior será a capacidade dos cidadãos de controlar a instituição pública para que cumpra seu papel e não sucumba a interesses privados. Portanto, a instituição pública deve querer divulgar suas informações, exceto aquelas justificadamente de natureza reservada ou sigilosa; EQUIDADE, implicando que nenhum dos interessados na instituição pública deve ser privilegiado em relação aos outros por causa de interesses espúrios; PRESTAÇÃO DE CONTAS, implicando que a instituição pública deve continuamente prestar contas de sua atuação e dos resultados alcançados aos interessados, especialmente aos cidadãos; RESPONSABILIDADE CORPORATIVA (institucional), implicando que a alta administração deve estar comprometida com a sustentabilidade das instituições públicas, visando sua longevidade, o que inclui também considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

19 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
Há princípios que norteiam as práticas que conciliam os interesses? Sim! ... ... esses princípios estão positivados no ordenamento jurídico brasileiro ...

20 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
Princípios da Administração Pública: Planejamento e Controle (DL200/1997, art. 6º) Transparência e publicidade (CF, art. 37 e LRF) Moralidade (CF, art. 37) Impessoalidade (CF, art. 37) Economicidade (CF, art. 70) Legalidade (CF, arts. 37 e 70) Legitimidade (CF, art. 70) Eficiência (CF, art. 37) Eficácia e efetividade (L10180/2001, arts. 7º, III, 20, II) etc. Esses mesmos princípios também aparecem na legislação pública federal há muito tempo, às vezes com outros nomes, mas com o mesmo conteúdo conceitual. São conceitos como planejamento e controle, transparência e publicidade, moralidade, impessoalidade, economicidade, legalidade, legitimidade, eficiência, eficácia, efetividade e outros.

21 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
Práticas de governança: (principais) Planejamento Institucional (missão, objetivos, indicadores, metas e alocação de recursos) Comitês estratégicos (Negócio, RH, TI etc.) Excelência de pessoal e descentralização Gestão de Riscos Controles internos Publicação de planos, portfólios e resultados Avaliação de desempenho individual e institucional Auditoria Interna Controle Externo (CN com auxílio do TCU) Todos esses termos são conhecidos deste distinto público, mas quero ressaltar que o nosso ordenamento jurídico é rico em orientações práticas sobre como governar e gerir bem para produzir resultados para o cidadão. É assim que já temos orientações normativas sobre o planejamento institucional, o que inclui a definição de missão, objetivos, indicadores, metas e alocação de recursos; também temos orientações para a formação de comitês estratégicos e de ética, para investir em excelência de pessoal e na descentralização de atividades materiais e acessórias, para manter um sistema de controle interno, para publicar e divulgar planos, portfólios e resultados, para realizar avaliação sistemática de desempenho individual e institucional, para proceder auditorias internas e para que o Congresso Nacional exerça o controle externo com auxílio do TCU, entre outros mecanismos.

22 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
A Por essa razão, não nos faltam normas ou mecanismos para governar e gerir bem. Mas, segundo nossos levantamentos indicam, falta maior comprometimento da alta administração em utilizar essas normas e mecanismos para governar bem. De modo algum o TCU está dizendo que a alta administração deve assumir a execução das atividades de gestão das instituições públicas. Longe disso. O que realmente estamos dizendo é que a alta administração deve estar focada na obtenção de resultados institucionais voltados para o cidadão e para a sociedade. A partir disso, ela deve estabelecer as diretrizes e políticas dos serviços que serão oferecidos e definir os objetivos, indicadores e metas desses serviços. E, por último, ela deve, com auxílio das estruturas de controle interno e de auditoria interna, assegurar-se que as áreas designadas para gestão dos processos de negócio criaram e mantêm controles internos e gestão de riscos para garantir: que estratégias e planos são concebidos, executados e atualizados; que informações e conhecimentos necessários para a operação do negócio são gerenciados e protegidos; e que pessoas adequadas e processos otimizados são combinados eficientemente para produzir o melhor resultado final ao menor custo.

