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AULA 25-04 Estudando com ProfªMs Simony. ESTILOS DE DECISÃO As pessoas diferem em relação a duas dimensões: a maneira de pensar (racionais e lógicas ou.

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1 AULA Estudando com ProfªMs Simony

2 ESTILOS DE DECISÃO As pessoas diferem em relação a duas dimensões: a maneira de pensar (racionais e lógicas ou intuitivas e criativas) e a tolerância a ambiguidade (algumas pessoas têm necessidade de estruturar as informações de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo).

3 ESTILOS DE DECISÃO Tolerância a ambiguidcade Maneira de Pensar Alta Baixa Racional Intuitivo Analítico Diretivo Conceitual Comportamental

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5 Modelo Vroom Este modelo foi originalmente descrito por Victor Vroom e Philip Yetton em seu livro de 1973 intitulado Liderança e Tomada de Decisão. Mais tarde, em 1988, Vroom e Arthur Jago, substituiram o sistema de árvore de decisão do modelo original por um sistema especializado baseado em matemática. O modelo de decisão Vroom-Yetton-Jago fornece uma estrutura útil para identificar o melhor estilo de liderança a adotar para a situação que você está enfrentando.

6 Compreender o modelo: Quando você se senta para tomar uma decisão, o seu estilo e o grau de participação de sua equipe, que você precisa são afetados por três fatores principais: Qualidade da decisão – O quão importante é chegar à solu ç ão correta ? Quanto maior a qualidade necess á ria decisão, mais você deve envolver outras pessoas na decisão. Compromisso subordinado - O quão importante é o engajamento de sua equipe para a decisão? Quando mais pessoas precisam abra ç ar a decisão deve-se aumentar os n í veis de participa ç ão. Restri ç ões de tempo – Em quanto tempo você tem que tomar a decisão? Quanto mais tempo você tem, mais você tem o luxo de incluir outras pessoas, e de usar a decisão como uma oportunidade para teambuilding.

7 Estilos de Lideran ç a Espec í ficos A maneira que estes fatores impactam você ajuda a determinar o melhor estilo de liderança e tomada de decisões a ser usada. Vroom-Jago distingue três estilos de liderança, e cinco diferentes processos de tomada de decisão que você pode considerar: Este é um modelo útil, mas é muito complexo e de longo fôlego. Use-o em situações novas, ou as que têm características incomuns: Usando-o, você rapidamente vai adquirir um feeling para a abordagem certa podendo usa-lo em circunstâncias mais habituais. Para determinar qual destes estilos e processos é o mais apropriado, há uma série de sim e não que você se perguntará sobre a situação, permitindo a construção de uma árvore de decisão com base nas respostas.

8 Estilo: Autocrático - você toma a decisão e informa os outros da mesma.Existem dois processos separados para tomada de decisões em um estilo autocrático: Processo:Autocrático 1 (A1) - você usa as informações que você já tem e toma a decisão 2 autocrático (A2) - você consulta os membros da equipe sobre informações específicas e uma vez que você as tem, você toma a decisão. Aqui você não precisa necessariamente dizer-lhes para que a informação é necessária. Estilo:Consultivo - você coleta informações do time e então toma a decisão. Processo: Consultivo 1 (C1) - você informa os membros da equipe o que você está fazendo e pode, individualmente, pedir opiniões, no entanto, o grupo não é reunido para discussão. Você toma a decisão. Consultivo 2 (C2) - você é responsável pela tomada de decisão, no entanto, vocês se reúnem como um grupo para discutir a situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar sugestões. Estilo:Colaborativa - você e sua equipe trabalham em conjunto para chegar a um consenso. Processo:Grupo (G2) - A equipe toma uma decisão em conjunto. O seu papel é principalmente facilitador e ajudar a equipe a chegar a uma decisão final que todos concordem.

9 Para determinar qual destes estilos e processos é o mais apropriado, há uma série de sim e não que você se perguntará sobre a situação, permitindo a construção de uma árvore de decisão com base nas respostas. Há sete perguntas no total: Use a figura abaixo para seguir suas respostas através da árvore de decisão e identificar o melhor processo de decisão para as suas circunstâncias. Em alguns cenários, você precisará responder a todas as perguntas.

