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Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades: Desenvolvimento de protótipo. Paulo Santos - GINF 18/94 - 1998 Orientador: Prof. Doutor António Palma dos.

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2 Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades: Desenvolvimento de protótipo. Paulo Santos - GINF 18/ Orientador: Prof. Doutor António Palma dos Reis

3 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos2 / 27 Pontos da tese a apresentar 4 1. A necessidade de inovar (2.1.) 4 2. A gestão do processo inovativo (2.2.) 4 3. As fases do processo inovativo (2.3.) 4 4. O grupo PKO na AutoEuropa (3.) 4 5. O protótipo (3.4.) 4 6. Inquérito (4.) 4 7. Conclusões (5.) PKO - Produkt Kost Optimiurung – Optimização de custos do produto

4 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos3 / A necessidade de inovar Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, Muda-se o ser, muda-se a confiança; Todo o Mundo é composto de mudança, Tomando sempre novas qualidades. Camões, séc. XVI

5 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos4 / A mudança a nível social 4 No recenseamento britânico de 1910 uma família que empregasse menos de 3 criados era considerada como «classe média inferior». (Drucker, 1995) 4 Nos EUA o número de pessoas a trabalhar no sector da educação é superior ao número de pessoas a trabalhar na agricultura. Naisbitt (1982)

6 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos5 / A importância da inovação 4 Mais de 84% das empresas de todo o mundo consideram que a inovação é mais crítica para o sucesso dos seus negócios do que era há 5 anos atrás. Little (1998) 4 É necessário aproveitar as ideias e oportunidades que surgem. As grandes mudanças são, regra geral, mudanças que já aconteceram. (Drucker, 1995).

7 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos6 / As dificuldades da inovação 4 Em PME a necessidade de sobreviver no dia-a-dia dificulta o olhar para o futuro (Simões, 1997). 4 Em empresas grandes a dificuldade está nas guerras entre departamentos (Midler, 1993).

8 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos7 / A gestão do processo inovativo 4 Nível estratégico - enquadramento –Criação de infraestruturas –Uso de indicadores –Acordos de cooperação –Clientes 4 Nível táctico - objectivo –Metodologias –Ferramentas

9 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos8 / As fases do processo inovativo 1.Desenvolvimento de ideias 2.Selecção de ideias e especificação da solução 3.Análise e concepção da solução 4.Implementação 5.Operação e revisão

10 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos9 / O grupo PKO na AutoEuropa 4 Objectivo: Reduzir custos 4 Critérios de selecção de ideias 4 Grupo multi-disciplinar 4 Complexidade –Número de ideias previsto: 800 –Fornecedores: >400 –Conjuntos de peças: >1500 –Departamentos de engenharia: >20

11 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos10 / Desenvolvimento de ideias

12 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos11 / Selecção de ideias e especificação da solução 4 Diminuição do número de variantes de ventoinhas

13 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos12 / Análise e concepção da solução Alteração dos parafusos

14 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos13 / Implementação Taxa de Sobrevivência - Pesquisa 30% - Ford - VW 24% - Fornecedor 17% - Anál. Valor 12% - BenchMark 2%

15 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos14 / Operação e revisão 4 Foram reduzidos os custos afectando pouco a qualidade do veículo. 4 O número de ideias foi de Identificaram-se as fontes de ideias mais proveitosas. 4 Melhorou-se o processo inovativo

16 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos15 / O protótipo: A base de dados para o apoio à gestão de ideias Utilizadores simultâneos. Partilha da informação Produção de relatórios individualizados Preparar reuniões de trabalho Controlar a evolução das ideias Controlar orçamentos

17 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos16 / 27 Exemplo da base de dados Os valores foram alterados

18 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos17 / 27 Pesquisa e selecção de ideias

19 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos18 / Inquérito 4 Situar o caso práctico 4 30 alunos de MBA representando um vasto leque de organizações portuguesas. 4 Análise das respostas 4 Análise de cluster com caracterização de atitudes face à inovação

20 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos19 / Conclusões do inquérito (1/3) 4 Na geração de ideias, os métodos mais usados são a assinatura de revistas e as ideias vindas dos clientes. 4 A intuição, os estudos de viabilidade e a análise financeira e de risco são os principais métodos para a selecção e especificação de ideias

21 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos20 / Conclusões do inquérito (2/3) 4 Na concepção da solução é dada mais importância às equipas multi-disciplinares. 4 Na implementação, as técnicas mais usadas são os gráficos de Pert, os diagramas de Gant e os testes de mercado. 4 Das ferramentas de operação e revisão, o melhoramento do produto é a técnica mais usada mas, regra geral, não é a única

22 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos21 / Conclusões do inquérito (3/3) 4 A inovação é vista como tendo muita importância no sector de actividade, na empresa e para o futuro da empresa. Porém o uso de indicadores sobre inovação não é muito alargado. 4 A importância da inovação na empresa é habitualmente inferior à importância da inovação no ramo de actividade.

23 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos22 / Atitude face à inovação - análise de cluster 4 Organizações passivas - Usam só a análise de custos, as revistas e a intuição. 4 Organizações observadoras - Não utilizam ferramentas de apoio à implementação e recorrem mais a revistas e a melhoramentos. 4 Organizações activas - Usam a maior parte das ferramentas e metodologias disponíveis em simultâneo.

24 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos23 / Conclusões (1/4) 4 A inovação deve-se centrar nos factores críticos de sucesso da organização; 4 O apoio da gestão de topo e a existência de grupos organizados para a inovação influenciam o seu sucesso; 4 Pequenos sucessos iniciais apoiam a credibilidade do grupo de inovação;

25 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos24 / Conclusões (2/4) 4 As ideias com maior qualidade são aquelas que vêm das pessoas com maior conhecimento sobre o assunto. 4 Uma boa filtragem inicial possibilita a obtenção de uma relação elevada entre o número de ideias consideradas e o número de ideias implementadas;

26 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos25 / Conclusões (3/4) 4 É fundamental ser capaz de coordenar todo o processo e controlar em que ponto está cada proposta. 4 A revisão é o que permite a aprendizagem sobre o próprio processo inovativo.

27 27 de Janeiro de 1999Paulo Santos26 / Conclusões (4/4) 4 O sistema permitiu coordenar todos os esforços, reduzir o tempo das reuniões, gerir mais ideias e identificar mais bloqueios, atrasos e oportunidades. 4 Estes sistemas recomendam-se para organizações com uma certa dimensão que pretendam inovar numa área crítica da sua actividade.


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