23 RESPONSABILIDADE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO RESPONSABILIDADE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO “A responsabilidade por aspectos específicos de recursos organizacionais pode ser delegada para os gerentes da organização. Entretanto, a prestação de contas (accountability) pelo uso desses recursos de forma efetiva, eficiente e aceitável na organização permanece com a alta administração e não pode ser delegada”. (adaptado da NBR ISO/IEC ) A delegação de aspectos específicos é salutar na Administração Pública. Porém a prestação de contas é de responsabilidade da alta administração.

24 AGENDA NOVA ESTRUTURA DO TCU (ESPECIALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO)
O Estado prestador de serviços ao cidadão O problema de agência Desafio da governança de serviços ao cidadão NOVA ESTRUTURA DO TCU (ESPECIALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO) O que é esperado das instituições públicas Trata-se realmente de um grande desafio estimular toda a Administração Pública Federal a efetivamente praticar esses conceitos constitucionais, legais e normativos. As auditorias de conformidade legal são importantes, mas elas não são suficientes para estimular governantes e gestores. Por essa razão, o Tribunal está dando mais um passo na evolução em nossos métodos de trabalho: o aprofundamento da estratégia de especialização.

25 DESAFIOS PARA O CRESCIMENTO
Reforma do Estado; Estabilização monetária; Racionalização do gasto público; Responsabilidade Fiscal; Desenvolvimento da Infraestrutura; Reformas tributária e política; Transparência e Governança Pública. O Tribunal considera que há alguns desafios para o crescimento do País. A Transparência e a Governança são desafios para o crescimento

26 PREOCUPAÇÃO DA INTOSAI COM GOVERNANÇA
A função das Entidades de Fiscalização Superiores (como é o caso do TCU no Brasil) é avaliar a eficácia dos processos de governança, gestão e controles dos seus jurisdicionados. (INTOSAI* ISSAI 9100 Governança) *INTOSAI – entidade que congrega as EFS do mundo A Governança é preocupação internacional, conforme demonstra a norma da INTOSAI

27 GOVERNANÇA NA ESTRATÉGIA DO TCU
Planejamento Estrsatégivo TCU GOVERNANÇA NA ESTRATÉGIA DO TCU MISSÃO VISÃO Controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública RESULTADOS Contribuir para melhoria da gestão e do desempenho da Administração Pública Contribuir para transparência da Administração Pública Coibir a ocorrência de fraudes e desvios de recursos Condenar efetiva e tempestivamente os responsáveis por irregularidades e desvios PESSOAS E INOVAÇÃO PROCESSOS INTERNOS ORÇAMENTO E LOGÍSTICA Governança e desempenho Fortalecer cultura orientada a resultados Intensificar ações que promovam a melhoria da gestão de riscos e de controles da Administração Pública Aprimorar as ações de controle voltadas à melhoria do desempenho da Administração Pública Intensificar ações de controle para combate ao desperdício de recursos públicos Promover a melhoria da governança do TCU Desenvolver cultura de inovação Otimizar o uso de TI na gestão do TCU A revisão do Plano Estratégico do TCU para já incluiu a estratégia de especialização com foco em governança e desempenho. Parcerias Tempestividade e seletividade Aprimorar o relacionamento com o Congresso Nacional Assegurar razoabilidade no tempo de apreciação dos processos Desenvolver competências gerenciais e profissionais Intensificar e aprimorar o uso de TI nas ações de controle Atuar em cooperação com a Administração Pública e com a rede de controle Atuar de forma seletiva e sistêmica em áreas de risco e relevância Estruturar a gestão do conhecimento organizacional Assegurar adequado suporte logístico às necessidades do TCU Transparência Induzir a Administração Pública a divulgar informações de sua gestão Intensificar a comunicação com a sociedade Facilitar o exercício do controle social Modernizar e integrar as práticas de gestão de pessoas Assegurar recursos para modernização do TCU