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11 RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL Todas as decisões requerem uma interpretação e avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionadas, processadas e interpretadas. Quais são os dados importantes para a tomada de uma decisão? A resposta fica por conta da percepção de quem toma a decisão. Frequentemente surgem distorções de percepção que podem potencialmente gerar vieses nas análises e nas conclusões.

12 RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL A tomada de decisões ocorre em reação a um problema. Existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. O que é problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. Dessa forma, o conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da pessoa.

13 COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS? 1. Definir o problema 2. Identificar os critérios para a decisão 3. Atribuir pesos específicos e cada um desses critérios 4. Desenvolver alternativas 5. Avaliar as alternativas 6. Escolher a melhor alternativa

14 PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO Definição do Problema: Muitas decisões mal tomadas têm origem na não-identificação do problema ou em sua definição equivocada. Identificação dos critérios de decisão: Definição do que é importante para decidir. É aqui que entram no processo interesses, valores e outras preferências pessoais do tomador de decisões

15 PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO Peso dos Critérios Identificados: Raramente todos os critérios identificados têm importância igual. Definição das alternativas possíveis: Apenas uma lista de alternativas sem uma avaliação Avaliação das alternativas: Avaliação crítica de cada uma das alternativas com a indicação de pontos fortes e fracos. Cálculo da Decisão Otima: É feito avaliando-se cada alternativa em relação aos critérios ponderados e selecionando-se aquela que tiver pontuação maior

16 FERRAMENTAS DE APOIO A DECISÃO

17 Técnicas de apoio à decisão sucintamente as técnicas quantitativas mais conhecidas. Análise de prós e contras. Matriz de prioridades. Árvores de decisão. Matriz de resultados. Sistemas especialistas. Análise do Ponto de Equilíbrio. Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e lucros e ajuda os tomadores de decisão a determinar se um determinado volume de vendas resultará em prejuízo ou em lucro. A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão conheça o preço da unidade do produto vendida (P), o custo variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CF T ). Retorno sobre o Investimento. Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma porcentagem do capital investido e viabiliza comparações entre empresas de ramos iguais ou diferentes. Análise Marginal. A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a otimizar lucros ou minimizar custos. A análise marginal lida mais com o custo adicional do que com o custo médio de uma determinada decisão. Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos, fazer acordos trabalhistas e planos de expansão, esta técnica emprega modelos matemáticas para analisar conseqüências de decisões. O tomador de decisão esboça especificamente como serão tomadas as decisões e atribui probabilidades a todos os resultados possíveis. A análise se concentra em prever se será alcançado um acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua natureza específica. Programação Linear. Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a alocação de recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades competirão por recursos escassos e que existe uma relação linear entre o problema e o objetivo. Teoria da Fila. Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o custo do serviço para manter esta fila. Em situações como a de determinar quantas bombas são necessárias nos postos de gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.

18 O MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS É CONSTITUIDO POR OITO PROCESSOS: MASP É um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões. Este método é peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. Este método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. Este método é usado pelas organizações como abordagem para solução de problemas, geralmente associados a resultados que desviam do padrão esperado de desempenho, e aos quais se dá, genericamente o nome de problema.

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20 1 - Identificar Nessa etapa você deve definir claramente o seu problema (não - conformidade) para atacá-lo nas etapas posteriores. Ferramentas utilizadas: Brainstorming, Análise de Dados Históricos, Pareto, Histogramas. 2 - Observar Momento de se realizar uma observação profunda sobre o problema em questão para que a etapa posterior de análise possa ser efetuada com o máximo de informações possíveis. Ferramentas utilizadas: Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito. 3 - Analisar Na etapa de análise do problema o objetivo é descobrir as suas possíveis causas fundamentais. Atacando as causas, será possível solucionar o problema de forma eficaz. Ferramentas utilizadas: Questionários, Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito, 5 porquês. 4 -Planejar / Plano de Ação Nesta etapa é elabora o Plano de Ação (pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, métodos de execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação.