28 REFERENCIAL ESTRATÉGICO
Missão: controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade. Visão: ser instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública. No plano estratégico, a nossa missão sofreu ajuste e trouxe a perspectiva da contribuição para o aperfeiçoamento da Administração Pública (oportunidade de contribuir para a melhoria da governança)

29 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ampliar a Especialização das Unidades Técnicas Sistematizar o provimento de informações relevantes para o Congresso Nacional, por meio de relatórios periódicos por função de governo Criar alinhamento com as Comissões Temáticas do Congresso Nacional A ESPECIALIZAÇÃO DAS UNIDADES TÉCNICAS TAMBÉM FOI CONTEMPLADA NO PLANO ESTRATÉGICO DO TCU, COMO UM DE SEUS OBJETIVOS. 29

30 ESPECIALIZAÇÃO NO TCU PRECEDENTES DE SUCESSO SERUR (especializada em recursos) SECOB (especializada em obras) SEFIP (especializada em atos de pessoal) SEFID (especializada em desestatização) SEFTI (especializada em Tecnologia da Informação) HAVIA PRECEDENTES DE SUCESSO EM TERMOS DE ESPECIALIZAÇÃO DO TCU

31 ESPECIALIZAÇÃO DA ESTRUTURA DO TCU
Coordenações Temáticas Serviços Essenciais ao Estado Desenvolvi-mento Nacional Infraestru-tura Área Social MELHORIA DA GOVERNANÇA E DA TRANSPARÊNCIA SISTEMATIZAR RELATÓRIOS SETORIAIS PARA: SOCIEDADE CONGRESSO NACIONAL Para alcançar a nossa missão e nossos objetivos, promovemos uma evolução na estrutura do TCU, ampliando a especialização de nossas secretarias e sua coordenação por áreas temáticas, que permitirá: melhoria da governança interna e indução da governança e transparência governamental. O encaminhamento de relatórios sistêmicos para o Congresso e sociedade sobre a qualidade dos serviços essenciais prestados ao cidadão (FIS-SAÚDE; FIS-EDUCAÇÃO, ETC.)

32 TEMÁTICAS – SERVIÇOS ESSENCIAIS AO ESTADO
Defesa Nacional e Segurança Pública Administração do Estado Pessoal Tecnologia da Informação Aquisições Logísticas Para se ter uma ideia da nova estrutura, são as seguintes Secretarias que atuam na área de Serviços essenciais ao Estado

33 TEMÁTICAS - ÁREA SOCIAL
Educação, Cultura e Desporto Previdência, Trabalho e Assistência Social Saúde Para se ter uma ideia da nova estrutura, são as seguintes Secretarias que atuam na área Social

34 TEMÁTICAS - DESENVOLVIMENTO NACIONAL
Desenvolvi-mento Econômico Meio Ambiente e Agricultura Fazenda Nacional Macroavaliação Governamental Para se ter uma ideia da nova estrutura, são as seguintes Secretarias que atuam na área de Desenvolvimento Nacional

35 TEMÁTICAS – INFRAESTRUTURA
Obras Aeroport. e Edificações Obras Rodoviárias Obras de Energia e Saneamento Obras Portuárias, Hídricas e Ferrov. Desestat. e Regulação de Transp. Desestat. e Regulação de Energia e Comunic. Admin. Indireta RJ Para se ter uma ideia da nova estrutura, são as seguintes Secretarias que atuam na área de Infraestrutura

36 NOVA ESTRUTURA DA SEGECEX Secex Estados Nordeste
SERUR COESTADO COSOCIAL CODESENV COINFRA SecexDefesa SecexEduc SecexDEcon SecexEstatRJ Unidades especializadas SecexAdmin SecexSaude SecexFazenda SecobEdif Selog SecexPrevi SecexAmb SecobRodov Sefti Secex Estados Nordeste Semag SecobEnergia ESSA É A NOVA ESTRUTURA DA SEGECEX, COM COORDENAÇÕES E SECRETARIAS ESPECIALIZADAS Sefip Secex Estados Norte SecobHidro SefidTransp Secex Estados CO e Sul SefidEnergia Secex Estados Sudeste