21 5 - Agir Neste momento é só colocar tudo em prática, então mãos a obra. 6 - Verificar Aqui é feito o controle das ações, é verificado se os planos de ação e cronogramas foram executados e se seus resultados foram satisfatórios em atender as demandas iniciais. Ferramentas: Análise de dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção. 7 - Padronizar Uma vez que a solução do problema foi alcançada é importante padronizar o seu sucesso, o objetivo é evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se você teve um problema na inspeção de matérias - primas porque não existia um procedimento formal e cada funcionário recebia os produtos sem algum critério, então é o momento de na solução você mapear, documentar e implementar esse processo. Ferramentas: Formulários, procedimentos, vídeos, fluxogramas, palestras e treinamentos. 8 - Concluir Este é um momento para gestão do conhecimento, documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexão como insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. É através da conclusão e raciocínio que nós e as organizações conseguimos melhorar continuamente.

22 Árvore de decisão Exemplo 22

23 PREMISSAS DO MODELO 1. Clareza do Problema – O problema está claro sem ambiguidades 2. Conhecimento das Opções – É pressuposto que o tomador de decisões pode identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis e que esteja ciente de todas as consequências possíveis para cada alternativa. Clareza das preferências – A racionalidade assume que os critérios e alternativas devem poder ser classificadas e ponderadas para refletir a sua importância.

24 PREMISSAS DO MODELO 4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão são constantes e que os pesos atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo. 5. Ausência de Limitação de Tempo ou Custos – O tomador de decisões racional pode obter todas as informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe não haver limitações de tempo ou custos. 6. Retorno Máximo – O tomador de decisões racional irá escolher a alternativa que resulte no máximo valor percebido.

25 O Indivíduo e a tomada de decisão A maneira como um indivíduo apreende e interpreta a Informação depende da sua experiência, dos seus valores, das suas aptidões, das suas necessidades e das suas expectativas. Temos tendência para reter os dados que são compatíveis com as nossas convicções e as nossas ideologias, e o que nos convêm. Côte, N. e outros – Individu, groupe et organization

26 MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar idéias novas e úteis. Essas idéias devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas para o problema ou oportunidade presente. O valor mais óbvio da criatividade está em ajudar o tomador de decisões a identificar todas as alternativas viáveis

27 Limitações à racionalidade na tomada de decisão Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico, consistente e sistemático que a racionalidade infere. Esses desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon. De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as pessoas usam princípios heurísticos para simplificar o processo de tomada de decisão. 27

28 COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES Boa parte das decisões no mundo real não segue o modelo racional. As pessoas se contentam em encontrar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em vez de buscar a alternativa ótima. As escolhas costumam ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa óbvia. A maioria das decisões é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescrições.

29 LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido mais facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.

30 LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação de racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado.

31 LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE Identificado um problema começa a busca por critérios e alternativas de solução. A lista de critérios é enorme. O tomador de decisão vai identificar, então, uma lista com as escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. A solução final vai representar uma escolha satisfatória, não a ideal.

32 ERROS E VIESES

33 O QUE SÃO HEURISTICAS? Conforme a definição de Bazerman (2004, p. 7), são estratégias simplificadoras ou regras práticas que as pessoas se utilizam ao tomar decisão. Para Hammond, Keeney e Raiffa (2008, p. 165) são "rotinas inconscientes para lidar com a complexidade inerente da maioria das decisões". O QUE SÃO VIESES? São interferências no processo de tomada de decisão que atuam nas heurísticas de modo a deturpar a realidade percebida (TVERSKY e KAHNEMAN, 1989). Tversky e Kahneman (1989) afirmam que os decisores tomam decisões baseadas em um limitado número de princípios heurísticos que reduzem a atividade de analisar probabilidades e opções a condições simplificadas. Contudo, estas heurísticas apesar de úteis podem levar a grandes erros sistemáticos, que são os vieses

34 Excesso de Confiança Os indivíduos que têm habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maiores probabilidades de superestimar sua capacidade e desempenho. Assim, quando um funcionário aprende alguma coisa a probabilidade de ele demonstrar excesso de confiança é menor. Também há maior probabilidade de que o excesso de confiança surja quando os membros da organização tratam de problemas fora de área que dominam.

35 VIÉS DE ANCORAGEM Tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado esse ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Em nossa mente há um peso descomunal em relação às primeiras informações. As âncoras são muito utilizadas por profissionais como publicitários, executivos, políticos, corretores de imóveis, advogados.

36 VIÉS DE CONFIRMAÇÃO Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Tendemos a aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, as informações que levantamos possuem um viés de confirmação das opiniões que já tínhamos anteriormente

37 VIÉS DE DISPONIBILIDADE Tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Os executivos quando fazem avaliações anuais costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários meses atrás.

38 VIÉS DA REPRESENTATIVIDADE Avaliamos a chance de um acontecimento tentando ajustá-la a uma categoria pré-existente Se três candidatos de uma mesma universidade forem mal em uma entrevista a tendência é de avaliarmos que todos os candidatos daquela universidade também irão mal. Os executivos frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando –o com o sucesso de um produto anterior.

39 ESCALADA DO COMPROMETIMENTO A escalada do comprometimento é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. As pessoas aumentam seu comprometimento com cursos de ação malsucedidos quando se vêem como responsáveis pelo fracasso. Elas dobram seus esforços para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e para não ter de admitir que cometeram um engano.

40 ERRO DE ALEATORIEDADE O processo de tomada de decisões fica prejudicado quando tentamos captar sentido em eventos aleatórios. O principal prejuízo ocorre quando transformamos padrões imaginários em superstições.

41 VIÉS DE COMPREENSÃO TARDIA É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Quando algo acontece e temos uma informação precisa de seu resultado, parece-nos muito mais claro que esse resultado era óbvio. Aparentemente não somos capazes de lembrar com precisão o que pensávamos que ia acontecer em relação a um evento antes de conhecer seus reais resultados. Esse viés reduz a nossa capacidade de aprender com o passado.

42 INTUIÇÃO A tomada de decisão intuitiva é um processo gerado pelas experiências vividas. Esse processo funciona como complementar ao processo racional. A intuição é utilizada quando: 1) existe um alto nível de incerteza; 2) há poucos precedentes em que se basear; 3) variáveis menos previsíveis cientificamente; 4) fatos limitados; 5) fatos não indicam o caminho a seguir; 6) os dados analíticos não são muito úteis; 7) há muitas alternativas com boa justificativa; 8) quando há pouco tempo e muita pressão para a decisão.

43 DIFERENÇAS INDIVIDUAIS A tomada de decisões caracteriza-se pela limitação da racionalidade, pelos erros e vieses humanamente comuns e pelo uso da intuição. Além disso, há diferenças individuais como estilos de decisão e sexo.

44 LIMITES ORGANIZACIONAIS A própria organização apresenta limites para as decisões. Os executivos, por exemplo, tomam as suas decisões levando em conta os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas da empresa para atender às normas formais e para se adequar aos limites de tempo impostos pela organização. Decisões tomadas anteriormente também funcionam como limites para as novas escolhas.

45 LIMITES ORGANIZACIONAIS Sistemas de recompensa – o sistema de recompensa da organização influencia os tomadores de decisão ao lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em termos de resultados pessoais. Regulamentações formais: programando as decisões, as organizações podem conduzir as pessoas a altos níveis de desempenho sem precisar de anos de experiência que seriam necessários sem os regulamentos. Limites de tempo impostos pelo sistema: As organizações impõem prazos para as decisões. Muitas decisões precisam ser tomadas rapidamente para manter4 a competitividade e a satisfação dos clientes. Precedentes históricos: as escolhas que fazemos hoje são em grande parte resultado das escolhas que fizemos há anos.


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