37 DIÁLOGO COM AS INSTITUIÇÕES INTERNACIONAIS E DO GOVERNO
Temos intensificado o diálogo para contribuir com o aperfeiçoamento da governança pública: Apresentações do tema governança pública no âmbito federal, estadual e municipal; Discussão internacional do tema governança pública buscando boas práticas aplicáveis ao Brasil (apoio OCDE) Proposta ao Governo de Decreto definindo requisitos de governança para a administração pública federal Casa ivil TCU Nessa linha de ação, aproveito para informar que temos mantido excelente conversação com a Casa Civil, a qual tem recebido com muita simpatia e interesse a proposta de criação de normas para governança pública.

38 OUTRAS DIRETRIZES IMPORTANTES RELACIONADAS À GOVERNANÇA
Realização de auditorias coordenadas (tribunais de contas e EFS); AVALIAÇÃO DA GOVERNANÇA AMBIENTAL NA AMAZÔNIA (envolverá as EFS dos países e os Tribunais de Contas dos estados brasileiros da Amazônia) AVALIÇÃO DA EDUCAÇÃO – ENSINO MÉDIO (envolverá os Tribunais de Contas dos estados brasileiros) Incremento da participação do TCU junto a organismos internacionais (OLACEFS, INTOSAI, ETC.) O TCU presidirá a OLACEFS pelos próximos três anos (possibilidade de disseminar os avanços de governança nos países membros, da América Latina e Caribe) TCU As auditorias coordenadas e a participação na OLACEFS são oportunidades reais de disseminar o conceito de Governança no plano nacional e internacional.

39 AGENDA O QUE É ESPERADO DAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
O Estado prestador de serviços ao cidadão O problema de agência Desafio da governança de serviços ao cidadão Nova Estrutura do TCU (Especialização e Coordenação) O QUE É ESPERADO DAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Como conclusão, refletiremos sobre o que o TCU espera das instituições jurisdicionadas, em termos de governança.

40 PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
NO ÂMBITO ESTRATÉGICO Alta administração comprometida com estruturas de governança com foco em resultados Sistema de controle interno atuante Auditoria interna atuante Gestores comprometidos com: avaliação de riscos criação de controles internos de processos finalísticos Carta de serviços ao cidadão Indicadores e avaliação de resultados para o cidadão As instituições tem papel fundamental na construção da estrutura de governança que favorece a produção de resultados para o cidadão. Isto começa pelo estabelecimento de políticas e diretrizes e prossegue na definição dos objetivos, indicadores e metas institucionais. São definidos pela alta administração e consolidados no plano estratégico institucional, com apoio dos gestores internos. Em segundo lugar, é necessário garantir que o sistema de controle interno seja atuante sobre a instituição e que sejam realizadas as auditorias internas necessárias, conforme os riscos detectados, de modo que a alta administração esteja sempre consciente das principais vulnerabilidades da instituição para comandar seu tratamento tempestivo. Em terceiro lugar, é necessário investir na seleção de gestores internos que estejam efetivamente comprometidos com a avaliação dos riscos de que os objetivos institucionais não sejam alcançados e que sejam capazes de criar e desenvolver controles internos suficientes para tratar tais riscos, especialmente sobre os processos críticos de negócio. Em quarto lugar, é essencial que a instituição defina a sua Carta de Serviços ao Cidadão para que saiba exatamente em que focalizar seus esforços de qualidade de serviço. Finalmente, é absolutamente essencial que a alta administração pessoalmente acompanhe os indicadores de resultados para o cidadão, avaliando eventuais distorções e comandando a sua pronta correção junto aos gestores da instituição. Essas são as principais características de uma boa governança no nível institucional e elas farão parte de nossas ações de controle com bastante frequência.

41 OBRIGADO! Novamente agradeço a honrosa oportunidade de lhes falar e coloco o TCU à sua disposição para continuarmos conversando sobre como podemos entregar mais e melhores serviços ao cidadão brasileiro. Deixo também o pensamento de um grande sábio sobre a construção de resultados positivos. Obrigado.